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【汽车人◆掌门】尹家绪:春之声—耕耘在春天

原标题:【汽车人◆掌门】尹家绪:春之声—耕耘在春天

中国兵器工业集团董事长、党组书记尹家绪撰写的《耕耘在春天》署名文章两天前在《汽车人》微信公众平台发出后,引起了广泛的关注与共鸣,为方便更多朋友阅读,我们今天再次转发全文

此文是尹家绪继2014年《兵器的春天》、2015年《春天的召唤》后,又一次撰写的“春天”系列,以“十三五”开局为题,纵论改革发展,呼唤广大“兵工人”播种梦想、耕耘希望、实干兴企,谱写宏伟中国梦的壮丽兵器篇章。

为让大家对尹家绪有更深入的了解,小编还在原文之后链接了汽车人传媒社长李苗苗老师在14年前对尹家绪独家专访的两篇文章:《尹家绪,雄才大略筑长安》、《追求卓越——长安集团总裁尹家绪印象》——小编

勤春来早。在度过30年来最寒冷的一个冬天之后,2016年的春天正大踏步向我们走来。一年之计在于春。春天是播种希望、厚植梦想的季节,更是辛勤劳作、精心耕耘的季节。在“十三五”的第一个春天里,我们兵器工业集团应该播种些什么?又该如何去耕耘呢?

播种梦想、耕耘希望

春发其华,秋收其实。春天的美,在于恣意张扬的生机与活力,更在于对丰收的期盼与渴望。“种瓜得瓜,种豆得豆”,春天的播种孕育着秋天的收获,春天的耕耘决定着收获的丰歉。恰值春发之时,正逢一年之计,我们要在“十三五”期间努力建设中国特色先进兵器工业体系,就是我们播种的梦想、发展的愿景、畅想的未来。

中国特色先进兵器工业体系有5个显著特征:技术先进、自主可控、军民融合、经济高效、充满活力。技术先进,就是产品技术性能先进,质量达到国内一流、国际先进,能力结构优化合理、技术手段先进,积极抢占前沿技术战略制高点、基础科研优势厚实。自主可控,就是要牢牢掌握核心关键技术,突破核心元器件、关键材料、先进制造工艺、软件等短板瓶颈,打破垄断,自主发展,不能受制于人。军民融合,就是军工民用技术双向转化、良性互动、双向溢出,资源、资本统筹配置,形成全要素、多领域、高效益的发展格局。经济高效,就是要实现投资有回报、产品有市场、政府有税收、企业有利润、员工有收入,进入良性发展轨道。充满活力,就是要实现技术创新有活力、市场竞争有活力、人才队伍有活力,构建适应质量效益型可持续发展和市场经济要求的体制机制。

“常制不可以待变化,一途不可以应无方。”站在“十三五”发展新的起点上,谱写中国梦的兵器篇章,必须牢固树立和践行创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念,全面落实创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本的发展方针。春种一粒粟,秋收万颗籽。建设中国特色先进兵器工业体系,就是我们在这个春天播种下的梦想。我们将矢志不渝地用赤诚和心血浇灌她、呵护她发芽成长,直至成为参天大树、绿荫蔽日。

抢抓机遇、不误时节

“处大事贵乎明而能断,临大势贵在顺而有为。”善于把握大势、紧跟时代潮流,是把企业做好做强做大的一个基础前提。古人说,“物极必反,否极泰来”,许多机遇都是来自重大转折和不利因素之中,特别是经济的周期性变动,更是孕育着巨大机遇。当前,企业面临的外部环境已经发生重大变化,随着我国经济发展进入新常态,靠大干快上铺摊子、上项目,靠单纯做大增量的粗放式发展,已经难以为继。特别是传统增长动力放缓,新的增长动能尚在培育,实施供给侧结构性改革、化解过剩产能、清理“僵尸企业”等面临很大挑战。这些看上去都是不利因素,但坚冰深处春水生,如果从另一个角度看,得到的结论就不一样了。

“中国制造2025”、“互联网+”行动、“一带一路”等国家战略的推进,为我们加快培育发展新动力、拓展发展新空间提供了重要机遇;国家针对传统行业产能过剩、国有企业历史负担等问题出台一系列支持政策,将有利于我们妥善处理历史遗留问题、加快结构调整步伐;经济下行压力加大,将倒逼我们深入推进改革、加大体制机制创新力度。

总之,我国经济长期向好的基本面没有改变,只要我们能牢牢把握住有质量、有效益、可持续这个核心,更加注重发展质量和效益的提高,不断提升有效供给能力,我坚信,制造业永远都不会是夕阳产业,而是大有作为的朝阳产业,关键就在于能不能抓住发展机遇,占据主动、赢得先机。

“一万年太久,只争朝夕。”机遇可遇难求、稍纵即逝,形势越是严峻复杂,越要抢抓机遇。对企业来说,抓住当前机遇推进改革调整升级,是一场决定生死存亡的大决战,如果还在迟疑和等待,还在幻想“再回到从前”,不尽快转变发展方式、缩短新旧动能转换过程,那就只会加速走向衰亡。一方面,要谋定而后动。“吃不穷喝不穷,算计不到要受穷”,不管干什么,都要先算账,做到“事前算赢”,算不赢就不能做,要先算后干,边算边干,做到心中有数,好企业既是干出来的,也是算出来的。另一方面,要敢于闯关。在百舸争流、千帆竞发的激烈竞争中,要想抢占先机就必须轻装上阵。对于不产生效益、没有发展前景的低端、传统产业产品,要敢于壮士断腕,坚决清理退出;对于市场环境发生变化、投资风险较大的在建项目,也要及时调整、果断叫停。

科学播种、方法对路

《管子》有言,“行其田野,视其耕耘,计其农时”。农时、良种、水肥万事俱备之后,就该选择科学的播种、耕耘方法了。回顾过去的发展,很多时候走了弯路,并不是步子迈得不够大,也不是不努力前行,而是当初就选错了方法、走错了方向。如何才能方法对路?我认为,关键是要抓住8个字:“慎始、慎行,善取、善终”。其中,“慎始、善终”是孔老夫子说的,我认为那是孔子对做事、做大事、做成大事者,为人、为好人、为人杰者提出的自觉自律遵循。我在孔老夫子的这4个字上再增加了4个字,就变成“慎始、慎行,善取、善终”,作为我们科学耕耘的方法准则。

