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欧蓬揭秘尚德机构高速成长背后的七件"利器"

原标题:欧蓬揭秘尚德机构高速成长背后的七件"利器"

从2003年创业之初只剩2000元资金的"殊死一搏",到2014年彻底从传统培训行业的龙头企业、成功转型为领先的互联网教育公司,并在2015年实现6亿元的营收,这背后的成功奥秘究竟何在?

尚德机构创始人 欧蓬

在近日某创业CEO训练营的分享活动中,尚德机构创始人欧蓬作为受邀嘉宾,向早期创业者们分享了他打造尚德机构的"7件武器",这也是尚德机构首次对外公布自己的核心竞争力。

"武器一":数据模型

从2003年创业之初,将仅剩的2000多元资金投放到报纸上打广告做招生,从而度过难关,可以说,尚德机构完全是靠平面广告起家的。虽然2005年公司70%的订单都是来自于平面广告(当时只有30%来自互联网订单),但2006年尚德机构创始人欧蓬却做了一个特别大胆的决定:停掉所有平面广告,全部转投当时以SEM为代表的互联网广告。

因为欧蓬当时发现:平面广告和互联网广告本质上来说是两个完全不同的逻辑。平面广告最在乎的是创意,而互联网广告最在乎的是数据:互联网上流量是上万个词的集合,每一个词在SEM上有展示量,而CTR是展示点击率,这是流量从展示到点击的关系;CPC是流量的价格,然后所有的点击放到一个站里面,汇成了上万个词的池子;然后你会监控它下一步指标、发起率,发起率之后还有索要率……

用欧蓬的话说:"我们对数据的理解还是蛮深的,我们觉得数据、报表和模型分别是数据理解的三个维度。单笔数据,比如看某一个指标KPI,它只是一个数据维度,你尝试着把数据做面的整合。当你做一个面的整合的时候,其实就开始进入到报表,等你把数据的内涵、因果关系做议题整合,它开始构成了模型。数据模型是尚德互联网转型特别关键的一步。"

意识到数据模型的重要性后,尚德机构的招聘目标都发生了改变:从招文科女变成招理科男。在2008年的时候,尚德机构完成了数据模型对投放效果百分之百的监控。后来,尚德机构还自己开发出一套系统,能够实时监控点击投放、价格、转化率等。

这所有的努力最终划为了尚德机构的竞争优势。目前,尚德机构百分之百的获客全部是通过互联网。欧蓬甚至发现,目前尚德机构对数据的监控能力并不比京东、凡客等互联网电商巨头差。

"武器二":扁平组织

一说到组织结构,大家肯定想到的是职能部组织,比如设立市场部、销售部、客服部、教学部等等。但在欧蓬看来,职能部组织一直是跟工业化连接在一起的,工业文明和互联网文明是有本质区别的:工业文明是生产物,而互联网文明是处理信息和关系,它的核心主体是人。

针对部门墙难以打破的问题,2007年尚德机构开始实行事业部制。虽然开始效果还挺好,但是过了一年左右,欧蓬发现事业部要有相对成熟的资源和平台,事业部老大的能力也要超级强。而一般的创业公司很难做到这一点,于是开始遇到各种瓶颈。

一番权衡后,尚德机构决定仿照IBM、GE等公司的矩阵模式,创造出一个类矩阵模式,即把所有的前端复杂化,他们既负责投放,也负责制定策略,负责管理销售。依靠组织结构变化和数据模型这两项创新,尚德机构的前端发生了根本变化,而它也带来了尚德机构从2005年的300多万元到2010年1个多亿的快速增长。

在欧蓬看来,组织这个东西是有生物性的,所谓生物性就是它有独立的意志,能和环境交互,能自我繁衍,能自我改变。组织之所以会有生物性,是由组织里的人的生物性决定的。针对这个问题,尚德机构作出了严格规定:第一个也是最重要的规定,就是尚德的层级永远超不超过四层;二是在所有的预算里把组织的层级都放进去。

"武器三":同质博弈

做老板的可能都会有这样一个困惑,你的压力甩不下去?你让下面的人做事,他这也不行,那也不行,最后一定把压力都还给你。对此,尚德机构的解决方案就是设计了同质博弈模型。所谓同质博弈模型,就是同样的一件事情让N个人去干。

欧蓬指出,对于商业模式已经确定的公司,有了基本的数据之后,就可以启动同质博弈模型了。同样的一件事情让N个人去干的最大好处,首先是避免了归外因,其次是特别容易创造学习型动机。因为同样的一件事情N个人去干,就会有多个策略,这样就特别容易搭建起一个真正的学习型组织。另外,同质博弈还能避免企业商业奥秘随着核心员工的离职而消失的问题。因为在同质博弈里面,走一两个人,对公司整体完全没影响,而你还能够不断地去建设一次又一次同质博弈的机制。

但欧蓬也指出,同质博弈也有它的坏处,就是培养出的员工难以独当一面。所以同质博弈模型会在一个现有的商业模式和商业目的上跑得越来越有效果,但是特别不适合战略级创新。

"武器四":异质创新

虽然同质博弈为尚德机构培养了一批互联网获客能力很强的人,但是欧蓬却发现在做大的战略级异质创新时,这些人很难做出来,尤其面对互联网转型这样的大课题。于是他开始研究一些网校。

