晏平:管理体系全面学华为,要增加员工收入提高他们自信|“致知100人”第37期

原标题:晏平:管理体系全面学华为,要增加员工收入提高他们自信|“致知100人”第37期

搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第37期(点击进入专题)

本期嘉宾:广西玉柴机器集团有限公司董事长 晏平

“我希望在我的使命内,把玉柴的整个水平不断往前推,这是我最大的心愿。”广西玉柴机器集团有限公司董事长晏平说。

2005年,晏平担任玉柴集团的董事长。上任后,他带领集团去产能,结构重组,二次创业转型升级,将玉柴集团发展成中国最大的独立柴油机制造企业。晏平的目标并不止于国内最好的发动机,他还想带领公司对标世界一流企业。

2014年起,晏平大规模引进海外专家,加强管理变革咨询,带领团队走出国门,看同行看世界,对比差距,对标学习。今年6月份,玉柴集团引进华为做管理变革咨询,拉开玉柴体系再造的序幕。晏平表示,如果没有强大先进的体系,再好的人才、再好的设备也产生不了最好的竞争力。

“玉柴的文化,非常朴素,非常接地气。因为土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度超过任何企业,他们都期望这个企业好,干部员工非常勤奋、朴素、热爱企业。”

除了下大力气在玉柴人才的引进、管理的变革、体系的再造,晏平也非常用心地建设玉柴的企业文化,他认为这是玉柴不败的法宝之一。

广西玉柴机器集团公司董事长晏平与搜狐财经对话

搜狐财经&经济杂志:在你担任玉柴掌门人前,并没有制造业这方面的相关经历,你上任之后是如何从容驾驭这个企业的?

晏平:来玉柴之前,我在铁路工作,应该说是跨行,而且跨度比较大。玉柴是个典型的制造业企业,和铁路的管理、核心竞争力的建设,完全不同。刚到玉柴,对我最大的挑战,就是对行业的熟悉,对企业的熟悉,对玉柴真正面临的市场的熟悉。

第二点,我自己提出要尽快地熟悉玉柴产业的竞争力、玉柴的市场、玉柴的人才结构以及玉柴的战略,这些对我一片空白。

2005年5月,我到玉柴担任集团公司董事长,2005年10月底又兼任股份公司的董事长,我用半年多时间,熟悉大量玉柴的基础情况,特别是对玉柴存在的危机做比较准确的判断。所以我自己要对它熟悉,干部员工也要对我熟悉,更重要一点是行业,比如配套的主机厂,产品的服务对象,他们根本没听说过我的名字。我上任以后首先出访他们。

第一让大家熟悉我,第二我要熟悉市场,第三是我对企业本身的战略,企业未来竞争力的建设,人才的构成,玉柴未来三到五年战略的基本定位,必须要有一个基本的判断。我来的时候玉柴还不到100亿的规模。后来提出“三年再造一个玉柴”,这是当时的背景。

还有一个最重要的问题,即人才结构的问题。玉柴干部基本上都是土生土长的,企业的竞争最终还是人才的竞争。唯独让我最欣慰的是,玉柴的文化很好,非常朴素、非常接地气。正因为是土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度,我认为超过任何企业,他们都期望这个企业好,干部员工非常勤奋,非常朴素,非常热爱企业。

所以说我到玉柴来,我认为一是带着这种压力,第二,也带着忐忑的心态,第三,很敬畏当时组织赋予我的权力和责任。

搜狐财经&经济杂志:今年,玉柴引进了华为管理变革的咨询,这方面你有什么体会?

晏平:从2014年提出二次创业,我就一直在思考我国制造业和世界制造业的差距。那几年我们大规模地派干部团队到全球学习,和美国、德国的一些公司展开战略层面的合作,才能真正看到这种差距。

作为董事长,就要分析到底差在什么地方,人才不用说,我认为最重要还是整个体系的差距,我们整个体系还处在非常低的水平。而整个体系的建设,靠玉柴现有的团队,没办法完成。我们最近学习很多华为的经验,任正非先生早在20多年前,引入IBM的咨询公司,投入几十个亿的资金把华为的整个体系做根本性的彻底性的变革,在20年前,这是非常伟大,有超前远见。

人才可以引进,可以花重金,但是体系的建设,特别是全体系再造,我说心里话,玉柴没有这个能力。2014年以后,我就开始大规模引进海外的专家,专家分两类,一类就是纯工程师类的,一类就是从日本丰田、本田退下来的他们的高级管理人员,来帮助玉柴加强管理系统变革。