慎始,意味着起步时要精心策划、三思而行,项目、投资、规划都要统筹谋划好。慎行,就是要稳健发展、防控风险,以战战兢兢、如履薄冰的心态保持前行。善取,就是要有攻城拔寨的勇气和巧取智取的办法,没有哪个市场是主动等着我们的,要讲求巧取、智取、多取。善终,就是要坚持坚韧、坚守坚定,百折不挠、一往无前,追求最好的结果,“不到长城非好汉”,不达彼岸不停步,实现更高的目标和更好更快的发展。结构调整和转型升级,是兵器工业必须打赢的一场“淮海战役”。这场战役如何打?首先是要统一思想认识,把这3句话理解到位:周期性困难可以熬,结构性问题必须调;需求变化供给改,强化基础补短板;创新改革齐发力,提质降本增效益。

在战术层面,要打好4种战法:打好持久战,供给侧结构性改革是一个长期过程,中央不可能再出台短期刺激政策,外部经济有L型延续的趋势,我们不可能靠“一招鲜吃遍天”就能实现V型触底反弹,要做好打持久战、长期过紧日子的心理和准备。敢打攻坚战,深化改革和结构调整到了今天这个时候,可以说容易干的、好干的基本上都已经干完了,剩下的都是难啃的硬骨头。结构性改革、去过剩产能、处置“僵尸企业”、解决历史遗留问题等等,涉及妥善处置资产、人员、债务等诸多困难,每一项都很棘手,都要靠拼勇气、拼耐力、拼智慧,要做好猛打强攻的准备。打赢快捷战,“天下武功,惟快不破。”能解决的问题应立即解决,不要把今天的问题拖到明天,把现在的小问题拖成明天的大问题。善打“口袋战”,多管齐下、多措并举、多路并进,充分利用各种政策和资源,像包饺子那样来解决“僵尸企业”等积重难返的问题,集中力量歼灭“敌人”。

南辕北辙只会渐行渐远,正确的路才是最快的路,路走对了,就不怕远。只要我们坚持以“严谨、踏实、认真”的科学精神,实事求是地做好、做对每一件事,那么前进道路上克服的每一个艰难险阻,在未来都会成为我们内心中一抹精彩难忘的回忆。

精耕细作、厚积薄发

春种夏长,秋收冬藏,是大自然的规律。但播下希望的种子后,是刀耕火种、靠天吃饭,还是精耕细作、悉心呵护,将决定着粮食的产量。鲁迅先生曾经说过,“伟大的成绩和辛勤的劳动成正比,有一分劳动就有一分收获,日积月累,从少到多,奇迹可以被创造出来。”对企业来说,练好内功、夯实基础,持续改善、久久为功,就是给希望的种子提供最好的成长环境。

全价值链体系化精益管理战略是我们的长期战略,只有起点、没有终点。

要不断引向深入,在运营管理的各个流程中抓早、抓小、抓细、抓标准、抓规矩,让事事有标准可循,人人按规范做事,形成人人讲精益、事事追求精益的精益文化,使精益成为全体员工的一种习惯、一种追求。要抓好降本增效,企业是一个经济组织,办企业必须要讲效益,精益管理水平的提升必须用数据说话,精益管理的成效最终要落到实实在在的降本增效上。要倡导工匠精神,作曲家勃拉姆斯说,“没有工匠,灵感只是风中一枝摇曳的芦苇”。以工匠精神做事、做产品,就是注重细节和质量,追求完美和极致,精雕细琢,打造精品;就是专业敬业,严谨严肃,绝不投机取巧,绝不偷工减料,哪怕是做一颗螺丝钉,也要立志做到行业最好;就是耐心专注,一丝不苟,永不满足,永不停步,永远都追求“百尺竿头更进一步”、都追求“道技合一”的人生境界。

天道酬勤、实干圆梦

耕耘就要行动,行动就要实干。耕耘需要犁田耙地、防虫除草、施肥灌溉,做企业亦如此,工作靠抓,圆梦靠干。邓小平同志说过,“世界上的事情都是干出来的,不干,半点马克思主义都没有。”越是经济下行压力加大,越是改革进入深水区,越是结构调整啃硬骨头,越是需要真抓实干、拼命硬干,越是需要用我们的辛勤劳动来弥补气候环境的不足。只有挺过当前爬坡过坎的阶段,才能最终迎来金秋的收获。“道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。”困难并不可怕,在实干家眼里,办法总比困难多,就看实干不实干。古今中外,哪个企业不是与困难相伴成长起来的?哪个企业家不是在困难中磨砺自己,在拼杀中闯出一条血路的?

实干必须力戒空谈、知行合一。“天下事有难易乎?为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难矣。”说空话易,干成事难。实干与不实干的最大区别就在于能不能看到问题、正视问题、解决问题,这反映了担当精神。只有不图虚名、不务虚功、不使虚劲、不发虚言,用心想事、用心谋事、用心干事、用心成事,才能在实干中提振信心,在实干中开拓创新,在实干中推动发展。

实干必须克服懈怠、马上就办。对确定的事就要立即付诸行动,雷厉风行,一抓到底,把事做好,决不能拖拖拉拉、议而不决、决而不行、行而无果。

实干必须攻坚克难、善作善成。千难万难,畏难才真难。面对艰巨繁重的改革发展攻坚任务,倘若没有一点逢山开路、遇水搭桥的气魄,怎么可能干成事?唯有立下愚公志,打好攻坚战,一个问题一个问题地去解决,一个矛盾一个矛盾地去化解,不达目的,誓不罢休。

实干必须导向正确、旗帜鲜明。用一贤人,则贤人毕进。自古以来,实干之人可做凌云木,可为傲霜枝,是中华民族的脊梁。我们应当大力倡导敢于开拓、敢担风险、敢负责任的企业家精神,努力培养造就一支想干事、会干事、干成事、不出事的兵器企业家队伍。只有坚持实干者有位、空谈者靠边,才会实干家云集、实干风兴起。

机遇千载难逢,事业不进则退。实干是一种精神,一种态度,一种信念,一种作风。说一千道一万,不如实际干一干,我们要以实干续写往日的辉煌,靠实干抵达成功的彼岸。

天地虽然萧瑟,春雷正在激荡。此时此刻,站在历史的潮头,我们肩上的担子沉甸甸,丰收的梦想金灿灿,每一位员工特别是各级领导干部都要努力种好自己的“一亩三分地”,把兵器工业这块责任田耕耘成高产田、丰收田,用我们的智慧和汗水,共同谱写宏伟中国梦的壮丽兵器篇章!

