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马克.安德森: 创业/投资唯一最重要的事

原标题:马克.安德森: 创业/投资唯一最重要的事

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曾创办网景的马克.安德森在 2009 年进入投资界创办硅谷最著名早期投资机构之一 At16Z。以下文章,为安德森创业时撰写的《创业指南》系列之一,其时,马克.安德森正在创办 Opsware Inc.和 Ning Inc.。

马克.安德森: 创业/投资唯一最重要的事

如果你从数量广度的横截面去看创业公司,两个“明显事实”会跳出来:

它们成功程度分歧很大:一些大获成功;一些获得高成就;一些小获成就;还有些败得一塌糊涂; 最核心指标方面:“团队”、“产品”和“市场”也表现各异。团队,有的好到逆天,有的烂到出奇;产品,有的是工程精品,有的为破铜烂铁;市场,有的红红火火,有的死气沉沉。

我们不禁要问:到底是什么和成功关系最大?或者更直白说:到底是什么能引领成功?以及对我们这些还在学习什么导致失败的学生,到底什么是最危险因素,是烂团队、烂产品还是烂市场?

三个术语

现在,来界定下创业公司三个最核心指标。 第一,产品质量,这是指

这个产品能给顾客或使用它的用户留下多深印象?它使用起来多简单?功能多丰富?推出有多快?可扩展性如何?打磨得怎样?Bug 有多少?

市场大小,则指这个产品用户或客户数以及它们增长率情况。(注意:这里我说的是:1)你的收入可以“规模化”;2)你获取一个客户成本没有高过这个客户为你产生的收入)

一些人可能会以以下方式反驳我的分类:你怎么能完全把产品和市场分隔开作为单独指标看待:如果没人要,一个产品能有多棒?一个产品质量好不好,难道不是由它对大众有多大吸引力界定的吗?

我告诉你:绝对不是, 产品质量好坏和市场大小没关系。世上最好的操作系统软件是没人用的。随便问问瞄准 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 目标市场的软件开发者,好产品与大市场到底有什么区别。所以,如果你问创业者或风投:这三个指标到底哪个最重要?他们多半会说:团队。

一部分原因,在创业早期,比起还没建立的产品、没开发的市场,你能了解到的更多信息是团队;再加上,我们听惯了“人才是最重要资产”这些话。至少在美国,各种有关“人”的声明渗透贯穿文化,从高中有关“自尊”项目的训练,到《独立宣言》中个人不可被剥夺的追求幸福权利,所以答案理所当然,应该是团队最重要。

有趣的是,如果你问工程师,他们中很多会说:产品。这是个“产品为王”的业务,初创公司发明产品,顾客购买和使用它。苹果和谷歌是现在行业内领头羊,因为他们创建了最好产品。如果没产品,世上几乎没有公司,你只管试试建立一个团队优良或市场广阔但却没有产品的公司。你有病吗?

第三种立场

但我采取第三种立场: “市场”,才是定义初创公司成败最重要因素。

在一个好市场,一个有庞大潜在客户的市场, 市场可以脱离创业公司自己拉出产品。市场需要被满足,市场也将被满足,这时,第一个出现的可行性产品会来填满它。

产品不需多出彩;只要基本可行就行了。同样,市场也不关心团队有多棒,只要他们能做出一款具可行性产品。总之,顾客会为产品敲开你的门,你最主要任务就是接电话,回那些想买东西的顾客邮件;并且当你市场状况良好,团队问题就太好立马升级。

相反在一个糟糕市场,即便你有世上最好产品,有杀手级团队,都没用,你将终年四处碰壁,你产品好到不可思议,但却找不到顾客,你最终束手无策,士气低落被迫出局。 为表示对 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬,他为我画龙点睛了以下准则:公司头号杀手是缺乏市场,他是这样来分解这个议题的:

当好团队遇上烂市场,市场赢。当烂团队遇上好市场,市场赢。当好团队遇上好市场,两者产生奇特效应。

当然,你也绝对能搞砸一个好市场。但是,假设你团队基本过关,产品基本能被接受,一个好市场就与成功划等号,而坏市场基本就等同失败,明星团队或明星级产品,都无法拯救一个坏市场。

三个问题

Ok 你说:然后呢?我们需要再细化,现在来看三个问题。第一,你创业最开始时最能控制的其实只有团队, 那么一个好团队到底能为你带来什么?