当时我们最多引进了八个日本专家,每个专家配三个助手,从精益制造开始,对玉柴的制造体系进行颠覆性的改革。 2018年以后,我们拿玉柴现有的管理水平对标全球的一流企业,我们认为差距仍然很大,我们引进华为,让华为给玉柴做诊断。

在这个过程中,我也在选择,当时一个是选择IBM,另一个选择华为,最后我决定无论花多少钱,要引进华为。第一,华为的基因和血脉具有浓浓的中国血统,任正非是我非常佩服的一个企业家。第二,华为通过实战来上升到理论指导,我认为是最成功的,所以以华为的进入,拉开玉柴整个体系再造的序幕。

华为这批专家来了两个多月,给我们非常大的帮助,非常深刻的启示。在他们专家的指导下,玉柴完全有信心具备建设世界一流企业的基础。但是必须要强化整个体系再造,对战略进行重大调整,对核心的干部员工观念进行颠覆性的转变。

如果我们真能在华为的指导下,学习到它整套的管理办法,玉柴才真正具备赶超世界,向世界一流企业靠近的能力。

如果没有先进的体系,再好的人才,再好的设备,也产生不了最好的竞争力。有了这种认识,我们才把整个工作重点做重大调整。从重研发、重企业文化建设,重自身内部的变革,到重体系再造,需要全球的资源和经验,不懂没关系,去学,现在最大的挑战是来自我们自身的干部团队。

所以2014年以后,走出世界,看世界,走同行,看同行,我们的差距真的很大。我感觉中国的制造业基础和世界比,真的不是一两年的事情,任重而道远。像玉柴这种企业,更应该放下身段,向世界先进企业学习,花大力气在管理上、在体系上、在人才的引进和使用上。

搜狐财经&经济杂志:对于引进的人才,你如何把他们留住,发挥他们最大的价值?

晏平:如何让他们内心热爱玉柴,从人格上得到最大的尊重,实现他们的理想,这对我来说是最大的问题。要用得好,留得住,有成就感,玉柴一定能做到,而且一定会做得很好。我要下大力气,亲自去推动、主导制定一系列文件。

这个要做不好,玉柴建设成世界企业还是空话,靠自身培养人才,远远不能满足需要,必须持之以恒,大规模引进。

搜狐财经&经济杂志:你是如何带领玉柴的管理团队向世界一流企业学习的?

晏平:我派了几百名干部到欧洲,到不同领域让他们去看,对标德国制造业,回来后我们自身变革,我主要抓了这么几点:

第一,在我们体系制度,就是机构变革,对生产系统进行重大变革,人均劳动力效率极大提高,普通员工的收入也得到极大提高。第二,内部组织机构重大重组,变化最成功的就是组建底下的事业部,包括后市场部,我们把它看成玉柴的产品整个生命周期。

通过变革以后,员工收入翻番增加,员工状态发生根本性的变化,这是我自身不断的变革。那么我们对人力资源,对研发体系,销售体系,质量体系这种变革,在不断推进。实际上都瞄向世界一流。对标欧洲,我们的加工设备好于欧洲。玉柴建设的智能化工厂,基本上能代表我国装备制造业最先进的水平。

下一步管理是不是也能够对标一流企业,那就看我的团队如何。我跟同事说,不懂没关系,首先要对标,要看到自己的差距,向他们学习。

搜狐财经&经济杂志:你如何带领玉柴走绿色工业化的发展道路,如何看待内燃机和新能源的动力之争?

晏平:可持续发展实际上对制造业提出一个非常高的标准,从企业自身的生产来说,必须要走这条路。在这种问题上,我跟管理团队说,我们的产品要走出国门,不要走歪门,不要走捷径,要脚踏实地。

关于内燃机工业和新能源的关系,这是比较有意思的话题,前两年在个别政策误导了新能源的发展,所谓的纯电动车、锂电池,以为取代了燃油发动机就是环保,它是完全错误的。

新能源也要看生命周期,用充电式的纯电动车,它的电源总的生命周期是不是环保的。第二,如果片面的倡导取消燃油发动机,全部由新能源替代,我认为它是误国误民的,在前两年,在行业里面很多人说中国别搞内燃机了,如果当时那么做,就拱手把这个机会让给海外的企业了。未来几十年内,传统的动力还是主导地位,成熟的有条件的应该用新能源,但并不是说纯电动。

我在全国两会上,给总理也提过建议,不如把补贴用于新能源核心技术的研发,我们首先要掌握核心技术。比如现在的电池、控制系统、新能源的新材料和商业模式,我国应该推动几家具有能力建设新能源核心技术的企业和科研机构。

搜狐财经&经济杂志:2013年,国内机械制造业遭遇了低谷,你当时提出以转型升级为核心的二次创业,目前取得了哪些成果?