链 接 ①

对今天年轻的汽车人来说,或许对尹家绪已比较陌生,但对中国汽车工业来说,尹家绪掌任长安汽车集团的10年,不仅令长安起死回生,而且为今天长安的可持续发展奠定了夯实的基础。尹家绪的精神和智慧不啻为长安及中国汽车业的宝贵财富,依然激励着汽车人奋斗向前。

今天我们再次发文,重温李苗苗老师14年前两篇独家专访:《尹家绪,雄才大略筑长安》、《追求卓越 ——长安汽车集团总裁尹家绪印象》,让我们回顾那段历史,重新了解这位对中国汽车业做出过重要贡献的“汽车人”,再燃对中国汽车工业发光发热的热血与雄心。 ——小 编

作者:李苗苗

中国商报副社长 写于2002年7月)

尹家绪,雄才大略筑长安

【一】

2002年,中国跨进WTO门坎儿的第一年。尽管,世贸大家庭对中国这个刚刚入世的发展中大国有个5年的缓冲期,但市场这只“无形的手”却并不留情,马年初始,中国汽车业便被它搅得电闪雷鸣、天翻地覆。为应对世界汽车市场巨人林立,风云变幻的复杂局面,一度“散、乱、小”的中国汽车业,在迎接惊涛骇浪时似乎别无选择,只能走上把自己做大做强的“合纵连横”之路。

今年初,上汽五菱汽车股份公司采取资产划拨方式,率先占有了原柳州五菱75.9%的资产,掌握了对柳州五菱的控股权之后,又与美国通用汽车公司重组成一家由上汽集团、美国通用、柳州五菱三方合作的新的合资企业,其股权比例分别为50.1%、34%和14.9%。业内人士将这一事件称之为“五菱重组”。

“五菱重组”余波未了,6月14日,天津汽车工业集团又与中国一汽集团公司在北京的人民大会堂正式签订了《股权转让协议》。按照这一协议,天汽集团将天汽股份法人股中的50.98%的股权转让给一汽集团,从而使一汽集团成为天汽的第一大股东。与此同时,天津汽车集团还将其拥有的下属华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。

业内人士认为,“天一重组”是中国汽车业在入世后最大规模的一次重组,它似乎标志着中国汽车业正在向着更深层次的产业化结构调整迈进。

“五菱重组”和“天一重组”相隔仅不到半年。人们注意到,在“天一重组”协议签订现场,日本丰田公司的一位副总裁和8位高级职员出现在主席台上,尽管他们面带微笑一言不发,却不得不引起人们的深思:“天一重组”的背后隐藏着什么?日本人的微笑对中国汽车业的未来与发展又意味着什么?

在重组事件此起彼伏成为社会热点的时候,似乎并没有太多的人注意长江边上的一个不可小觑的事实:拥有年产汽车30万辆、发动机36万台生产能力的中国最大的微型汽车生产企业——长安集团正在悄悄打造着自己的航空母舰。

长安微型汽车是长安集团一直在精心打造的一块属于中国人自己的品牌。据有关方面统计,“长安”投产近20年来,已累计向市场投放汽车120万辆,发动机140万台,实现销售总收入500亿元,利税40多亿,是中国微车行业产销量率先突破100万辆的首家企业,市场占有率高达31%,特别是近四年来,“长安汽车”连续位居国内微车行业第一。长安集团开发的5大系列70多个品种的各种高中低档“长安”品牌汽车,已能满足不同层次消费者的广泛需求。

在精心打造“长安”品牌的同时,长安集团还悄悄实行了它的“东进北上”的扩张战略。2000年6月18日,长安集团与南京东风汽车工业(集团)有限公司合资组建了南京长安汽车有限公司。长安占总资本的51%,顺利实现了低成本扩张。南京长安当年投产,当年赢利,在华东市场站稳脚跟并向东部市场渗透。2002年7月8日,河北长安汽车有限公司成立,从而揭开了长安集团北上扩张的序幕。长安集团总裁尹家绪毫不讳言地宣称:“这是长安集团扩张战略的又一次成功运作。”

【二】

仅仅在4年前,长安集团在中国汽车业内还是一家无法与其他汽车集团相抗衡的企业。据当时的媒体报道称:在1998年的上半年,长安汽车不仅在中国汽车全行业没有多大地位,即使在全国微型车行业中,也屈居第四。面对国内外汽车的冲击,长安几乎要被击垮。1998年下半年,长安集团高层人事发生变动,42岁的尹家绪临危受命,出任总经理。尹家绪意识到:长安集团的生路在于创新,不创新,勿宁死!

尹家绪,这位有着钢铁般意志的年轻老总,走马上任之初,长安集团两万多名员工们率先注意到的只是他身上的那股蓬勃朝气和睿智的头脑,而并没有意识到,他的到来,将使长安集团这家老牌军工企业和自己的命运,发生不可逆转的变革。他上任后,并没有急着去踢“头三脚”,而是冷静地对企业现状进行了深入细致的调查研究。他发现,长安由于没有跳出传统的生产增长模式,尽管过去构筑的以产品为中心的产、供、销各大环节已初具规模,但却没有形成以客户为中心的纵向链条。因此,整个企业看上去,虽“形”聚却“神”散。

尹家绪敏感地意识到,面对新经济时代,科学的企业流程,已经成为企业是否具有竞争力的关键因素。长安要想从困境中走出来,必须投入重金对企业流程实行再造。

在总结经验教训的基础上,尹家绪适时地提出了“战略创新、管理创新、技术创新、产品创新、市场创新”等一系列开拓市场的新思路。时隔不久,又在此基础上推出了更为详尽的“一个动力、五大工程” 的战略构想。在这位年轻老总的发展蓝图中,打造“长安”品牌始终被放在整个集团发展的战略首位。

此外,针对长安集团自身所处的环境和条件,为了尽快实现上述蓝图,尹家绪又制定了一个更具操作性的“四借战略”辅助方案:

——“借脑明志”。借外脑,请新华信、罗兰·贝格等国外知名咨询公司对企业的内部管理、战略发展、技术创新等方面的问题进行诊断,理清发展思路,调整战略目标;借内脑,鼓励员工提合理化建议,被采纳者重奖奥拓轿车,由此来激发员工潜力,培养员工对企业的忠诚度。

——“借梯上楼”。也可称之为站在巨人的肩膀上,一方面是加强厂所、厂校合作,充分利用高校、研究所的优势科技资源;另一方面,与国外著名汽车企业联合,借鉴其先进技术开发理念、手段,培养企业技术人员。

——“借水养鱼”。在国内,长安虽然小有名气,但在国际市场上,却是一条相当弱小的“鱼”。尹家绪认为,加强对外开放、对外合作是缩小长安与世界汽车工业差距的最好办法,因此,借鉴他人的先进管理、营销开发经验,“借水养鱼”是一条最为便捷的发展壮大自身实力的可行之路。由此,他开始分批将长安员工送到国外进修,并积极引进外资,为企业培养现代化人才队伍奠定了坚实的基础。

