5个中国企业活用传统智慧的经典商业案例

原标题:5个中国企业活用传统智慧的经典商业案例

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分槽喂马

典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。

■ 联想分拆,二帅分掌事业

2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。

分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下,一笑而过。

【启示】

①人才最好从系统内培养;

②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;

③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;

④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。

欲取先与

典出:《道德经》第36章:“将欲去之,必固举之;将欲夺之,必固予之。”后两句的意思就是:想要夺取它,必须暂时给予它。

■ 蒙牛号召“向伊利学习”

1998年底,原伊利副总牛根生出走伊利,创办蒙牛。

对中国乳业来说,伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物,伊利依托“公司连基地,基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”,并且做得更到位、更彻底。

牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气,向伊利学习”的口号,蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。

但正因为这种学习中竞争的模式,伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛,创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度,由名不见经传飙升到现在的前五之列,而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语,给伊利一个什么样的信号呢?

【启示】

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”。

随着“国进民退”进程的加快,可以预见越来越多的经理人会成为创业者,另辟一方事业空间。事实上,对于“小狗”企业来说,要生存无非两条路,一是造势,一是借势。

窃符救赵

典出:《史记》记载,信陵君欲率兵救赵,但魏王受秦威胁,只作壁上观,万般无奈之下,信陵君买通魏王最宠爱的如姬,窃得兵符,以精锐之师大败秦军,赵围遂解。

■ 华立并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务

2001年9月,华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门,获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

后来,华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场,为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案,从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业,华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。

【启示】

作为中国企业,发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势,只能做人家的制造车间,这种角色的前景不免让人担忧。好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大,通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者,不妨看准了,就迅速筹资出手。“独占”成果,奠定江湖地位。

撒豆成兵

典出:《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山,由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助,西周军队渐渐不支。关键时刻,姜尚得到燃灯古佛相助,撒豆成兵,反败为胜。

■ TCL“渠道为王”

上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。

是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜,TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。

在“网络为王”思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些“豆子”,TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

【启示】

TCL的意图非常简单,渠道即血管,抢在别人前面把血运送到需求者的眼前,就是胜利。但并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术,包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式,这需要企业作出情形下的商业判断:

①产品属性与目标市场的界定。例如大众消费品可以尝试铺建渠道。

②行业利润率与企业自身获利情况的比较,以及自身投入产出比。潜力大,不妨出击。反之,不可一味恃勇。

③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。

④渠道效应一旦积极回报企业,必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难,另一方面,以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应,从而不计手段,自乱阵脚。因此,企业能否在销售量上到达一定份额时,转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来,至为关键。

不入虎穴焉得虎子

典出:《后汉书•班超传》记载,班超率36随从出使西域南道,在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗,鄯善王有意疏远汉使。班超见势急,激励众人说:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻杀匈奴使者,才能转危为安。当夜大风,班超一行夜袭匈奴使者营帐,斩杀来使,迫使鄯善王归附汉朝。

■ 海尔美国设厂

张瑞敏之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,为的就是四个字:“先难后易。”

虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病,但是,2002年底,在“中国企业家年会”上,张瑞敏反向思维提出了这样一个问题:谁都说我们走出国门会有危险,但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?

而据海尔自己披露,自1998年以来,海尔在美国的销售年均增长率达115%,市场份额也在不断扩大,海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额,海尔冷柜已占12%的份额,海尔酒柜已占50%以上的份额。

【启示】

对中国企业走出海外需要提醒的是:

①不要放纵时机,老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误,因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂,而且列阵而战,打对攻,打消耗战,决非我们应有思路。

②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分,还要细致考察战术上的“能做”部分。

③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”:河水不像外国牛趟水的那么浅,也绝不像淹死松鼠的那么深。

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