TopHR丨阿里十年天蓬：从来往到钉钉，一个创业者的坚持

第一，做在一起。什么是做在一起？就是我们人是在一起的。在钉钉组织架构专门有背后的思考这么来设计，把相关人组成一个项目，或者组成一种组织架构，横向的合并在一起，就像钉钉通讯录一个部门一样，做在一起，根据当前业务做一些调整，对事不对人，直言有讳。

第二，长到一起。因为我做钉钉之后，发现我看很多中小企业HR跟我以前没有做钉钉之前的认知是不一样的，没有做钉钉之前，我对HR认知停留在阿里里面对HR认知，他们更多在招聘、培训、文化建设和员工关系上，更多HR花费在基础人事操作上面。我当时看没有什么感觉，现在感觉很深，做到这个蛮难的，需要很多策略、基础保障。

第三，想到一起。团队氛围是简单、开放。团队扁平化，班委制，班委制是近几年比较流行的，比如说头狼文化，一个小班七个人就是一个小班，班里面有八个人或者十个人，它是一个小业务垂直单元，像钉钉早上要跟CEO开会，开早会，雷打不动，不管晚上2点走还是3点走。每天早上班委核心对交，这是非常关键的，让我们团队更加扁平化，更加垂直。在钉钉里面像这样的班子大概有二三十个，每一个班委就是一个垂直业务线，它的聚焦是非常好的。我们在核心目标上面会打破班委制，每个班委抽一些人，形成垂直项目组，通过闭关形式形成一个矩阵性的，各个职能业务都有的一个小团队，临时冲击一下当前重要的事情。最后，相互业务事情透明，团队专注度，我们在钉钉设计很多功能背后都是这么思考的，刚才台下朋友一说钉钉一响，工作来了，心里一听比较慌，现在随着用户量越来越大，这是对于管理的思考。

阿里巴巴内部所有人事类，员工普遍接触到，这也可以理解为一种解决方案。我非常喜欢招聘系统，招聘系统里面有一个系统，可以搜索人才，阿里组织也比较大，我们搜索全网人才库信息，方便精准找人，我们又有花名系统。I Home是新入职同学一项福利，他可以申请贷款买房，我在杭州第一个房子就是用I Home申请，公司帮我解决，我真的从心里感谢这件事情。I Baby是你有孩子可以在上面查孩子户口，怎么落实，在哪上学。还有I Love给爱人准备的。还有蒲公英计划。

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关于钉钉

在做钉钉之前，我在做来往产品，不知道在座有没有听说过来往产品，哪怕只有一个我就已经很开心了。这是在2013-2014年那个时代阿里在做的一个产品。这件事情是整个集团从各个方面抽调有经验的人坐在一起，做一个社交化产品。后来结果说实话不是特别好，为什么不好？客户对于我们目标感受，其实心里不是特别一致。

举个例子，那时候我们并不清楚对于客户应该是什么样子的画像，我们对于要做成什么样的事心里也不清楚，因为每个人有不同的做事方法、做事讨论，有不同文化、不同想法，最后的策略和最后选择的策略都并不是我的想法。所以我们选择做企业社交，大概2014年5月的时候，这企业社交搬到了阿里创业圣地，马总最开始的家，三室两厅，140平的房子，在杭州湖畔花园，我当时一听这个客厅，就写了这句话“发展是硬道理”。因为我之前在支付宝做，但是我不死心，为什么？我白干了一年没有什么收获，进到湖畔的时候看到这句话，想一定要发展，团队发展，气势才能起来。

到这里之后，我们慢慢觉得感觉不一样了。以前在阿里的时候，在很高大上的写字楼环境里面，而湖畔就是在普通的住房，楼下是一个装修公司，隔壁是真正在生活的，你就在很市井的生活当中，重新去想你面对的客户是什么？

这是我当时收集的用户反馈，这个用户反馈是一个杭州卖电脑公司HR写给我的，那个公司就两个HR，一个是半个前台半个HR，一个是真正的HR，他叫小芳，所有事情都找他，项目文件签个字，我要请个假签个字，我下午要出差你帮我订个票，这个月绩效表格出来了，让你签个字，或者这个月工资出来了，让你给财务。他一天下午30多个电话，不停接电话，不停处理给公司交水电煤、缴费这些事情。当时我看到的感觉就是他很崩溃。虽然那时候还没有想好怎么帮助他，但是我知道要帮他。这和以前我们想很多事情、想很多策略的感觉是不一样。因为他是一个真真实实的人在你面前。用这种心态慢慢发展。

当时我们认识很多朋友，吃了饭以后，关系好，他愿意帮你。企业社交领域我看到什么，希望怎么怎么做，这些都很接地气。

重点还是讲一下客户第一的文化。当时团队二十多个人，后来来了一个HR，HR跟着我一起拜访，一起跑客户，这是我以前在阿里所不能想到的。

我给大家分享一下背后很好玩的故事。比如企业老板在发激励时，可以用钉钉红包在发，钉钉红包可以发到群里，指定人接收。红包也是跟HR拜访客户时候想起来的。曾经在来往的时候做过一次红包，那个挺失败的，没有什么人用。当遇到钉钉的时候，我想这是我第二次做红包了，我一定不能再失败，我就想做什么红包。直到有一天有一个客户在张家口，他说晚上六点一定要到这儿，我说行。优秀员工台上排满，他拿着现金一个一个发，下了台之后跟我说，要是每天都能表彰优秀的人就好了，你能不能帮我实现？