——“借船出海”。尹家绪发现,日本和韩国的汽车企业正是在具备了一定的竞争力之后,再走出国门,才大大推动了本国汽车工业的发展。长安也应该借船出海,走出国门,让长安汽车驶向世界的每一个角落。

除了“四借战略”,尹家绪还把生产战略的座标确立在客户的需求上,并在企业管理手段上用一切可行的办法向市场靠拢,从而使整个企业的资源、计划、物流、信息流和资金流逐渐形成了一个崭新的生产流程体系。尹家绪的目标十分明确,他要使长期在低谷中徘徊的“长安”从此脱颖而出,尽快打破原来由“一汽、东风、上汽、天汽”四大汽车集团各霸一方的局面。

长安集团的前身是长安机器厂和江陵机器厂两大军工企业,在国家军转民政策的推动下,在20世纪90年代合并组建了长安汽车(集团)有限责任公司。 集团公司成立之初就把目标瞄准国内的微型车市场。但是,当时大气候并不好,一方面是国内微车市场烽烟四起,竞争对手咄咄逼人;另一方面,由于短缺经济时代已经过去,市场的有效需求明显不足。长安微车在市场上一露面就面临着何去何从的战略抉择。新上任的老总尹家绪在企业的决策方面,一上来就显示出过人的才智。当他意识到长安在科技创新方面的含量不足时,立即拍板决策,加大了在科技创新方面的投入,并针对“安全、节能、环保”这三大难点,密切跟踪国际汽车技术的发展趋势和最新法规要求,随后及时推出的“长安之星”系列产品,一上市就使其尾气排放率先达到了欧洲Ⅱ号标准,并成为国内第一家达到北京尾气排放标准的微车企业。

1999年8月13日,清华大学汽车碰撞实验室,一辆“长安之星”启动、加速、碰撞……在刹那间完成。专家们将这一刹那交口称誉为“挽救中国微车命运的一撞”! 2002年新年伊始,长安又推出了俏丽的“长安雪虎”,并完成了中国汽车追尾碰撞实验第一撞,从而再一次走在全国微车行业的前列。 紧接着,长安集团又加大了在资本市场方面的运作力度,除长安B股股票早在深圳证券交易所成功挂牌上市后,时隔一年,长安A股股票也在深交所挂牌上市。市场对长安的认可,给长安集团带来了13.7亿元的发展资金。到2000年底,也就是在尹家绪上任两年的时间里,长安已经形成了年产30万辆汽车、36万台发动机的生产能力。 2001年11月,尹家绪到韩国考察汽车工业时,韩国同行告诉了他一个连他自己都还不知道的消息——“长安”品牌已经被国际汽车制造组织评为世界品牌排名第20位。

【三】

“长安”的声誉飙升,离不开世界汽车工业巨头——美国福特这个合作伙伴。中国入世后,中国的汽车市场对于那些跨国公司来说,极具诱惑力,那些最先进入中国市场的国际汽车巨头纷纷利用先入优势和品牌优势来影响市场、开拓市场、占领市场,通用、福特、丰田、日产等还进一步加紧了在中国的设点布局。一些海外的跨国公司也在瞄准中国市场,积极寻求着合作伙伴,希图以“合纵”方式达到控制中国市场的目的。

在这场“合纵”运动中,9大汽车业巨头争先恐后,甚至是走了又回来。用专家的话说就是“他们舍不得走啊,他们成天琢磨的还不就是这事?寻求合作的谈判天天都在进行。” 尹家绪清醒地意识到,中国汽车工业的国际化进程本身就是海外集团与国内集团合资、合作的过程。在欧美主要国家的汽车市场不断萎缩的形势下,中国汽车产业却连续十几年正增长,年产值接近3000亿元,成为世界第八大生产国。正是因为这种良性循环势头,使之成为世界大型汽车集团的争夺焦点。因此,他在上任不久,即开始积极寻求海外合作伙伴,在长达两年多的时间里,美国福特公司也在苦苦寻觅着它的“心上人”。

2000年4月25日,一条发自重庆的新华社专电称:长安汽车(集团)公司与福特汽车公司今天在渝签署了合作开发生产轿车的合资合同。长安公司总裁尹家绪和福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席执行官程美玮随后举行联合新闻发布会,介绍了合资企业“长安福特汽车有限公司”的发展规划。

长安与福特联姻当即震动了中国汽车业界。业内人士清楚,这一联姻不仅将使长安集团迅速成长为中国汽车业中的一支主力军,用长安人自己的话说:“重庆长安在中国市场同时也有了发言权。”此前,长安已经与日本铃木开始了合作,但其影响力远不及它与美国福利联手的震动效应大。但是,在谈到长安与日本铃木和美国福特的合作时,尹家绪却不偏不倚,他形象地比喻说:“长安养育了两个‘女儿’,两个‘女儿’都完成了美满‘姻缘’,这说明中国的国有企业在国际市场上不仅有足够的魅力,还具有不可比拟的竞争力。”

与外企联姻的结果是中国长安开始走出国门。据资料显示,迄今为止,长安集团不仅在国外正在建设多条生产线,仅2001年的出口车就达到了近3000辆的水平,名列当年国内微型汽车企业出口量之最。尹家绪上任后的第二年,长安集团的工业总产值和销售总收入即双双突破了百亿元大关。

在以后的几年内,长安集团乘胜前进,又连续跨上了几个新的台阶,据中国汽车工业协会的年度统计报表显示:1999年,长安的工业总产值和销售收入分别比1998年增长48.5%和28.3%,汽车产销同比增长48.28%。长安公司不仅重新坐上了中国微型汽车行业的头把交椅,而且其全年汽车的产量和销售量均跻身于全国汽车行业的前三名。2000年,长安完成工业总产值94.3亿元,同比增长43.6%,销售收入 80.85亿元,同比增长 23.77%;汽车和发动机生产首次突破20万辆和20万台大关,达到203121辆和200266台,销售汽车197301辆,汽车产销分别增长近20%。

去年,长安继续保持了较快的发展势头,仅上半年就完成工业总产值58.78亿元,同比增长17.44%,实现销售收入50.57亿元,同比增长24.92%,生产汽车 120839 辆,同比增长15%,销售汽车116944辆,同比增长27.8%,发动机生产也达到114254台,同比增长10%。

【四】

在河北长安成立大会上,尹家绪自豪地说:“长安是一个有着140年历史的企业,借改革开放的春风,不断地革故纳新,不断地发展壮大。如今的长安已经成为国内最大的微型汽车生产基地,并跻身全球品牌汽车20强之列。长安加快‘北上扩张’战略的实施,首先是自身发展的需要。长安目前在国内已达到年产汽车30万辆、发动机36万台的生产能力;二是具备明显的技术优势,已经实现了产品从化油器向电喷的全面切换,特别是与铃木、福特的成功合作,使长安在运用外部人才、资金、技术方面的能力得到了加强;三是具有了一定的竞争优势,积累了丰富的在市场打拼的经验;四是长安本身的品牌优势。”

