阿波罗计划的制定完全是由政治因素决定的，但它的意义却远远超出政治之外，在经济、科技、文化、社会等多方面都产生了重大影响，极大地推动了经济和社会发展。阿波罗计划对社会所产生的影响不仅局限于阿波罗时代的近期影响，还有长期的、后续影响。
月球上的第一个脚印
阿波罗计划创造新型项目管理方法
阿波罗计划的成功，充分显示了系统工程的作用。例如在登月方案制定过程中，进行大量研究、比较以及定量分析，从运载火箭、飞船的不同重量对推力的要求进行综合分析，到每种可供选择的方案所需推进剂的数量，到经费、人员的管理与协调，以及安全、时间等各种因素都做了反复计算比较，并且委托几个不同的公司进行独立计算，供决策参考。这一过程所花费的时间从决策角度看是增加了，但它为以后计划的执行节约了更多的时间。
阿波罗计划将系统管理方法更加全面地发展起来，用系统方法加强对计划整体过程的管理工作，将其全过程划分为编制计划、分析评价、控制指导及监督检查等阶段，创造性地运用了新的管理方法，推广使用了电子计算机从事生产与科研的管理方法，从根本上保障了阿波罗计划的顺利完成。
阿波罗登月计划中，NASA在采用网络计划技术基础上，开发出著名的“矩阵管理技术”，对项目的立项、规划、评价、实施等进行控制。在项目实施中，工程管理人员将风险管理运用于项目管理中，采用失效模式和关键项目列表等方法进行管理，使此耗资194亿美元、2万家企业参加、40万人参与、包含700万个零部件的大型项目顺利完成。
美国“阿波罗”登月计划实施过程中，涉及到众多的机构，NASA要将各种完全不同的企业文化和理念融合在一起，形成一个综合的部门，沿着一个统一的方向开展工作。NASA的每个大学、承包商和研究机构对如何执行阿波罗计划都有不用的看法，为了有序地执行计划任务，当时的NASA局长T. Keith Glennan借用了50年代末期军方/工业界联合体所采用的“项目管理”概念，引入军方管理人员对阿波罗项目进行督察。该过程中的关键人物是美国空军的Samuel C. Phillips，他创建了一个全职能的项目办公室，统筹管理阿波罗项目的设计、工程、采购、测试、制造、备件、后勤、培训和运行工作。阿波罗项目办主任直接向NASA总部的载人航天办公室报告，载人航天办公室则向NASA局长报告。Phillips的项目管理方案包含了参与阿波罗项目的500多个大小承包商，如负责土星-5火箭第一级的波音公司；土星-5火箭第二级的北美航空公司；土星-5火箭第三级的道格拉斯飞机公司等主承包商以及提供土星-5火箭所有零部件的250个子承包商。
阿波罗项目既成功地采用了系统工程的方法进行管理，同时，为解决计划评审技术（PERT）不能反映实际活动真实情况的缺点，兰德公司等机构又研究出图形评审技术（GERT），它在阿波罗计划中成功地用于分析宇宙飞船及其发展过程，取得很大成效。此后，这种“图形评审技术”被广泛应用于航空航天、核工业、电子、建筑等行业。经过50多年来的应用与研究，项目管理得到了长足的发展。因此，由载人航天产生的项目管理方法为今天综合项目管理方法论的形成奠定了良好基础，提供了宝贵经验。
文/张蕊（北京空间科技信息研究所）
编辑/杨璐茜