一个还 OK 的产品。理想的话,还是款优秀产品。但要说到好团队出的烂产品,我也能举出一大堆例子。因为要建立好产品,是非常非常难的。

第二,能给你一个好市场,但出色团队栽在烂市场例子,我也一抓一大把。实际上,如果是一个根本不存在的市场,它根本不会管你这些团队成员到底有多聪明。

以我经验判断: 一个好团队配上坏产品或烂市场,这在第二次或第三次创业的创业者中最常见,他们第一次创业取得巨大成功;接着,就变得狂妄自大,然后狠狠摔一跤。相反,我可以给你说出一大堆逆袭案例,就因为市场辽阔,弱鸡团队的初创公司也可以飞黄腾达。

最后,引用 Tim Shephard 的话:“所谓一个伟大团队,就是在假设有相同市场和产品情况下,总是能打败平庸团队的团队。”

第二个问题: 一个伟大产品也不总是能创造出一个巨大的新市场吗?绝对是。但我给出的例子要反过来说:

VMWare 就是,他们产品非常具革命性,激发操作系统虚拟化新运动,创造一个巨兽般庞大市场。当然在这种情境下,你团队有多优秀也不重要,只要他们水平能支持开发产品,达到市场需求对产品基本质量标准就行。

你要理解的是:我不是在叫你在团队质量方面退而求其次,也不是说 VMWare 团队不强。实际上,他们很厉害。我说的是:如果你能将像 VMWare 这样的产品带入市场,成功必然会来敲门。换句话说,回答上面那个问题:我不指望你产品从零开始,创立出一个全新市场。

创始人怎么办?

这就是第三个问题: 在知道所有上述情况后,创始人该怎么办?我引用 Rachleff’s Corollary 的话: 影响创业公司成功唯一重要的一件事:达到产品/市场适用

这意味:第一,一个好市场;第二,一个能满足这个市场的产品。其实,当产品/市场之间不适应时,你是能感觉到的:

顾客没有从产品中感到价值;口碑没有传开;使用情况没涨那么快;媒体评论都是些废话;销售循化花了太久时间;很多交易根本就谈不成。

同样,当二者适应,你也可以感觉到:

你能生产多少,他们就能买多少;(或)你服务器最快能加到多少,使用量就能涨多少;你公司支票账户上从客户那里赚来的钱堆积如山;你不得不尽你所能飞快雇销售和客服;记者不断打电话骚扰,迫不及待想见你;你在哈佛商学院获得年度创业者奖;投资银行家都开始在你家门口打桩。

很多初创公司在产品和市场适用前,就死了。失败原因,就是没做到产品/市场适用。再往前一步, 事实上任何初创公司历程都可以分为两部分:产品/市场适用前,以及适用后。你在达到产品/市场适用前,请坚持不懈朝适用方向努力。

为达到适用,你需要做以下所有事:

变换人员;重写产品;转入其他市场;当你不想时告诉客户“不”;当你不想时告诉客户“好的”;继续从风头那融高度稀释股份的钱。

当你专心搞这些,你甚至可以忽略掉其他所有事。

我不是在真建议你忽视,我只是说,从我看到的成功创业公司案例,你几乎可以这么做。当你看到一个已达到产品/市场适用的成功创业公司,哪怕他们在这途中,几乎搞砸所有事:

从渠道模型;到渠道开发战略;到市场营销计划;到媒体关系;到补偿政策;甚至到 CEO 和风险投资家睡觉。

但这家创业公司,还是很成功。相反,你看到一个各方面都好到令人震惊的公司:

人力资源政策到位;销售模式很棒;营销计划思考缜密;面试招聘有条有理;对员工非常优秀的餐饮;董事里有最顶级风投……

但又怎样? 所有这些加起来,都会因这家公司没找到产品/市场适用而死得很难看。这样的例子,多到让人吃惊。

讽刺的是:一旦创业公司成功,你去问创始人为什么成功,他们往往会把其它根本不相干的事扯进来。人们在理解“因果”关系上特别差,但在几乎每一个案例中,导致成功的起因都是产品/市场适用。

不然,难道还有什么?

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