尹家绪说:“燕赵河北自古就是兵家必争之地,也是当今汽车工业的逐鹿之地。因此,适时地成立河北长安公司是一个明智之举。”对于这家新公司,虽然尹家绪称它只是一棵“小草”,但对它的未来却充满了信心和希望。他说:“只要公司和全体职工真正做到工作抓落实,上下讲实干,齐心协力,共同呵护这棵小草,明天就一定能够长成参天大树。”

尹家绪对河北长安提出的目标是:争取三年三个台阶,到2005年争取达到年产销汽车3至5万辆。在谈到长安的现状时尹家绪说:“长安因具有很多方面的优势,近年来喜事不断,工业总产值也以同比增长53%的速度保持着良好的发展势头,长安‘微车王’的地位进一步得到了巩固和加强。”值得长安人自豪的是,该公司生产的“长安之星”和“长安铃木”新车,已经在北京清华大学连续成功地通过了撞击实验,成为迄今为止中国微车行业仅有的车型。

今年以来,长安铃木为迎接中国入世的挑战,主动地推出一系列重大举措:1月18日,大幅下调奥拓、羚羊系列全部19款轿车价格,最高降价2万元,降幅近20%;产品三包期从一年两万公里延长至两年六万公里;开通24小时工程师值班服务热线电话;羚羊轿车维修备件价格降低了50%等。时间刚刚过去半年,长安铃木麾下旗舰品牌——“羚羊1300”,在升级的同时再次大幅降价。这惊人的一举,是长安铃木向中国的轿车市场发起的新的一轮强烈冲击。

2002年6月17日,尹家绪代表长安汽车集团的控股子公司——长安汽车股份有限公司与中国光大银行在重庆签署了双方建立“汽车销售金融服务网络”的合作协议。此协议不仅包括长安与光大两家,还涉及到长安汽车经销商,是银、企、商三方合作销售的一种崭新模式。

中国光大银行是国内目前惟一一家国有控股、国际金融机构参股的全国性股份制商业银行,也是中国最佳赢利银行之一。双方此次签署的协议规定,中国光大银行将为长安汽车销售提供全方位的信贷支持和资金结算,包括对长安汽车经销商提供金融服务。同时,双方还将探索推动汽车消费和网络结算金融服务的新途径,充分利用现代化手段,逐步过渡到利用网上银行技术,完善、扩大长安“汽车销售金融服务网络”的服务功能。尹家绪认为,这一协议的签署,不仅将有力地推动长安汽车的销售和市场开发,加快长安汽车销售资金的结算速度,同时也将拓展光大银行的服务领域,增加其资金结算量,还将调动长安汽车绩优经销商们的积极性。

长安与光大银行签署协议构建的“汽车销售金融服务网络”由长安汽车股份有限公司、中国光大银行及其各地相关分支机构以及长安汽车全国经销商组成。这种金融业介入汽车销售领域,由银、企、商三方合作的销售方式已经成为当今国际上十分成熟的一种商业运作模式,在国外发达国家已被普遍采纳,但在中国国内却是首家。银、企、商合作新模式,还加强了长安汽车销售渠道的管理和规范,降低了企业银行的金融风险,因而对企业、经销商和银行三家都十分有益。

正是由于尹家绪的一系列成功运作,加之战略部署得当,战役指挥有利,长安集团在短短几年间迅速壮大起来,形成了以六大汽车制造企业——“重庆长安汽车股份有限公司”、“重庆长安铃木汽车有限公司”、“重庆长安跨越车辆有限公司”、“南京长安汽车有限公司”、“河北长安胜利汽车有限公司”、“长安福特汽车有限公司”为主体的具备相当竞争实力的新长安集团。

在采访中,记者就天汽和一汽重组一事请尹家绪谈谈他的看法,尹家绪坦率地说:“当国际合作、跨国兼并的浪潮席卷全球的时候,中国作为一个逐步开放的市场,不可能独善其身,‘天一重组’是十分明智的选择。但是,由于各自利益的驱动,国内汽车业的合作重组错综复杂,目的无非是寻求最大的利润及发展空间。”他说:“‘天一重组’是企业在市场的发展中依据自身的条件来决定的一种企业行为。因为,重组后的企业也仍然是独立合算单位,仍有一个生存和发展问题。因此,长安集团究竟选择走什么样的路,要根据市场和自身的条件来定,方法可以有很多种,不一定非要参与到重组的潮流之中。”

在问及长安集团未来的营销战略是如何筹划的时,尹家绪说:“长安集团目前已经在国内20多个省市建起了自己的营销体系,具有了一定的抗风险能力。尽管如此,长安集团也不会坚持只做自己的品牌,而是一切以市场的需求为出发点,只要市场需要,这些营销企业都可以直接经销各种品牌的汽车,绝无厚此薄彼之分。”

记者发现,在尹家绪的眼里,汽车犹如时装,要时时推陈出新。他认为,对中国以及众多的发展中国家而言,汽车消费的时代刚刚到来。汽车工业的百年发展史,本身就是一部推陈出新的历史,一幅繁花似锦、美不胜收的画卷。他相信,长安集团一定会在这幅画卷上青史留名。尹家绪说,长安集团将在“点燃强国动力,承载富民希望”的宗旨下,树立起“学习、创新、敬业、树人”的核心价值观,继续打造长安集团,使之向着世界的“长安”迈进。

1998年底,记者初识尹家绪时,他的机敏洒脱、意气风发给人留下深刻印象。转眼四载过去,尹家绪已两鬓苍白,不了解的人,都以为他早已年过半百。然而,当他谈起长安的前景时,从他的眼睛里,你仍可读出其雄心壮志,只是目光更加成熟深邃。2002年5月30日,在中共重庆市第二次代表大会上,46岁的尹家绪被推选为重庆市出席党的十六大代表。

长安集团的前途一片光明!(作者/李苗苗,中国商报副社长 原文载于2002年7月《中国商报汽车导报》

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追求卓越——长安汽车集团总裁尹家绪印象

作者:李苗苗中国商报副社长 写于2003年2月21日)

1

我曾多次到重庆集团采访,但单独面对尹家绪这个“西部明珠”的掌门人却还是第一次。他是个不善张扬的人,因此,无论是长安刚露冰山一角的早期,还是直到它成为中国汽车市场上的一艘“微面航母”的现在,有此机会的记者还不多。这一次,他给了我充足的时间。

我们相对而坐,这使我有足够的时间来仔细观察他,也因此有了足够的思想准备和心理准备来应对他那颗灵活而智慧的头脑。

真的,我很想直面他,这想法酝酿了很久。我一直在想,一个统领2万多名员工的集团老总,一个能够把有140年悠久历史的饱经沧桑的老军工企业搞得如此有声有色、生龙活虎的老总,会不会在他日理万机的忙碌中丢失了某些人所享有的情趣,或者叫做自我呢?他会不会是一个纯粹的“工作狂”或某些长官们所希望的那种“驯服工具”?

