侯毅回答“盒马里”:盒马“忽大忽小”背后的逻辑是什么?

原标题:侯毅回答“盒马里”:盒马“忽大忽小”背后的逻辑是什么?

盒马鲜生创始人兼CEO

上个周末,盒马的首个购物中心“盒马里·岁宝”在深圳罗湖区正式开业,这个面积4万平方米的社区型购物中心,是继盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、Pick`n go之后,盒马落地的又一新业态,也是目前营业面积最大的一个。

今年以来盒马接连推出小业态模式,曾让外界一度以为,这些投资成本更低、坪效更高的小业态将成为盒马未来更为侧重的方向,而盒马里的开业则打破了这一认知,人们不由得想问,“忽大忽小”的盒马到底是怎么个逻辑?

关于盒马如何思考线下店的价值,布局七大业态的逻辑,与阿里各BU之间的关系等诸多外界关心的问题,侯毅一一作答。

在参加完当天的开业仪式,侯毅接受了包括钛媒体在内的媒体采访,全程带着笑的他无时不刻透露着喜悦,这与盒马里开业当天的火爆有很大关系。

“刚才下载盒马APP排队排了几十人,给我们带来拉新。今天开业我们这个店线下的流量增加了50%,那销售规模一定是大幅度增长,线上的流量会大幅度增加。所以1+1不等于2,是远远大于2的。所以对盒马鲜生来讲也一样,这个mall对我们太有价值了。” 侯毅如是说。

“盒马里·岁宝”开业当天的盛况

盒马里这个项目是于两年前开始筹建的,当时盒马的思考是,仅仅是让消费者一日三餐吃上美味是远远不够的,还要解决消费者日常生活中各种各样的需求。

所以最早盒马在上海的上海湾店,尝试做了美容、美发、美甲、健身、亲子、修理、保洁、洗衣等等社区生活所需的配套服务。在上海经过了将近一年多的迭代以后,盒马认为这个业态是可以用互联网去改造,而这也社区服务就是如今盒马里中“超级服务台”的雏形。

在这个基础上,盒马进一步想,是否可以做一个本地生活的综合体,去年,岁宝百货与盒马达成战略合作后,岁宝百货将超市业务交给盒马,商场内的超市陆续改装为盒马鲜生,在盒马里诞生之前,这家商场的二楼就是盒马鲜生。随后双方的合作进一步深化为对整个购物中心的改造,也就有了现在的盒马里。

而随着盒马里的就位,盒马的业态增至七个,所覆盖的场景也从此前的三个增加到四个。

具体来说,盒马首先想要解决的是消费者的一日三餐问题,而对应不同的商圈、不同的人流密度、不同的消费能力,盒马又做出了四个业态去匹配,在核心位置是盒马鲜生,在郊区是盒马菜场,在镇上是盒马mini,而城市中没有被以上业态覆盖的区域则通过盒马小站。

盒马想要覆盖的第二个场景,就是消费者在上班期间的需求,包括早餐、午餐、下午茶,盒马F2(fast&freshmade)就是基于这个场景,提供办公室所需的饮料、零食等商品。

在这个基础上,盒马还在思考,大部分上班族每天有一到两个小时在路上,这个场景会有什么需求,于是就有了在路上的业态,盒马pick’go,来解决快速购物问题,让上班族能随手在路上卖到早饭、饮料等商品。

而盒马里则是盒马在以上三个场景之外,想要去覆盖的第四个场景:社区场景,解决消费者在周六周日,在家的场景下的综合需求,涵盖餐饮、外卖、亲子、社区服务、日常服饰类消费等需求。

做这个业态的基础,是盒马认为,在经过几年在互联网化零售的探索下,已经具备去改造一个购物中心的能力。

“盒马里·岁宝里的盒马鲜生店,一年时间我们积累了大概周边三公里五万多会员,我们在想这些会员能不能给所有线下实体店提供精准的流量跟精准的会员营销,所以我们去尝试,发现相当有效。大家看到隔壁的培训班,今天第一天就开班了,为什么?店还没开,我们已经在线上把这些课程卖出去了。隔壁我们还有个共享教室,如果没有互联网技术,资源不能共享的话,形成不了共享教室。”侯毅说道。

