王健林惊天巨变的30天究竟发生了什么?

原标题:王健林惊天巨变的30天究竟发生了什么?

点击视频,与中国明星企业家王健林的对话

视频时长6分18秒

清华北大不如胆子大。

——王健林

七月中旬,王健林卖掉了对标迪士尼乐园的万达城和青岛的“东方好莱坞”等,总共出售了13个文旅城(91%股权)和77个酒店,总价637.5亿元。王健林正在卖掉自己的梦想,还是向他说得那样,一定要做别人没有做过的事情,想别人没有想过的事情,做到独特性。

去地产化、轻资产运营、做大文化产业

中国商业地产没有第二名,只有第一名万达。它在大消费产业有极其磅礴的布局和巨大的规模,形成了一个非典型的平台型企业。

万达这次将各类资产打包成一个个债务化的投资产品,进行着众人匪夷所思的一场规模庞大的“债转股”的豪赌。向轻资产转型的路上迈出了史上最大的一步。这也引发了万达旗下业务板块的震荡、调整。目前万达集团四大业务板块之一的万达文化集团,其旗下的文旅、电影、体育三大业务板块,级别得到提升,分别成立集团公司,隶属于万达文化集团。万达文化集团层面则只剩下财务、行政等非业务部门。

这场“债转股”的豪赌促使万达的资产和组织结构发生变化,实现了万达的既定方针“去地产化、轻资产运营、做大文化产业”。

做企业一定要顺势而为,不可逆势而动

18年的军队生涯以及转业后在国企的经历,让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点,始终抱有远超普通中国商人的热情。

2000年万达转型为商业,王健林觉得住宅没项目开发就没钱,商业可以坐地收租。王健林超强的执行力促使万达广场坐落全国200多家。每个万达广场配套的销售型物业:住宅、写字楼、公寓、商铺。但实际上是以卖养租。通过广场投资低价拿地,周边开发住宅回笼资金,养自持物业。王健林把这种模式叫“现金流滚资产”。

这种模式的核心能力:1、低价拿地;2、大量融资;3、快速去化。

2012年政府出台鼓励中国企业国际化的政策,万达在国际上大量的收购、投资顺应了这个潮流。万达的销售型物业高溢价和去化率决定万达的现金流能力和利润,但据澎湃新闻统计,万达在海外的投资总额已近2500亿元。由此造成贪多求大、盲目扩张乃至资金链危机,现金流跟不上债务还本付息的节奏,最终只有一个选择:继续变卖资产。

王健林说变卖这些资产主要是为了还银行贷款,降低负债率。多位银行业内人士透露银监会确实于6月中旬紧急电话要求各银行,对海航集团、安邦集团、万达集团、复星集团、浙江罗森内里投资公司的境内外融资支持情况及可能存在的风险进行摸底排查,重点关注所涉及并购贷款、“内保外贷”等跨境业务风险情况。

有数据显示,2016年,中国企业已经宣布且有资料可查的海外投资并购交易达到438笔,较2015年的363笔交易增长了21%,而累计宣布的交易金额为2158亿美元,较2015年大幅增长了148%。这直接导致的结果是外汇储备的骤降。中国的外汇储备在2014年6月达到39932.13亿美元的高点后一路下降,截至2016年年末,已缩水近1万亿美元。也正是从2016年年末开始,伴随海外并购而来的资本外流成为各方关注的焦点。

不管发生什么,万达的核心竞争力摆在那里——它的战略能力、执行能力是一流的,它的产品是经过市场检验的。权力能够带来资源,但是无法赋予能力。

中国的机会太多、变化太快,以至于初心和现实、手段和目的常常不自主换位,甚至混为一团。王健林卖掉万达城,就是这样一个说不清的东西。

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(图片来源于网络)

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