此外,在我眼中,尹家绪的身上还具有一种特殊的力量,这是一种令所有关注中国汽车工业与市场的人,都会怦然心动的冲击力。这种冲击力与长安集团近年来备受媒体关注的诸多令人目眩的业绩是密不可分的。在全国率先突破“双百亿”之后,由公司推出的嘉年华的成功下线以及更大规模的西部汽车工业园区的破土动工,几乎每一桩每一件来自长安集团的令人欣慰的消息,都会让人情不自禁地想起他。

我一直在想,他会不会是一个非凡的人?如若是这样的话,究竟与“神”还有多远?

有了这个想法之后,我开始为他担心,因为“神”并不存在。但被神化了的人却最容易受到神话的伤害。于是,一切与他相关联的动静,都能引起我的极大关注。譬如我所听到的某些不利于长安或尹家绪本人的“马路新闻”,时有沉渣泛起,便叫人为他揪一把心。因此,无论是站在本报的立场上还是站在长安集团的立场上,作为一名专业从事汽车新闻的记者,我都需要真切地了解他,我们的读者也需要更多地了解他。

在中国这块土地上,一个杰出人物的诞生,往往会使一个地方乃至全国发生巨大变迁,这已被无数的实践所证明,就如同某支歌中所唱的那样,仅仅是“一个老人在中国的南部画了一个圈”,一个名不见经传的边远小镇就奇迹般地化作了一座叫做深圳的化城市。从这个意义上讲,长安集团作为一家国有企业能够突出重围再创今日辉煌,无论如何是与尹家绪这个名字分不开的。

2

尹家绪时常引用邓小平的一句话告诫员工们:“我们什么错误都可以犯,就是不能犯丢掉机遇的错误。”但是,一个人能否不失时机地捕捉和把握机遇却非易事。这里面除了运气的成分,更多的则是这个人是否拥有足够的智慧和机敏,包括果敢和毅力。尹家绪就是这样的一个人。

在以往的采访中,我深知他所创造的成就的背后,有着太多的曲折与奋争,因此,当我们坐下来后,我向他抛出的第一个问题就是:如果问您五年来感受最深的是什么,您将怎样回答?尹家绪说:“有事也有人。”接下来,他从不同的角度,对他所感受最深的事进行了回顾,也可以说是一种反思。

他的语气有些激昂,情绪在这种激昂的语气中起伏着。

他说:“我来长安的时候,正是公司处于最困难的时期,这并不是我惟一的选择,但我却没有退却。回想起来,能够令我披挂上阵的最大的原因是一个人起码的责任心。当然,在这种责任心的背后,还有一种想干一点事的渴望。”“我这个人是很富于挑战性的,越是困难的时候越要做。当时感觉最难的应该是经验上的不足,但这个难点我自己还是能够控制的,因为他需要的只是一种奋斗精神的驱使。谈到具体事情,那时最难的当属我与福特公司的谈判。在选择福特作为合作伙伴这一点上,当时是遭到很多人反对的。我的身边,包括副总等同事都劝我,你为什么要这么做呢?咱们企业平平稳稳地向前走着不是挺好的嘛。但我却坚持了自己的观点。因为我觉得这个事,一是对长安有好处,可以促进长安的发展;二是对中国汽车工业的发展有好处。这件事现在是做成了,但在当时确实经历了不少的曲折。”

他的回答令我心头一颤。因为,在印象中,他一直是个乐观的人,从他那整洁的仪表和优雅的举止中,你很难发现,在他的心中已经或仍在承受着诸多的压力。当然,他是笑着谈到他的那些压力的。于是,我便关注起这笑容背后的另一个话题:“在最困难的时候,您是靠什么来战胜它的,是靠您的毅力吗?”

尹家绪操着带有重庆口音的普通话说:“其实也没什么了不起的,不管是多大的压力,只要咬紧牙关,坚持下来就是胜利。坚持就可能成功,关键在坚持。当你面对任何困难时,都不要先说不可能。”

由于是一种朋友式的聊天,我们的对话就显得随意而宽泛,一些涉及到他本人的话题,也在这种轻松和谐的气氛中渐渐流露出来。我说:“长安给人们的感觉太古老了,您是怎么让这样一个百年老企业焕发青春的呢?”

这本来是一个不经意的话题,却勾出了尹家绪对自我的一番介绍。他笑笑说:“我在企业是从工人做起来的,当过工人、一般干部,也当过团的干部,干过工会工作、党的工作,纪委工作,当过副厂长、厂长,然后又调到机关,然后又调到长安。因此对企业的三教九流我都清楚,也知道基层的老百姓在想什么、需要什么,用什么样的方法才能调动他们的积极性。像长安这样的企业,每隔一段时间,你就得给它制造一个热点,一个能让人们的精神振作起来的兴奋点。这就是我们为什么一会儿要搞建厂140周年,一会儿要搞100万辆车下线庆典,一会儿又要搞当年完成15万辆等等,这些兴奋点能够把大家的精力和时间都集中在一个方面。再一个就是因为我搞过团的工作、工会工作、党的工作,因此我知道人的重要,知道尊重每一个人。”

“听说您是学中文的?”“是的。我主张尊重每一个人,你尊重他,他才会尊重你。再一个关键是领导班子。班子里的哪一个人都会有缺点,不一定人人都是天才。但人才就在你我中间,就在员工中间。每个人都有自己的长处,只要把他们的长处调动起来,事情就好办了。因此,我对班子里的人尽量做到充分放权、放心、放胆和放手。只要你不揣到个人的腰包,不违背国家法律,工作中出现的问题,一般我都会站出来负责,有了成绩则尽量做到人人有份。这样,就能够充分发挥大家的长处,充分信任每一位同志,把每一个人的积极性调动起来。”

我忽然来了一句调侃:“您在公司有没有搞家长制?”尹家绪坦然答道:“没有。”“那么,有没有一言堂的现象呢?”