对周边商家来说,盒马鲜生为他们带来了流量,同时通过互联网技术,让他们可以与消费者进行互动并获得线上订单,而盒马也可以把这些到店体验的消费者变成自己盒马APP的会员,这是盒马里之于盒马的价值。

不同于很多百货、购物中心,盒马里把大部分的面积都给到了餐饮、亲子等体验类消费,这样一来坪效是远不如传统百货的,在侯毅看来,实体店的价值一定是体验价值,以及把这些体验聚拢起来的价值。

在大量体验取代卖货以后,整个mall的综合效率要怎么提高,侯毅的答案是,通过互联网把流量引到线上去,所以盒马里的规划更多是出于线上跟线下一体化的考虑,而不是仅仅看线下的产值。

“从5G时代来看,实体店在线下的价值一定要想明白,线下的价值如果不能最大化的时候,加一些线上的价值给它,会不会产生更大的价值。比如说在线上我们会有一部分收益,也可以给我们的物业方、商家一些分成,这是对他额外的收入,也可能这个收入未来会很大很大,我现在不知道。所以这样的mall出来以后我认为它的营收模式、商业模式、对坪效的理解,都会发生翻天覆地的变化。”(本文首发钛媒体,作者 | 谢康玉)

以下为采访实录,略经钛媒体编辑、删减:

提问:在阿里最新一季财报中,说盒马在实施多形式的零售策略,引入新的计划来改善用户体验,这个新的计划是否是指盒马里,盒马里是否有可复制性?

侯毅:因为整个盒马鲜生我们已经有将近两百家店,其中很多是开在mall里面,这些mall都需要用今天盒马里成熟的技术和成熟的经营理念,我们去给他们赋能。我相信只要我们把这个模式一旦迭代成功,盒马未来有可能我们会变成更多意义上的盒马里出来,我们会快速的看见。今天开了第一家,过不了多长时间你会在全国各地看到类似的案例出来。

提问:盒马鲜生曾经被质疑过品控问题,从盒马鲜生到面积更大的盒马里品控会怎么做?

侯毅:因为我是shopping mall,跟盒马鲜生自营还是有本质区别。盒马鲜生我们是建了一支很强大的品控团队,我们在基地、在供应商源头进行全程溯源管控,目前基本还是可控的。

盒马里是个社区mall,其实mall我们很难进入品控范围,比如我对餐饮深度介入进去,目前至少整个行业也不现实。但我们可以通过合同的契约关系,我们对进入的供应商进行市场调研、鉴别,让这些优质的供应商进入整个盒马体系。我相信他们对品牌的珍惜,我相信大家跟盒马一样是有共识的,所以他们一定会很珍惜这个品牌,把品控做好。同时我们也通过盒马消费者的反馈、评价,有效监督合作伙伴之间的品控质量,一旦出现问题,我们一定是毫不留情,我们保证品质第一。

提问:盒马的边界在哪里,不变的商业逻辑在哪里?

侯毅:问了一个很好的问题,阿里巴巴马老师有一句名言“因为相信,所以看见”。因为我们相信新的消费者诞生以后,尤其80后、90后成为消费主流以后,他们需要不一样的产品和不一样的服务、不一样的体验,我们愿意为这些消费者创造新的东西。

第二个,我们也相信新的技术诞生以后,它一定会对零售的效率、体验的效率发生质的变化,我们愿意去尝试。所以从盒马的边界来讲,我们的边界:第一个我们今天这么巨大的生鲜采购的供应链,我们能不能通过各个业态的组合,让供应链的效能发挥到极致,这是第一个,有可能我们还会发展出新的业态出来。