我当时一瞬间就理解了，他要的不是红包，他要的是管理上的一种工具，他要的是弘扬企业价值的工具。所以钉钉红包就设计成群里人指定人可以接收，还飘一些花花绿绿的彩带下来，大家必须看，看完了再把它拆掉，员工不看还不能关掉，这个是很炫的，这是从老板角度或者管理者角度，希望把这种价值传递给大家。

昨天晚上深夜来北京的时候，路上碰到一个BP同学，BP见到我一直跟我抱怨，他说受不了了，刚来两个月考评KPI压力太大，他说我没走的是因为看到了我发的一个日志。他看到以后觉得还是有些梦想在这里，我听起来还是蛮感动。这个事情还是背后管理思想，但是现在来说，我们在每一次上门部署一家企业的时候都会引导他，钉钉是一个引人为本的管理。今天把我们背后管理思想给大家都讲出来。

再讲一下关于成就方面，成就感。做支付宝的时候，那时候的成就是每年双十一的时候，零点一来就往上涨，大家就在鼓掌，非常非常激动。零点一结束，每年都是超预期，我们提前几个月的准备，在那一天爆发，所有项目人员都得到了释放，心里非常开心。包括整个公司人都非常非常激动，我们那时候更多是一种荣誉感，什么是集体荣誉感？就是我是站在一堆人当中鼓掌的

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总结钉钉

当时开始做钉钉，我记得有一次2016年发布会，2016年发布会的时候，那天晚上在一个咖啡馆，当时7：35分的样子，焦点访谈之前黄金广告段第一次央视投放广告片。当时我看到钉钉第一次在央视广告上，我们眼泪都留下来了，很感动。

在路上发现一张广告牌，我说停车停车，拍照。电话会议、移动审批、考勤签到、周报日报、智能报表，新的团队我都希望可以反复加强我们成就感、文化，把这个事情当成自己的孩子，为什么当成自己孩子？不能像参与决策那样参与决策，参与决策，经历磨难，一起打仗，打仗就是一件经历磨难的事情，面临着很困难的事情，把它解决掉，发展是硬道理。

所以总结钉钉的经验就是反复进行信任培训、客户第一、向前一步、创新之心。创新之心就是把它当做自己孩子的使命和成就感。希望参与树立决策，参与市场，所以整个钉钉文化我感觉是以客户为导向，以市场为导向在组织架构上面围绕三个客户第一。

我们对于管理要求，是文化为纲，文化第一。看初心很关键，结果导向和过程管理，这些是属于专业层面。我现在依然比较坚持，比较期待我们整个钉钉团队文化为纲，初心最重要。

总结一下，我刚才讲的那一块团队使命感，理想、现实，向死而生，在钉钉大环境下，我们经历过“聚是一团火，散是满天星”，非常珍惜现在来之不易的成绩。我希望能够坚持到最后。

自驱力也是我感觉比较有特点的一点，我接触很多中小企业的HR，从他们身上学到很多先进的方法。打个比方，前几天一个朋友，他原先是用一个竞品，后来用钉钉了，他发销售日报每天都是打油诗，很有才，他说什么什么后来居上，我们比肩高低，每天写打油诗，把销售日报发上去。这样类似案例蛮多的。所以在做钉钉过程中，脚踏实地，更多是一起学习，一起净化。

我相信在座的或多或少在用我们考勤，在上个月我亲手下线了勤奋榜，勤奋榜为什么下线？这我觉得是管理上的思考，勤奋榜当时做的时候很多老板都喜欢，他会找HR说出一个部门出勤率，每一个月或者每一个季度，看一下部门投入。当时我看到这件事情觉得很棒，因为阿里之前很早就有这套系统，刷卡，各种数据给出各个部门工作投入度，然后再结合他的业绩进行一些思考。中小企业不需要那么复杂，考勤就好了，老板也不需要，做了之后有很多管理钻空子了。所以我纠结了半年，还是把它下线了。我们希望每一个企业都用优秀方式，改变你的老板，或者改变你的客户。

我再总结一下，回到文化方面，我做钉钉之后，自己对于文化管理思考也在不断改进。招聘，就是找志同道合的人。文化，就是让在一起的集体开外挂。培训，就是让加入这家公司的同学被滋养。Leader，就是身体力行，当牛做马。BOSS，心中有爱，眼里有人，严里有容，狠中有度。这是钉钉整个背后管理思考，可能我们做的一些功能跟它对不上，你只有听我讲才能明白，这也是每次跟大家讲的，千万不能通过罚款推动一些工具或者方式。

这是马总对于阿里HR的使命，我觉得也是非常精彩。HR使命就是做哪些事情可以让他们与众不同，成为最好的自己。在这点HR团队是按照这个使命在落实。返回搜狐，查看更多