尹家绪笑道:“这些都没有。譬如说我在开会时,就经常提倡大家要畅所欲言,不管是对谁,都可以发表相反的意见。但是,在意见统一之后,最后还是由我来拍板。我想,公司里的人并不认为我这个人不好接近。有时,我还跟一些同事开开玩笑,活跃活跃气氛。人都有他的长处。还有一点,推进改革,一定要稳。改革一定要搞,但要通过发展来搞,一些存在的问题要通过发展来解决。譬如前些年下岗工人的问题,那些下岗的工人都是四五十岁,他们下来后到哪里去?他没本领,求生的本事就不多。”

我接着又问:“从您上任到现在,有没有砸掉铁饭碗?”尹家绪说:“那是另外一回事,转机制不算。当然转机制也有下岗分流,被分流的人有一定的压力。这几年我们减了一些人,自然减员也减了一些。也搞了末位淘汰制,你搞不好就下来,这也是我给他们的一种压力。再一个是激励机制,这几年我把大家的工资逐渐提起来,使企业的凝聚力得到了明显的增强,员工们几乎没有走的,队伍很稳定。一些大学生包括博士,还要往我们这儿挤呢。说白了,很多优秀的人才看中你这儿,也不单单是看你的收入比别人高,主要还是看你有没有发展后劲和在市场竞争中的抗衡实力。再譬如说,我们与福特公司的合作,我们在选择他们的同时,他们也在选择我们。你说,长安是个百年老厂,而且底子也不厚,又是地处重庆西南地区的这么一个老牌军工企业,福特究竟看中了长安的什么?”

“对呀,福特为什么找了你们呢?”“怎么说呢,这里面确实有许多难缠的事,但不管多么难缠的事,我跟他们谈时都能让它变得好谈起来。说好谈绝不是一味让步,而是我总能引导双方从中找到一个积极的解决办法。我听说有的合资企业在谈判的时候,一上来就讲什么适用哪国法律什么的,我却不这样谈,因为中国的就是中国的,只要是在中国合资的企业,你就要适应中国的法律,这既是个原则,也是谈判的前提,在原则上我是一定要坚持的。有些谈不下来的问题可以先放下,但有些问题是可以换个角度来解决的。譬如文化的差异、管理的差异、认识的差异,包括交谈沟通的差异等等。我的态度是只要不涉及人格、国格、厂格,一切问题都好商量。双方互相尊重,利益互相保证,只要公平平等就行。所以,福特跟我们谈的时候,谈得很快。我很直率,直截了当谈我的事,凡是不能让步的事我会明确地告诉他们。在谈判中,包括福特的副董事长、财务运营官等人在跟我谈的时候,大家都谈得很好,直到后来成了朋友。当然还有国家有关部门领导对我们的信任与支持。”

3

常言道,人才的去留是一个企业兴衰的重要标志之一,特别是处在剧烈变革时期的企业,由于其发展轨迹的不规则和不明朗的前景,时常会引发人才的高频率进出。我问尹家绪:“这几年长安跳槽的多吗?”尹家绪的回答是:不多。他坦率地介绍道,近十年来,分到长安的大学生共有2000多人,而真正走掉的也就是170多人,最近两三年基本上没有走的。说到这里,他又进一步解释说:“当然,我这样讲并不是反对人才流动。即使是从这里出去的人,也会对这个企业怀有一定的感情,这就要求企业在严格的管理中不要丢掉人情味儿。当然,在企业转换机制时,有些人员上的变动应属正常现象,也可以说是企业管理这个课题中的应有之义,与改革的力度没有多大关系。”

“您有过不高兴或发牢骚的时候吗?”“当然,我也是人,难免会有不高兴或发牢骚的时候,但过了也就过了。”

“您下过乡吗?”“没有。”“那您又是怎么做的工人呢?”“我是1976年高中毕业时就去打零工的,20岁时被招进工厂当了正式工人。”

“您是本地人吗?”“我是在重庆本地长大的。”“参加工作以后呢?”“先是从基层的工人干起,然后搞过团的工作,然后再出去读书。毕业时,政府部门曾想调我,但我没去。因为我对我的企业有一种感激之情,所以回到了上学前我工作过的军工企业。我在干工人时,开过铣床,也做过钳工,当了3年工人之后,被调到了厂团委。我父亲也是一名工人,他死的很早,我11岁时他就去世了。我们家就我一个孩子,既是老大,也是老小。由于母亲没有工作,父亲去世后,家里生活十分艰难。我们那个企业在山沟里,叫渝州齿轮厂,也是个兵工厂。我回去后开始做党委办公室副主任、主任。后来还做过工会主席、党委副书记、纪委书记、副厂长、厂长。再后来就去了西南兵工局,然后就挂职来到了长安。以后又通过自学拿了大学本科,学的是经济管理专业,又读了MBA的经济法研究生,后来就转到机械工程专业,拿了个工程硕士学位。”

“您的工作那么繁忙,为什么还要用这么多的精力去学习?”“我觉得,一个人一生都应该不断地学习,把学习作为补充自己的一种手段。认识到这一点,才会有一种持续学习、终生学习的信念。”

“能不能说您能够取得今天的成就是不断学习的结果呢?”“准确地说是一种追求吧。当然还有大家对我的信任与支持。”

“听了您的经历,我觉得您是一个特别懂中国国情的人。”“不一定叫懂中国国情,也许是我对老百姓都在想什么和做什么有所了解吧。再一个是我知道我的工人们需要什么。譬如对工人的迟到早退现象,车间主任当然欢迎厂里亲自来抓。长安过去也曾有过请武警站岗的情况,但站岗的士兵就能管得了那些迟到早退的人吗?事实上是管不了的。因为我是从工人一步一步上来的,因此,我知道层层在想什么。于是,我就来了个层层管。厂里由主管部门去管,但不是要他们去管具体事,而是只管登记备案,不管哪一个车间,只要它每月超过了20人次,就把那个车间的主任工资往下降一级。不是临时降级,而是永远给他拿掉。这样一来,主任就有了压力,他就必须去抓工段长,工段长再去抓班组长,班组长再抓组员。这样就把层层的积极性给调动起来了。另外,人在任何时候都有一种惰性。而人的素质的提升又是循序渐进的,不可能一天就能提高。你要给他一个不断的目标让他去努力,努力的同时还要结合中国的国情。像长安现在的工具开架管理,一个班组一套工具摆在那儿,要用就自己去拿,用后再放回来。以前是一个人领一套,锁在那儿,如果不锁上,马上就会给人偷走。有一次,我在参加国防工业会时,两个军工企业的厂长说他们根本不相信我们的开架管理能够成功,他们说,你只要一开架,工具肯定就会被偷走。我说,绝对不会,因为有制度来管着,谁做不到就要扣他三倍的钱,而面对重罚的另一面却很简单,你只要按照规定去执行就行了。因此,工人们很快就想通了这个道理,慢慢也就能够自觉做到了。我认为,制度不能写得太繁琐,特别是对于工人来说,只要讲清楚应该怎么做就行了。工人们不爱听你讲什么大道理。”

