大家赶紧找个板凳坐坐好，沈姥姥又要开讲了
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针对门店员工（包括店长、配镜师和验光师）的奖励方案，一直是眼镜零售业经营中的焦点问题。沈姥姥说事儿微信后台也频频收到这类提问。
所以
今天姥姥就来做一次统一回复
不过
...
问
大家为什么不来分答问呢？
就23.33元，好便宜哒！
言归正传
企业的薪酬制度应该符合两个基本条件
【老板满意+员工满意】
如果背离了这两个条件
要么是企业不堪重负、难以维系；
要么是员工消极懈怠，甚至离职走人。
由于篇幅原因，今天我们只谈风月，错了，只谈门店人员的奖金核算方法。
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在核算门店人员奖金时
有两个体系是最常见的：
集体考核和个人考核。
1
modle
所谓集体业绩考核
就是按照全店（或者全班组）的销售业绩，计算出奖金总额，再平均（或者按照一定的权重）分配给每个人。具体每位员工对业绩总体贡献的多寡不予考虑。
举个例子：某眼镜店2017年6月份的销售业绩为20万元，店铺的人员配置如下：
当月公司下达的销售指标是16万。公司规定：业绩完成在指标线以下，按完成额的5%计算提成；完成额超过指标，超额部分按8%计算提成。所以，该店当月的奖金提成总额为：
16万×5%+（20-16=）4万×8%
=11200
同时，该公司规定，员工提成按店铺人员平均分配，所以，每人都可以获得奖金
11200÷9=1245元.
当然，也可以按照不同岗位对业绩的影响程度，设定奖金分配权重。
比如下图就是分别设定了店长、配镜师和验光师的奖金分配权重：
那么，根据权重重新计算每个岗位的奖金，最后的奖金分配结果为：
这种分配方法的优点在于：
1，大家为共同的目标而努力，强调团队配合和内部和谐；
2，人员配置会比较精简，因为大家都不愿意“分母”过大；
3，新员工加入这样的团队，老员工愿意“传帮带”。
但这种分配方法的缺点在于：
1，容易吃大锅饭，养懒人；
2，能力强、富有进取心的员工容易离开。
2
modle
所谓个人业绩考核
就是按照每位员工的个人业绩表现来计算奖金；对于不直接开单的人员（如店长、验光师），也按照其个人的绩效来核算奖金。
仍以前一个案例为例。
某眼镜店2017年6月份的销售业绩为20万元，业绩指标、店铺人员配置均与前一个案例相同，所不同的是奖金考核的方式。
店长，依然按照全店业绩进行考核，并且按照指标分为不同的提成系数；验光师按照验光量计算计件工资，同时计算关联业绩的提成；配镜师完全按照个人业绩和不同的提成系数，计算奖金。
最后奖金分配结果为：
对比前一种模式，员工之间的奖金差距拉开了。有时候，这种差距会转化成动力。就好像筑起水坝可以发电一样。
这种分配方法的优点在于：
1，最大限度激发每个员工的潜能；
2，奖勤罚懒，剔除滥竽充数者；
3，人员配置精简（这一点和集体考核相似）。
但这种分配方法的缺点在于：
1，员工之间容易产生矛盾，不利于团队协作；
2，每个员工在意自己的业绩但对团队总体业绩漠不关心；
3，不利于新员工培养。
对比以上两种考核分配办法，我们会发现各有千秋。究竟采取何种方法，姥姥认为需视具体情况而定。
比如，门店的规模不同，适用制度不同。
对于规模较小的门店（如单月业绩低于10万，员工人数少于4人），几乎每一单业务都是团队共同完成的，很难区分彼此，这时，采用团队考核更为恰当。为了避免吃大锅饭的现象，可以采取定期的员工能力考核，并根据考核结果在底薪（或者是职务等级工资）中提现“奖勤罚懒”的原则。
而当门店的规模较大，员工数量较多时，如果仍采取团队考核的方式，就容易滋长惰性，浇灭员工的激情。我们从个人考核的案例中可以看到，业绩表现最佳的员工（个人业绩5万）和最差的员工（个人业绩2.5万）的工作成果可以差一倍。如果是团队考核，他们的收入是几乎相等的，但在个人业绩考核中，先进和后进者奖金也会差一倍多。真正提现多劳多得的分配原则。
再比如，门店的业务模式不同，适用制度不同。