另外一个,我们这些3公里的会员变成盒马的忠实会员以后,我们了解他们,他们也了解我们,我们想在三公里范围里,我们能够提供更多的服务给他们。今天我们仅仅是mall的服务,我们相信有一天一定会跨出这个mall,为所有的实体零售企业提供给消费者服务。今天没有跨出,不等于未来不跨出,我们相信今天的盒马在本地生活所提供的服务和产品跟外卖企业我们相信是截然不一样的。我们相信只要消费者有新的需求存在,我们一定会努力创造新的不一样的价值。

举个例子,今天你在任何一个外卖店定餐,你需要一个饭店一个饭店的订,到了盒马里这个mall你可以一下子定两个饭店的东西,同时给你送,企业就会好很多。所以这些改变是实实在在发生的,我们认为只要消费者有需求,我们尽可能了会通过努力会创造更好的消费价值,更好的消费体验。所以从这个角度来说,我们也没什么边界,只要消费者要我们就会去努力。

提问:您有一个观点是“社区购物中心,还是一片蓝海”,您对这片蓝海市场的理解是什么?盒马在其中的核心竞争力或优势是什么?

侯毅:第一个为什么讲今天是片蓝海,其实今天mall行业的经营状况相当惨烈。大概1/3基本上是濒临倒闭的状态,真正好的mall大概也就18%到20%的水平,绝大部分mall已经是严重过剩。

我们为什么说是超级蓝海,因为今天的消费者是完全变了,今天消费者来到mall,并不是今天为了购物才来,更多地是休闲、娱乐、体验、生活的必须。所以今天购物型的mall我们认为需要彻底改变一下,更多是要体验型的mall,而体验跟生活服务我们需要站在消费者角度,重新去构建这样的品类,我们重新创造一批新的IP出来。

刚才我们看到的虫虫绘本,这样一种业态,既能培养小孩读书的习惯,又提供0到8岁小孩的休闲场所,外婆外公带着小孩在里面坐两个小时,陪他一起读读书,这种环境原来是没有的。原来是带着小孩没地方去,现在可以带着两岁小孩、三岁小孩到我们这边坐下来喝喝茶,看看书,你可以买,你也可以不买,既给他提供一个很好的休闲场所,又给他提供一个教育培训的场所。老人带小孩原来在马路上逛街没地方去,今天你给他(们)一个场所。

所以今天的需要,是我们站在今天新的消费需求上,我们重新定义,重新构建这个mall,这个mall仅仅是我们的尝试,并且我们认为还很不够,我们还会去一代一代地迭代、一代代培养,我们来做这件事情。

我相信这条路,从这几天开业情况来讲,消费者还是完全认可我们这个努力的方向,但这不是我们的终局,仅仅是我们走向新消费、构建新零售的一步。这是第一个问题。

提问:盒马从2018年的舍命狂奔,到2019年的保命狂奔,目前盒马是什么样的状态?

侯毅:今天还是不讲盒马了好吧,我们下次有机会跟大家聊聊盒马。但是我今天想讲一点,今天我们真正的从心里特别特别开心,我们的店长特别的开心,因为这个mall的火爆给线下店带来巨大的流量,包括线上流量。刚才下载盒马APP排队排了几十人,给我们带来拉新。今天开业我们这个店线下的流量增加了50%,那销售规模一定是大幅度增长,线上的流量也带来大幅度增加。所以1+1不等于2,是远远大于2的。所以对盒马鲜生来讲也一样,这个mall对我们太有价值了。

提问:盒马里这个新业态,是不是意味着盒马向平台化的方向去走了,原来自营的商品或者自营的品牌,未来将会是怎样的角色?另外新业态的分利方式是否和过去不一样了,岁宝和入驻商家的分利模式是怎样的?

