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一家小城市民营医院的逆袭之路

原标题:一家小城市民营医院的逆袭之路

导读:在黑龙江这个医疗资源并不十分丰富的地区,民营医疗的发展空间更显局促,作为一家三线城市的民营医院,建华医院是如何在公立医院林立的医疗环境中逆袭的?

文:郑莹

来源:"医学界智库"微信号

4月6日,上市公司“千足珍珠”发布公告,其董事会已审议通过使用募集资金直接对齐齐哈尔建华医院有限责任公司(以下简称建华医院)增资3.1亿元,而此前的2月中旬,这家全球最大的淡水珍珠供应商刚刚宣布完成以发行股份方式购买该院100%的股权,交易作价9.3亿元。

在黑龙江这个医疗资源并不十分丰富的地区,民营医疗的发展空间更显局促,但是在香港艾力彼医院管理研究中心发布的“中国非公立医院竞争力100强”名单中,建华医院曾连续三年榜上有名,在全省民营医疗机构中都处于领先地位。

作为一家三线城市的民营医院,建华医院是如何在公立医院林立的医疗环境中逆袭的?“生存靠市场,发展靠创新,图强靠人才,立院靠诚信”,在医院院长梁喜才看来,民营医院要想发展,必须采取区别于公立医院的“套路”。

“改制民营医院”并没想象中那么难

在2003年开始的国有企业改革大潮中,大型国企被要求主辅分离、辅业改制。原建华厂医院作为兵工厂的职工医院,也被要求转变为社会化办医。建华医院采取的是员工持股的方式,尽管相比直接由社会资本接管,这种方式温和很多,但担心失去国有企业单位身份,丢掉“铁饭碗”的员工仍不在少数。

梁喜才表示,早在正式改为股份制之前两年,医院就已经开始宣教,还采用了模拟股份制的试运行,让员工充分参与医院建设,各方面及时沟通,充分发现改制中可能存在的问题,再尽快处理。2007年正式表决时,只有1人弃权,其余全部同意。

“没有无用的员工,只有无用的院领导。”梁喜才认为,改制中的人员问题,关键在于帮助每个员工找到自己的定位,根据医院员工的不同情况和不同诉求提供多种安置方案,对于业务骨干继续鼓励他们利用技术创造价值,对于一般员工鼓励他们重新定位,同时建立改制后的利益分享机制,破除障碍。

“作为院长,我所说的每句话都会兑现给员工和股东,否则就不会说。”梁喜才觉得自己既是医院的院长,又是医院的主要股东,推己及人就必须对员工负责。

事实上,承诺与实际情况不符,成为了很多民营医院发展的致命伤。云南省知名心血管专家周乐今在转投民营医院时就曾遭遇这样的尴尬,他曾告诉《医学界》,他当初被院方突然解聘,理由就是每月领取5.5万余元的高额基本工资,但其经营发展滞后,所在科室累计亏损70多万元。

但据他介绍,当初签订劳动合同时,医院并没有设定经济指标,尽管医院曾在周会上提出让他在2011年完成600万元的业绩,但当他表示无法做到时,院长并没有要求他一定完成。

“我说的每个事都完成了,我也不会强迫员工做不可能完成的事情。”梁喜才认为这是民营医院经营者的基本原则。

“打造专科不能拍脑袋决定”

走专科还是做综合,是困扰很多民营医院的一大问题。而对于一家企业转制医院来说,如何在原有综合医院的基础上做大做强才更需要解决,毕竟原本作为二级医院,在与三级医院竞争时力量就相对弱小;而在过去依赖企业职工的前提下,民营化之后如何守住和争取更多患者的信任,其实并不容易。

但相比自建的民营医院,老百姓对建华医院原有的公立医院品牌保持了一定的信任感和就医习惯,而原医院的人员班底并未有太大的改变,仍比较完备,也有一定病人的体量。所以他们需要做的更多的是如何创立新的品牌形象。

梁喜才最初的想法是打造特色科室。建华医院最早创立的专科是“腰间盘科”,按照谱系,这是外科-骨外科-脊柱外科的四级亚专科,或者说是专病建设。他的想法是按照齐齐哈尔市80万人口,结合腰间盘的发病率,有足够的服务人群能养活10余人的科室。

“专科特色的建设不可能拍脑袋决定,如果我们覆盖范围只有一个县区,做这件就并不适合。”梁喜才认为医院发展必须有客观可信的事实依据。

对此广西民营医院协会副会长、广西广济医院集团董事长余小宝也颇为认同,“民营医院对自己要有清晰的定位,这是生存发展的基点。然后要搞清楚杠杆是什么,再整合资源来运作。”

腰间盘科的经验,帮助梁喜才走出了一条适合的发展道路,也因此建立了一定的品牌。

“当年,齐齐哈尔的街上经常能看到贴着建华医院腰间盘广告的车。”实现专科突围后,医院给每个科主任和护士长都配了一辆车,按梁喜才的话来说,首先要“待遇留人”——“我们给医生的待遇还可以,但称不上满足”。

光靠“高薪”吸引不来人才

根据广东省省情调查研究中心发布的《广东省民营医院可持续发展力综合评价研究报告》显示,广东省民营医院基层员工的流失率在30%左右,有的甚至超过50%。对于很多民营医院来说人才问题一直是最大的挑战。