晏平:2013年,国家的拉动需求明显下降,如果还按照这种思路去做,玉柴的路就越走越窄。所以我提出二次创业,转型有取有舍。

我现在规模400个亿,但是我放弃了200多个亿,也就是我现在400亿和原来400亿是完全不同的,比如石油下游的产品,它的安全度是非常非常低,所以我们退出很多领域。

第二,我们想制造业或者玉柴的出路,总是跟在别人后面,到底想跟多久?现在中国的工业体系如果要超越全球,就要变革创新,集团公司的产业如何做强、做大,舍得才能取得,我放弃很多,这种关闭在腾挪的过程中,并不影响集团公司的生存,而且让玉柴生存更加健康。

从这五六年过来看,我化解了一批风险,退出一批效率很低的企业产业,引进人才,重构产业结构,重新调整战略,现在玉柴的这种健康度、从容度,以及对未来的信心,完全不一样。

现在玉柴已经开始赶超世界一流,我前几年不能这样说,现在我认为我具备这个能力。

搜狐财经&经济杂志:从这两年的市场竞争来看,发动机行业处于快速的发展之中,你如何看待未来发动机行业的竞争格局?

晏平:我们在欧洲、在中国建立研发中心,从我们做这么多平台的产品来说,我们研发的手段和研发设施应该是全球最好的,但是研发流程、研发管理,我认为是中等水平,这次我们华为引进的首先就是研发体系。

中国内燃机现在有100多家,将来真正能够进入竞争力的,符合国家排放的,我估计也不会超过十家。当这些标准提高以后,国家法规越来越严格,集中度越来越高。这种趋势对玉柴这种企业来讲利大于弊。

玉柴在这个过程中,我认为具备了赶超世界一流水平,也能够和世界一流企业同台去话语权。管理上,我们还是有差距,任重而道远。但是我们有信心,也看到了方向。

搜狐财经&经济杂志:你觉得一个非常健康的企业应具备哪些特点?

晏平:健康企业,首先要赚钱,不赚钱养活不起工人。第二,企业一定要有效率,追求效益很重要,第三,企业自身的战略,一定要非常准确,企业的文化要非常接地气,这个文化是像水,无处不在,水能载舟,也能覆舟,企业文化也要与时俱进,我说玉柴的文化一定要非常简单。

搜狐财经&经济杂志:你在平常的时候会如何建设团队,与员工相处?

晏平:我每天在玉林,晚上跟大家打球,生活非常简单。我不抽烟,不喝酒,应酬很少,晚上接待客人很快,一般七点前搞完,七点以后再打球到九点。我在玉林天天跟他们打羽毛球,把高管组织在一起,又出汗又团队建设。这就是我说的企业文化,以人为本,落地文化,以身作则。

搜狐财经&经济杂志:你觉得企业家精神表现为什么?

晏平:从我个人体会来说,要做好一个企业,首先要有境界,要有追求,企业掌门人,就应该有这种境界。再有确实要听得进不同的建议。第三个,天外有天,理性一点。再有就是用心爱这个企业。

我对员工、对团队用心,他们就很开心。最后,企业真的要有效益,我要给他们收入,让他们经济上有自信。

创新永远在路上,我要观察动态,接受新鲜事物。我今年快60了,但我不能僵化,要僵化了就不能当领导了。

(搜狐智库原创稿件,转载请注明:转载自搜狐财经与经济杂志联合打造的“致知100人”系列访谈。)

陈启宇:中国药企要由创新驱动,抗癌药物是未来研发重点 |“致知100人”27期

王均豪:大型企业必须多元化,企业家内涵在于他的生活意义|“致知100人”28期

田国强:如果企业激励制度做得不好,勤快人就会变成懒人|“致知100人”29期

胡葆森:成功企业有清晰价值观;房价不会大涨,也不会大跌|“致知100人”30期

对话谢毅:诚信和品质是公司生命线,对中国经济充满信心 |“致知100人”31期

陈湖雄:不要过度追捧风口,每个行业都能诞生世界级企业|“致知100人”32期

对话沈国军:企业发展一定要顺势而为,满足市场的需求|“致知100人”33期

对话魏东:网约车新玩家会不断入场,但不会再有混战|“致知100人”34期

对话项兴初:未来汽车业态将发生巨变|“致知100人”35期

丁远:越是对外开放的行业,竞争力越强;企业不要惧怕竞争|“致知100人”36期返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。
阅读 ()
免费获取
今日搜狐热点
今日推荐