侯毅:“盒马的演变之路”,比如大家知道盒马云超,已经有了很好的成绩,我相信再给盒马两年时间,可以获得更好的成绩。快销品我们销售增长非常快,这是一个完全电商的东西。

第二个,我们这次刚刚上线了叫“产地量贩”。完全这个商品从基地直发消费者的,上线一个月销售也是相当火爆,我们给消费者提供不一样的场景和服务,这也是一个完全平台化的东西。

第三个,我们的“吃好点”,我们提供顶尖食材的平台,这也是平台化的东西。所以盒马未来是什么,盒马未来是满足盒马覆盖的这些消费群,提供多样化的服务和产品。所以盒马的未来一定是个超级APP,超级平台,今天所有的线下的最大价值是提供低成本持续不断的流量,变成线上线下全场景的流量。今天盒马里社区mall大家看到这么火爆,盒马APP在排队下载,很低成本。如果你线上拉拉新你试试看,巨大的成本。

所以未来的5G时代,谁能把体验的流量汇聚到你的APP之上,未来这一定是APP之王,所以盒马的终极目标,我们希望把线下的流量转变成盒马的流量,为消费者提供线上跟线下的不一样的服务。对一些电商领先的品类,我们就按电商模式做,盒马已经尝试,就是在电商模式做。今天的基地农业的核心品类,我们就是产地量贩,我们按这种模式做。所有的线下实体店我们认为最核心的,它是我们互联网时代最大的低成本的流量来。

提问:盒马在社区mall里面提供很多的到家服务,但社区更多强调居民社交的属性。未来我们会在公共服务方面有哪些突破,来吸引我们的社区居民进一步到店体验?当进入社区场景中后,盒马里将扮演什么样的角色?

侯毅:我认为到店跟到家,是消费者基于不同生活方式时候的不同需求,不能说到家一定好,到店就不好,也不能说到店一定好,到家一定不好。基于盒马里来讲,如果要吃一个餐饮,肯定到店吃好吃。但是今天家里面我要请人吃饭,增加两个菜,有可能是到家好。所以实体店零售的效率一定不如电商,这是客观规律,不能否定。说我做了“到店好”以后,实体店的第二春又诞生了,我从来不这么认为。

实体店在互联网时代、在5G时代,它的清晰定位,我认为就是几大点:第一它的品牌价值,盒马里3公里的社区mall,开业后,我相信一个月内基本周边的人都知道了,如果你纯粹做电商很难很难,第一个品牌的价值跟传播。

第二对品牌的认知,你里面增加大量老百姓需要的日常休闲、体验,这是一个社交的场所。我这个店里面做了各种各样的社交,原来我们计划在顶楼做一个宠物乐园,希望养狗的人士在旁边坐专业电梯,把狗带到楼上,让宠物有各种各样的比赛,宠物的好玩,甚至一些宠物的治疗、托管等等,但是它这个顶楼不能开。

这些尝试为什么呢,我们希望让宠物的爱好者有个社交的场所,大家比赛比赛,大家秀一秀。所以实体店的价值一定是体验价值,一定是把它聚拢起来的价值。如果纯粹从这个角度来讲,它的坪效一定不如原来购物型的好,这是实体店的商业模式的最大痛点,坪效不行。我们做做调整,租不起这个价格的,最好都是卖黄金的,告诉大家原来这家店有十个卖黄金的,因为黄金值钱,要十个卖黄金的吗,后来我们把它缩小成两个卖黄金的。

所以大量体验进来以后,这个mall的综合效率怎么提高,要提高坪效,就通过互联网引到线上去,这是价值最大化的方法。所以今天的盒马里我们更多是线上跟线下一体化的考虑,而不是仅仅看线下的产值。

比如说隔壁让他去买上课的课程表,在线上买的效率远远比线下的高,我把他线上买的切下来培训,这对他来说是最好的模式,盒马提供很多流量给他。

所以从5G时代来看,实体店在线下的价值一定要想明白,线下的价值如果不能最大化的时候,加一些线上的价值给他,会不会产生更大的价值。

比如说在线上我们会有一部分收益,也反馈给我们的物业方(分成),这也是你的商铺,我们也给你一些利润,商家特别欢迎,这是对他额外的收入,也可能这个收入未来会很大很大,我现在不知道。

所以这样的mall出来以后我认为它的营收模式,商业模式对坪效的理解,都会发生翻天覆地的变化,更多的站在消费者的角度去构建而不是站在收益最大化的角度去构建。原来站在收益最大化的角度去构建的mall,未来可能会面临死掉,因为没人会来,这是你自己赚钱,消费者不喜欢,就像一个mall出现十个做金铺的一样的道理。

提问:盒马里跟岁宝之间是怎样的关系,在这个项目里各自的分工和责任是什么?