很多民营医院刚开始起步时走的就是“高薪”的路线,但高薪的诱惑却往往抵不过经营的压力。

除了“待遇留人”,梁喜才还有两句话——事业留人和感情留人,“要为医生创造平台,给他们自主打造科室的空间,还要在感情上进行磨合。”医生出身的梁喜才知道医生想要什么,也并不想在短时间给“请来”的专家太多压力。

在人才引进方面,三线城市的民营医院或许有着天然的优势。该院一位从公立医院出走的科主任告诉《医学界》,公立医院的医生在体制内可以过得很舒服,之所以愿意放弃那么多既有福利,当然有的“高薪”诱惑。但小城市的“名医”在当地的影响力远比大城市要大,患者愿意跟着医生走,医生也更有可能完成经营任务。

而且,梁喜才并不急于求成,他的专科打造和人才引进计划都是有步骤实施的,而且要给予专家充分的空间和足够的时间。拟改制之后,建华先后创立了神经外科、骨外科(股骨头)、泌尿外科、眼科、乳腺科、妇产科等品牌,走的都是“一个专家打造一个专科”、“名人名科”的专科化发展,而且都是一步步走下来的。

“让民营医院搞科研并不现实,更多应该由公立医院来承担。但是因为我们引进了很多优质专家资源,我们的烧伤科、腰间盘科、乳腺科,神经内科等都是卫生系统的重点学科,数量在全市范围内都位于前列。但是政策需要改动,民营医院应该专注于临床,应该明确市场化的方向,现在的问题在于眉毛胡子一把抓。”

民营医院不要同公立医院争

既然是综合医院,必然会面临与公立医院三甲竞争的压力,梁喜才对此也很清楚,“由于公立医院的也有强烈的逐利性,市场定位不明确,民营医院很难有相对独立的发展空间,只能努力向公立医院看齐。但公立医院的垄断地位是难以撼动的,我们和市里的大医院没办法抗衡。”

所谓“大树底下不长草”,由于一线城市医疗资源丰富,专家资源集中在公立医院,非公立医院难以与之正面抗衡,非公立医院的壮大首先是从二三线城市开始。

余小宝也曾总结过自己发展专科的理念,“创建品牌,一定要根据医院所处的地位和具备的条件。”他认为民营医院的品牌包括三个方面,一个是形象力品牌,最简单的方式就是做广告和良好的硬件支撑;第二个是功能性品牌,主要依靠医疗技术;第三个是体验性品牌,医院应该提供好的服务。

梁喜才也是同样的思路,“要想突破,除了在专科上形成特色,还要靠技术、特色和服务。”他觉得民营医院的医疗服务、配套服务有自己的优势,通过合理的运作可以避免同质化竞争造成的资源浪费,甚至形成自己的医疗运营模式。他的思路很明确,不和公立医院争!

事实上,相比于公立医院,建华医院的收费并不算低。以生孩子为例,一个正常阴道分娩的产妇,在当地最大的公立医院的费用大概在1800元左右,而在建华医院在1100~9000元不等,可以满足各种不同需求,贵就贵在周边服务上,目前建华医院能提供的胎儿远程监护、分娩镇痛、阴道球囊仿生助产技术和产后康复等孕产妇特需服务在当地都是独有的。

同样是民营医院中的范例,建华医院的发展理念也得到了厦门莲花医院的印证。据介绍,莲花医院特色的妇儿领域,在2015年实现了超过13000的分娩量。

“我们针对与妇儿体系,开展了配套服务,比如一些产妇的分娩压力很大,我们就提供高年资助产士和医生的全程陪护服务。公立医院的特需服务只有10%,在这些供给短缺的特色服务方面,他们很难和民营医院竞争。”集团董事长李力曾在2016中国医院竞争力论坛这样说。

“生孩子对很多孕产妇来说只有一次,如果在这里能比其他医院少一些疼痛,多一点温暖,很多患者和家属并不介意,”建华医院妇产科主任表示,“而针对外县区的孕产妇,除去附加的服务,我们的收费其实是低于公立医院的。”

梁喜才将差异化经营的思路贯穿于整个医院,而由于民营医院的医疗服务定价权交由医院自行掌握,医院可以根据自身特点提供很多满足老百姓多元化、个性化需求的医疗服务,收费方式也相对灵活多样,这实际上给了建华医院这样专科和综合实力都比较强的民营医院很大的发展空间。

“我们还计划在每个科室设置专家型护士,让患者享受到更高质量的服务;还会提供更多延伸服务,目前我们的病后随访和追踪做的还不好,还有很大的上升空间。”梁喜才觉得自己还能在服务方面做得更好。

目前,建华医院拥有1200张病床,2015年的住院量为4.6万,门诊量为47万,在三线城市的民营医院中成绩不俗,但作为上市公司收购的医院,母公司规定了建华医院进三年的营收目标。

对于经营压力,梁喜才并不担心,“在符合行业规律和市场规律的条件下,我们不会为了逐利而放弃自己的义务,医疗服务的‘公益性’和民营医院的‘逐利性’并不矛盾,这当然也需要国家在监管方面投入更大的力度。

(本文为“医学界智库”原创文章,转载需经授权并标明出处。)

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