比如快时尚模式的眼镜店，配镜师在销售中所起的作用要小于专业店。甚至在服装行业，快时尚的服装店，店员不是销售助理，而是理货员。他们对业绩的影响微乎其微。肯德基麦当劳的收银员也是如此。这些商业模式本身就是降低对人员能力的依赖，而依靠模式、流程、商品来创造业绩。
但对于专业店而言，配镜师和验光师的个人能力非常被看重。企业也因此投入大量精力与员工培训。那么，经过培训之后，员工能力的差距会被拉开，这时，如果在薪资上无法体现这种优劣，那么，员工就会对提升能力失去兴趣。
既然两种模式各有利弊，有没有两全其美的方案呢？倒是有一个方案，称为“团队+个人”的考核方法。
3
所谓团队+个人考核
就是在考核业绩奖金时，同时兼顾团队整体业绩和个人业绩；一般是以团队业绩决定奖金的系数，而以个人业绩来决定奖金的基数。
仍以同一个案例为例。
我们只讨论配镜师的奖金，把店长和验光师的暂时撇开。新的制度是这样约定的，每位配镜师的奖金，基数由其个人业绩来决定，销售做得好，奖金自然多；但是，奖金的系数是由整家店的总体业绩来决定的。总体业绩不达标、达标以及超额的比例不同，奖金系数不同。
图中分别介绍了两种不同的情况。
上表，是假设全店业绩完成20万时，每位配镜师的个人业绩和奖金情况，因为指标是16万，完成的是20万，完成率为125%，所以，配镜师的个人业绩提成按4%计算。
下表，是假设全店业绩完成15万时，每位配镜师的个人业绩和奖金情况，因为指标是16万，完成的是15万，没有达标，所以，配镜师的个人业绩提成按2%计算。
对比一下，大家会发现，配镜师1#，他的个人业绩始终都是5万，但是，当团队整体业绩不同时，他的奖金会有落差，而且落差不小。这样，就避免了一些个人能力较强的配镜师，不顾团队只顾自己的情况发生。
什么意思？就是说，每位配镜师不仅要关心个人的业绩完成情况，也要关心全店业绩；当同事在接待顾客遇到阻碍有可能发生跑单时，大家会上前帮忙，因为一旦跑单不仅他的个人业绩完不成，全店的业绩也会变差。这就是团队+个人的含义。
这种分配方法，其实是结合了“集体考核”和“个人考核”两种模式的优点，但同时，也难免也会有两种模式的缺陷。
比如，大部分时候，员工会是先关心自己的个人业绩，在业绩完成较好的情况下，才会去照顾整体业绩。
综上所述，每种制度都有其存在的意义和适用的企业，每种制度都有优点同时也存在缺陷。企业必须根据自身的业务模式、企业规模、所处的不同阶段来为自己量身定做一套薪酬奖励制度。
另外，在制定门店员工奖金考核办法时
还要考虑以下因素：
折扣率。如果A员工和B员工同样完成了4万的销售业绩，但A的平均折扣率为8折，B的平均折扣率为7折，很显然，两人对于企业利润的贡献是不同的。如果在奖金分配中毫无差别，那么，折扣控制比较好的员工就会觉得他的控制是没有意义的。
主推商品执行情况。每个企业都有主推的商品，一些企业会采用单品提成的方式来推动主推商品，那么，就不必在计算销售提成时单独考核。但有些企业不使用单品提成（因为单品提成也是一柄双刃剑），那么，就可以在销售奖金考核时体现员工执行公司政策的执行力好坏。
单价和单数。完成同样的销售额，有的员工是靠推高客单价，有的员工是靠增加订单数；这两种情况对于企业未来发展有着不同的意义。有些企业在执行个人业绩考核之后，出现了员工盲目提高单价的情况，不是基于用户的消费升级而是为了卖高单价商品而卖，这是非常可怕的。所以，在销售奖金考核时，应该对单价和单数都有体现。
比如，设定每人每月必须完成的单数指标，再根据实际达成率对奖金进行调整。我们以第二种模式里的配镜师3和配镜师4来举例。他们两人当月销售都是3万元，按照原制度核算奖金都是960元。现在，公司增加了单数考核，每人每月必须完成至少60个配镜订单。而结果，配镜师3完成了66个，完成率是110%，配镜师4只完成了48个，完成率是80%。最终两人的奖金分别是：
配镜师3：960元×1.1=1056
配镜师4：960元×0.8=768
关于门店员工销售奖金核算方法，今天就分享这些。
大家还可以阅读以下文章，对技术岗位（如验光师）的奖金考核方法有更深入的理解。
（请点击以下图片扩展阅读）
加工师薪资引发的思考
声明
本文仅代表由沈理先生扮演的沈姥姥的个人观点
与沈理先生本人无关
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