结果发现,传统面授机构经常会把在线事业变成传统机构的一个辅助部门,慢慢地它们就会变成一个赠品部门,大多数传统机构没有从一开始就把在线教育完全独立出来去做。于是欧蓬当时做了一个特别大的决定,就是搭建一个异质组织,它从一开始就完全斩断和上游的关系。当时这个新建公司的高管团队中有5个人,3个人是从尚德机构过去的,2个人外来的。大家当时很悲壮地吃了一顿饭,吃完饭出了餐厅门,即使身败名裂这些人也绝对不能再回尚德了。

2011年成立的"嗨学网"就是尚德机构第一次在互联网上进行战略级创新的产物;2013年尚德机构发现了直播模式后,又孵化出了第二个创新平台--"对啊网"。这些平台创立之初,欧蓬会给他们一笔钱;这笔钱花完了,这些人就要自己去融资;他们可以挖尚德的生意,甚至挖尚德的人,大家可以去公平竞争。但只要出了尚德这个门,这些人就再也不要回来了。目前,"嗨学网"和"对啊网"的发展势头都非常好。

"武器五":按年规划

事实上,尚德机构成立十多年从来没有进行过年度规划,因为在欧蓬看来,按年规划战术是错误的。但他会每年定义一个关键词,然后用一年的时间把这件事做透。

比如,欧蓬把2015年的关键词定为"份额",因为在2015年尚德机构刚刚完成转型,他希望保证公司的市场份额要遥遥领先于竞争对手。

2014年尚德机构的关键词是"转型"。在2014年6月份之前,尚德机构还是传统面授机构, 6月6号之后却全部采取了在线直播模式。虽然转型前后营收经历了两个季度的短暂回落,但从第三季度起就开始回升,之后更是达到了高速的增长。

2013年尚德机构的关键词是"直播"。经过深入的了解分析,欧蓬选择了做直播课程,于是投资100万成立了"对啊网",给予这个创业团队最大的发展空间,只要求做直播就行。后来发现数据不错,不仅又给追加了几百万元,同时还投入了几千万去做"狐逻"。刚开始欧蓬觉得逻辑上证明做直播这件事是对的,等把数据拿出来、大多数据测试完之后,他更感到这个事情是可以大力去做的。也因此,当时"狐逻"的设立成为了整个尚德机构转型的核心。

欧蓬表示,之所以特别排斥规划战术,是因为他觉得假设战术是可年度规划的,必须要满足两个前提才可以:一是环境不变,二是你足够聪明,聪明到你能预测到环境在未来的变化。但事实上大多数人是没有那么聪明的。

"武器六":按周迭代

按年规划其实并不被欧蓬看好,他认为战术问题是需要按周迭代的,按周迭代的最大好处就是敏捷。尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候,不仅是敏捷而且反应快。在激烈的市场竞争中,尚德用更快的迭代速度把很多竞争对手打垮。欧蓬表示:"我们曾经把对手打得很绝望,因为我们一周会变一次,按周迭代是尚德一直保持的一个品质。"

而在战术的按周迭代方面,尚德机构也有自己的心得。归结起来是两点:一是有数据模型,所有数都被密集监控,且有逻辑和因果关系。二是有扁平组织,这个组织又相对复合所以能做一件事情:每周,尚德机构会把所有的数据拿出来,开一次特别长的会,直接决定很多战术创新。

"武器七":向死而生

欧蓬比较喜欢哲学,特别希望问问终极,然后看看本质。他指出:人们在做任何工作的过程中都特别容易产生一个共性的依赖,就是顺着一个方向不断地走下去。但如果你崇尚向死而生的话就会不断地问自己一个问题,你站在今天这个始点去看5年后、10年后这个行业是什么样子?然后你站在今天这样一个始点,你在这个终局里面将处于什么样的位置?你的未来会是什么样子?

2005年,他尝试去看未来。虽然还看不到行业终局,但却能看到百度这个平台一定会变成一个赢者通吃的平台,未来一定会变成一个大玩家,能碾压所有流量。这促使他2006年决定停掉所有平面广告、全面转投互联网广告。后来SEM加呼叫中心变成了尚德机构的第一代互联网尝试,也是基于百度模式的再次创新。这个再次创新帮助尚德机构从2005年的300万变成了5年后的1个亿。可更喜的是,今天在这个圈内活下来的竞争对手,基本上全都模仿了尚德的这个战术。

从去年开始,欧蓬又开始不断问自己,下一个十年中国互联网的变化,中国90后、00后的崛起,移动端流量,中国经济……预测这个未来之后尚德的生意会怎样,尚德会在什么位置上,自己应该做些什么事情?

现在的尚德机构已经开始为未来做准备,用欧蓬的话说:有些尝试会亏很多钱,会走弯路。但是如果你不去展望一下未来,不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变,大多数时候,你的命运还会是不好。

凭借"向死而生"的勇气和上述的七件"利器",欧蓬带来的尚德机构从13年前创业伊始时只剩2000元的"小作坊",发展成今天年收入已达到6亿元的互联网教育公司。在演讲的最后,他送给了现场创业者们自己最喜欢的一句话:

"世界的行程是一把华丽的刀,流下的每一滴血都是皇冠。"返回搜狐,查看更多

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