侯毅:这件事情对我们来讲也在尝试,盒马里跟岁宝是战略合作伙伴关系,曾经岁宝的12家超市全给了盒马,改成了盒马鲜生。

第二阶段,我们就是帮助它的百货公司改成社区mall,从规划、设计到互联网的运营、共享,这都是阿里巴巴巨大的人力、物力投进来。我们做这个项目将进一两百家软件公司在做,因为它是各种品类线全部要重构,所以我们花了巨大的代价。

所以这个角度来讲,我们希望未来这个路走得更多一点,让岁宝所有的shopping mall是不是全部改版本,或者我们再走出去在广东地区为其它的mall进一步去进行去改,这个都是要看我们这个mall的发展。因为另外开业这几天好,不等于一直好,所以对我们来讲还是要半年到一年的阶段,不断地调整优化。最后,来看最佳模式是怎样,到今天为止我们仅仅是个开始。

提问:您刚才说综合坪效跟综合效率,跟租户还有跟业主之间的盈利方式。以前大家都是租金模式跟扣点模式,现在这个模式是不是有变化?

侯毅:首先mall收益方式,作为线下mall来讲我们也没什么变化,无外乎两种,一种是租金模式,一种扣点模式,扣点+保底模式,这个不会变化。

关键是线上这部分增量我们怎么来看,所以增量对我来讲是和岁宝一起的增量,而不是盒马的增量。如果未来能产生一些收益的话,我们一定是和岁宝共享收益的,所以我们希望改变岁宝的收入结构,让它更多愿意引进更多低收益的体验性东西,因为很多空间都浪费掉了,原来都可以租钱,现在做体验中心,做了好多休闲的地方,只有线上这块的增量大幅度增加以后,岁宝的收入才会更好、更健康。

当然线下mall生意很好,它本身收入也是相当不错的。所以从这个角度来讲,我们认为没有多大的挑战。未来线上这部分的收益我们怎么去平衡相互之间的关系,从我们的角度来讲,我们更多希望合作方多拿一点,他们才有信心跟我们走得更远。

提问:盒马怎么突破业主、品牌方、运营商、供应链四方的利益,去统筹他们进行数字化的?

侯毅:大家知道,我现在又有个新的头衔,“阿里巴巴数字农业事业群的总裁”,我们联合了阿里巴巴13个BU,这些BU部门都是我们的组成部分:天猫、淘宝、菜鸟、支付宝等等,包括钉钉。我们一起来研究从产地到餐桌,从产品到商品到品牌整个过程的产业互联网,跟我们消费互联网的有机融合。这是全世界没人做的事情,产业互联网跟消费互联网融合在一起,C2B如何实现,这是今天所有的中国新一代互联网要考虑的问题。

下一次我们有机会请大家来,讲消费互联网跟产业互联网之间怎么深度融合,垂直一体化,这个项目我们已经在开始了,也是我负责在做这个工作。

提问:对于相对缺乏线下mall业态操盘经验的盒马团队来说,招商的难度主要在哪里?是怎么克服的?

侯毅:我并不认为我们没有经验,我们盒马里面有餐饮的招商,其实我们也是很大的团队了已经。今天这个项目主要筹建的几个负责同学都是shoppingmall出身的,他们对mall的深刻理解,与品牌商也有良好的关系。当然我们今天也是有品牌优势,阿里巴巴盒马,大家还愿意跟我们一起来试一下。所以从第三方来讲今天里面的品牌是相当不错的,都是在当地很好的品牌,有几个比较传统的,是原来遗留下来,大部分都是全部现招的。

所以当你有新的价值诞生的时候,当有不一样玩法的时候,这些品牌商,具备创新的精神,他们愿意跟我们一块同行,一起去试,对未来的探索。所以今天大家是对我们这个工作的认可,对我们理念的认可,所以未来只要我们越做越好,我们在盒马这个体系里面,我们诞生无数个超级IP出来。所以我们更希望跟这些超级IP共同努力,共同成长。当然如果需要,我们会对这些超级IP进行投资。