“您如此了解工人,他们中的朋友一定很多吧?”“有些工人朋友。逢年过节,我都要去他们家中走动走动,去看望他们。他们的儿女结婚呀,也把我叫去,实在去不了就叫人代我送送礼。”

“能否问一下,当您从一个工人升到一个大集团的总裁时,有没有过飘飘然的感觉?”“什么飘飘然,我没有觉得这个总裁有什么了不起。”

“如果有一天不叫您做总裁了,您会坦然面对吗?”“当时不一定能坦然面对,但我相信我能够调整过来。毕竟要生存,而且人生也不一定就是一条路。”“如果不做总裁了,您会做些什么呢?”“也许我会去应聘一个企业还去搞经营,也可能去做我愿意做的事。譬如,我过去曾经想过搞文学创作,还在全国的各个报刊上发表过100多篇随笔散文呢。”

“您有过最遗憾的事吗?“最大的遗憾就是我母亲的事。1995年我当厂长,厂子正在搬迁。到了新厂后,母亲曾想来看一看,她过去一直住在山沟里,那里的宿舍没有卫生间,新厂的宿舍条件好一些。那时我太忙,就没有把母亲接过来。母亲早已生病,但我没想到她会那么快就去世。我知道这个消息时,连夜从外地赶回来,为了不影响工作,第二天一大早就把母亲火化了。这件事使我一直很遗憾。其他方面倒没有什么遗憾的。”

“据我了解,有些老总是工作狂,常常把亲情、友情和爱情看得很淡,您是怎么处理这些关系的?”“人生是需要爱情和友情的,不管你干什么事,都不能被代替。因此,我的周围总有一些朋友。只要有时间,我就会跟他们在一起,哪怕是坐一坐,玩一玩。人不能只干事,连个朋友都没有。”

“你是不是属于那种智商和情商都比较高的人?”“智商不高,情商还可以吧。我只是善于把大家的想法综合起来,而不是我这个人有多聪明(有这种认识的人,本身就是一种大聪明),有些做对的事也许是歪打正着吧。”

4

谈到这里,我们俨然成了老朋友。我一向认为,“朋友”二字的含义是相当丰富的。就字面来看,两轮明月相对才为“朋”字,可见古人所说的“得好友来如对月”包含了坦荡和透明的意味。与尹家绪交谈时我就有这种感觉,他胸怀坦荡,待人真诚,面对他,你除了敞开心扉,与他天南海北畅谈外,别无选择。凡是能够做到开怀畅谈的人,不是最好的朋友,又能是什么呢?

应该说,尹家绪是个多才多艺的人,当我问他“您会跳舞吗?”时,他理直气壮地反问道:“我为什么就不会跳舞呢?”他承认,他的歌儿唱得不好,还说他这个人禀性中还有些贪玩的成分。在采访中我了解到,歌儿唱得不好的尹家绪,上任之初,却在公司的全体员工中大力提倡三首歌《国歌》、《国际歌》和《敢问路在何方》。他的理由是,唱《国歌》是为了让每个人意识到长安已到了最危急的关头;唱《国际歌》是想让大家明白,从来就没有什么救世主,任何事情的成败只能靠自己的奋力拼搏;唱《敢问路在何方》是想说明,长安的未来就在自己的脚下。

尹家绪是在1998年7月临危受命,出任长安汽车有限责任公司总经理的,时年42岁。此前,他以西南兵工局副局长的身份,到长安挂职了将近三年。这三年的挂职锻炼,使他摸清了长安的家底,看清了长安的病灶。从那时起,他就把根扎在了长安。

令人钦佩的是,曾经有过很长烟龄、一天能抽两包烟的他,说戒就戒了,由此可见他的毅力。但毅力并不等于脾气。我说,我想像不出您发火时是什么样子,他说,发火的时候还是很厉害的。批评人的时候火气很大,不管老的还是年轻的。有一次开民主生活会时,还把一个同志批评哭了。

尹家绪又说,他有的时候也不太爱憎分明。在同情别人的时候心里就会软下来,但对一些太让人说不过去的事,他还是要批评对方的。了解他的人都知道,他批评人时并不是有意要整谁,而是要他把工作中的错误纠正过来。

“纠正过来不就行了嘛!”他说。当我问他是不是对一切事情都在追求完美时,他说,追求是有的,总是想不断地把事情做好,不断地上台阶,但不一定就叫完美,也不一定能够完美。人都是一样,总在不断地希望今年比去年好,明年比今年更好。

在谈到他的衣着打扮时,尹家绪哈哈大笑道:“不错,我是喜欢穿得整齐一点,休闲的时候还喜欢穿一些浅色的亮丽服装,这是很自然的事。”

他说他是一个很普通的人,性格中既有硬的一面,也有软的一面。最大的特点是绝不让当日的烦恼过夜。他说:“我保证不会把烦恼带回到家里,再忧愁的事,再大的压力,我都不会带给我的家人。”

聊天是无拘无束的,亦无遮无拦。通过这种近距离的交谈,我的最大收获是看清了尹家绪是怎样的一个人。我想,不论是何种性质的企业,身为掌门人的老总如果都能拥有坦荡胸怀的话,至少,这个企业里的空气就一定会是清新怡人的。任何一项事业的成就与辉煌,都离不开真、善、美这三项基本原则。否则,即便是名播四海,威震八方,最终也会像那艘“哥伦比亚”号航天飞船一样,落得个不幸的结局。

在谈话即将结束时,尹家绪告诉我,他最看重的是把每一件事情做成功,一个人只有把他从事的事业做成了,才能充分体现其人生价值。他坦率地表白说:“我是个现实主义者、实用主义者,我注重的是实践,主张把每一件事做好。一个人嘴上说得好与不好并不重要,关键看你做得如何。任何事物的成功都是靠实践来推动的,而不是看你说得如何。”

尹家绪在事业上的成功为他获得了许多荣誉,但在谈到名誉时他却轻描淡写地说道:“过去的事就过去了,我从没把它们当回事。我最关心的是大家是否在心里认可你、理解你。当然,对于一个上万人的企业来说,有个别职工不理解你,特别是在他个人利益受到伤害的时候,对你心怀不满是难免的。只要绝大多数人能够赞成你、拥护你,你就应该一如既往地带领大家朝着光明的未来一直走下去。还是那句话,坚持就是胜利。”(作者/李苗苗,中国商报副社长 原文载于2003年2月《中国商报汽车导报》【版权声明】文系汽车人传媒独家原创稿件,版权为汽车人传媒所有。欢迎转载,请务必说明出处及作者,否则必将追究法律责任

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