另外盒马鲜生里面我们有很多战略合作伙伴了,这些企业我们都愿意投资,大家一起共同成长,阿里巴巴的核心是“打造一个生态体系”,我今天同样打造一个盒马里·岁宝完整的生态体系,让盒马里这种新的业态快速成长,需要由大量的IP来构成。

提问:盒马现在做了这么多业态,哪个跑得最快?是齐头并进,还是有所侧重?

侯毅:盒马有这么多的业态,对我们来讲,既然做了这件事情,都是要做成功的,即使今年不成功,我们明年做。大家知道盒马F2,到今天为止我们第二店开出来了,生意相当火爆。而我们这个已经迭代了三次,花了两年时间,我们有一支很精干的小分队在不断地试,不断地改,我相信今年再改两个月时间,成熟以后,在上海、北京会看见盒马F2会快速的发展。

所以我们今天做这些业态不是我们要做小业态,我们要做便利店,而是消费者有这样的需求,我们认为把这些需求按照新的模式组建起来以后,有可能效率会更高。所以对我们来讲没有轻易做,只是难度大与小,不管难还是简单,对我们来讲都要把它做成功,所以我们盒马做的七大业态不会放弃任何一个,我们一定想尽办法,选择最好的方法把它做成功。我们需要一年两年甚至三年,不断磨磨磨,磨到某一天,我们相信它会成功。

提问:在阿里巴巴集团内部,其他一些BU也在做shopping mall的数字化改造,盒马做的跟他们做的区别是什么?

侯毅:阿里巴巴我们有银泰,我们叫老城改造,老城改造跟重建最大的不一样是,老城背负了沉重的财务KPI指标,原来一个mall一年可以赚两千万,给你改改,不赚钱了,这个超级有压力,所以老城改造更难。新城改造改了不赚钱,你说可以我们创新去试,新城建一个,所以老城改造很难。

阿里巴巴本地生活是个完全平台性的东西,它最大的优点是连接多、速度快,但是它的缺点是它做的不深,今天平台价值虽然很大很大,但是某一天当我们对价值链重塑的时候,其实我认为是更有价值,虽然会速度慢一点。

所以今天我们做的盒马里·岁宝,跟我们的平台企业同样卖盒饭的、卖外卖的,我们相信我们的做法一定会有很多不一样的东西。这些不一样是需要给消费者提供更多的价值。所以今天对阿里巴巴来讲,我们是个5000亿美金的公司,我们愿意各种模式进行尝试,去满足消费者需求,我们愿意在一个赛道上同时赛车,用不同的车型,去完成不一样的方法,从而寻找对消费者最有利的解决方案。所以不管是我们的平台型企业也好,还是盒马也好,我们最终目标是一样的,就是为消费者创造价值,我们只是走不同的路而已。

所以对我来讲,有可能某一天你会发现,买盒饭到盒马买是蛮好的,而不是到平台上去卖,因为你买盒饭,买买三公里的企业,你知道的也就三、四家,你不会去乱吃,你不了解不敢去吃,而这些企业是盒马提供给你的,完全有品质保证,有身份认证的企业,你感到有可能会更好。虽然我们今天很小,但这是我们的梦想,希望将来每天买午餐、买外卖到盒马买。

提问:您刚说项目筹备了两年,为什么今天才开业,是因为自己在填坑,还是需要验证什么?

侯毅:大家看我做了好多东西,其实我还是蛮保守的人。盒马里上能不能诞生出这些本地生活,我也没底。当时我带了三个人的小团队去做各种品类测试,我们做美甲、美容、亲子、保洁,我们各个品类都测试了一遍,花了一年时间,就是在盒马里面做这些东西有没有可能实现,我没做过也没有底,所以我们第一年花了时间去测试下来,当你创造不一样价值的时候,消费者是要的。

我举个例子,我们做保洁服务,因为保洁是很普遍的服务,但事实上盒马这些会员超级需求保洁服务,我们一推出就蜂拥而抢,当然我们比直接买会便宜一点,每个人一买就买1000块钱、500块钱的套餐,一买买好几张,慢慢用,因为他们太需要这种服务了,原来他们没有一个信任的渠道去他们提供。当盒马推出以后,原来这么受消费者的欢迎,这些是盒马消费者他们生活中所必须的东西。

所以我们花了一年时间去测试这个模式以后,我们系统做开发、做准备,做了一年以后我们发现,原来我们这个模式基本可行,那有玩大一点吧,做个shopping mall试试看,正好岁宝也是这种想法,一拍即合,我们就做了这个东西。

所以今天互联网的创新、零售的创新,千万千万不能急功近利,自己还没有想明白先做全国,早就死掉了。今年生鲜领域的很多品牌,最近大量的生鲜倒闭,为什么?看见流量浩大就纷纷进入,其实他还没想明白。

盒马做事情、阿里巴巴做事情,我们都是基于 十年来看的,我们很有耐心,一个模式不断迭代,迭到某一天成熟了,我们就毫不犹豫快速发展,如果不成熟,我们就慢慢改,我们用个小团队慢慢试、改,我相信某一天一定会得到一个最佳的模式出来。盒马里我们准备了两年,第一年是在试各种业态到底怎么做,大家到上海去看看,盒马里好多业态在上海各个店里都有一些。

提问:盒马从5000平米的场地去做3公里的到家服务,再到数万平米的场地跟合作伙伴做三公里的到家服务,对新零售的商业基础设施、物流方面有什么的挑战?

侯毅:做30分钟到达,原来盒马是集中式的服务,所以我们店面生产拣货是完全可控的,10分钟必须完成,20分钟送出。但是这是个松散的mall,这里面要花很长时间,到底是集中送好,还是分开送好,哪些是要即时服务的,哪些可以做一小时服务的,其实今天我们都在试,因为我心里也没有一个精确的答案,我们要看消费者,如果半小时不能送,一小时能不能接受。如果买个服装,一小时一定能接受,买个盒饭可能必须要半小时。

所以这里面各种组合模式什么是最佳的,我们要试一段时间才知道。但今天我们组建了一个自营的物流团队,我们各种方法去试,开发各种各样的系统,怎么提高配送效率,怎么提高餐饮的生产效率,这都是需要我们去重构的,我们需要花很长时间去研究,最后寻找出一个不同业态最佳的消费者服务方式。

我们方法都有,都在试,具体那个最好还没底,因为我这个mall今天第一天正式开业,现在新的订单我们还需要大量的爬货期,当它达到一定规模以后,大概30%以上的销售以后,我们再来评估最佳模式是什么。盒马鲜生最早送5公里,后来变成送3公里,现在有可能送到1.5公里,道理是一样的,我们在不断地调整优化。

提问:今天是第一家店开业,第一家店有示范效应,您觉得达到什么样的标准和数据才能有大规模复制的价值?

侯毅:第一个,这个mall本身构建的品类或者经过一定优化以后,消费者很愿意到这个mall来,变成一个生意很好、人气很旺的mall,这是第一个目标,这是我们对合作方岁宝的承诺。如果做着做着都到线上,线下没有生意了,活不下去了,那不是我们想看到的。所以这是我们第一个目标,保证mall的人气要远远超越过去。

第二个,我们这个mall里面的线上销售,我们认为至少要达到30%以上,物流的成本是可控的,线上销售能盈利的情况下,我们认为大面积扩展才是有价值的。如果不能给mall带来流量、带来生意,人家不愿意跟你合作。如果线上不能带来足够的增量,它没有额外的收入,也不愿意合作,所以我认为这两个是我们的核心指标。

但我们的终极目标想做到50%以上,因为盒马已经实现到50%以上,这个mall任何一家店的销售如果50%是线上贡献的,我相信这在全国大面积拓展的时候,一定会受到所有的业主方的认可。

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