编者按：宝隆作为最早进入中国市场的外资物流公司，几乎成为跨国企业在华物流业务起步的图腾，而且创造了许多第一：最早铺设全国渠道网络，最早为客户提供‘门到门’送货服务，最早应用物流信息管理系统，最早提供物流增值服务，最早建立物流人才培训制度。现在它哪去了？本文原载于物流管理杂志。
顺势而为的宝隆洋行，几乎成为跨国企业在华物流业务起步的图腾，但战略决策的错误和财务、管理的困境，让它在攀升到顶点时突然迷失。
宝隆洋行是中国最早做物流的公司之一。”现任天骏物流董事，曾和宝隆洋行打过多年交道的胡珉回忆说。
有着丹麦皇室血统的宝隆洋行（The East AsiaticCompany Ltd.），1897年创办于哥本哈根，迄今已有109年历史，早在1900年就进入中国。“洋行”从事的是买办生意，是外国人在中国的贸易代理机构。令人惊奇的是，“物流”一词还没有在中国内地风行的时候，宝隆洋行就成为最早开展真正意义上物流业务的公司之一。
了解这段历史的人认为，在中国的物流历史上，宝隆创造了许多第一—最早铺设全国渠道网络，最早为客户提供‘门到门’送货服务，最早应用物流信息管理系统，最早提供物流增值服务，最早建立物流人才培训制度。“可以说，它是国内最早的专业第三方物流公司。”
不过，正当人们以为它会在中国内地借物流一展鸿志的时候，偏偏阴差阳错，与这个日渐昌盛的产业失之交臂。只留下起起伏伏的历史，和造就的一批物流专业人才，博得了一个中国物流“黄埔军校”的虚名。
送上门的“MM豆”
1990年亚运会开幕前夕，印有醒目“MM豆”广告的遮阳伞，一夜之间铺遍北京的大街小巷。在那个人们还没有习惯促销活动的年代，这个大胆而成功的策划，成为名噪一时的独特风景。而这个跨国分销项目的运作者之一，就是宝隆洋行。
始于上世纪70年代末的改革开放，催醒了包括宝隆洋行在内的一大批曾经活跃在国内市场的外资企业。
1971年，宝隆洋行重新在中国设立代表处，8年后，代表处扩容，正式成立合资公司，主要代理一些外资品牌商品在国内的销售。这个时期，外资在中国市场普遍还处于观望阶段，以推销产品为主，大的投资并不多见。宝隆洋行当时算是走在跨国公司的前沿，不但在中国成立代表处，还建立了合资公司。
物流业务的实质性发展，始于上个世纪90年代。
胡珉曾作为玛氏在中国独资公司—爱芬食品的营运计划经理，见证了宝隆洋行其在中国的第一单物流客户玛氏的合作过程。“MM豆”正是玛氏风靡一时的产品。从这单业务起，宝隆洋行开始承接第三方的配送业务，并把物流业务作为单独的业务板块，从传统的贸易代理业务中独立出来。
1992年以后，跨国公司纷纷加大了在中国的投资力度，外资步入了大规模、系统化投资的“发展期”。
外资的加速发展，为宝隆带来了双重收益。一是出于自有产品的发展需要，宝隆洋行需要追加投资，扩充业务，二是汹涌而来的外资制造公司在进入国内后，急需配套的物流服务，当时国内有能力提供这类服务的企业屈指可数，宝隆就是其中著名的一家。激增的物流需求刺激了宝隆洋行的发展。
宝隆洋行在日后的起起落落中，人员流动颇快，至今已很难寻觅历史的参与者。曾任职敦豪国际物流有限公司中国物流总监的蒋佩剑，几乎可算是宝隆物流发展史的唯一全程见证人。1993年他学成归国加入宝隆，正好赶上宝隆洋行扩张期，直到2005年底才离开，前后13年，经历了宝隆物流的起步，成型以及后来的三次并购。
宝隆物流真正的兴盛始于1992年至1993年间。
据蒋佩剑介绍，当时宝隆洋行的业务主要是作为外国快速消费品品牌在中国的代理，“珍宝珠”棒棒糖是一个典型的案例。这是西班牙糖果大亨秋巴秋浦斯公司（Chupa-Chups）的主打产品，上个世纪90年代中期进入中国市场，与“比巴扑” 、“阿尔卑斯”奶糖等争夺市场。
据说，在最火的时期，宝隆洋行仅代销这支不起眼的棒棒糖，一年收入就达到1亿人民币之巨。不过，如今这家企业连同它的棒棒糖时过境迁。据外电报道，有30多年历史的秋巴秋浦斯公司亏损严重，卖掉了其在中国工厂50%的资产。
以类似“珍宝珠”的模式，宝隆洋行拿下了很多当时火极一时的快速消费品的中国独家代理权。在做代销的过程中，不仅销售商品，宝隆还需要负责储存、运输，甚至于二次分装，因为宝隆当时推行“门到门消费”的销售策略，负责送货上门。
在那个“物流”尚未进入角色的年代，国内还没有其他任何一家企业能够实现如此销售，宝隆洋行开了先河，占了先机。
而物流的重要性日益显现。1993年，宝隆洋行成立了负责送货等环节的后勤部，还将这个部门的财务与公司隔开，实行独立核算。此时，宝隆洋行由以前的一个业务部门分裂成保留原业务的行销服务部和新兴的后勤部。
后勤部业务蒸蒸日上。1994年，后勤部率先在国内引进了美国著名软件供应商EDS的ERP信息管理系统。不过，这一时期，宝隆主要负责自有产品的流通运输，直到1995年，后勤部独立出来成为公司。
从玛氏做到壳牌
逐渐，宝隆发现很多在中国的外资制造企业急需物流服务。它们需要专门的企业来提供配套齐全的物流服务，而当时国内还没有企业能做到，即使有勉强能提供的，它们也不信任，如此，只能选择宝隆这样的外资企业。
当时，并非宝隆一家洋行在涉足物流，捷成洋行、大昌洋行、英之杰洋行等都曾拓展过物流业务，若论做的规模最大、专业程度最深，获利最多的还属宝隆。
有客户不能傻等着。宝隆洋行的后勤部在完成自家任务时，也开始承接一些大大小小的外单。
外单做得多了，独立业务的需求也就水到渠成。1995年，宝隆洋行将后勤部分裂出来，成立圣塔菲（SantaFe）物流有限公司，专门负责第三方物流业务。
宝隆洋行的物流迈入大繁荣阶段。这时期，宝隆洋行承接的物流业务呈现产品组合多样化的特点，有消费品、电子、电讯、医药、化学和服装等等。产品可能单独运输，也可能组合运输以节省成本。
客户中不但有雀巢、玛氏、吉列等世界著名的快速消费品品牌，连壳牌也成为了他们的客户，甚至于国内本土的大型企业也在宝隆的客户名单上，比如西安杨森。
据了解，当时圣塔菲的年营业额能达到3亿人民币，利润率最高能达到18-20%。
业务涉及的网络规模之庞大，也是国内首屈一指的。雀巢项目货物数量虽不大，却需要用到宝隆十几个分销中心，发散到全国100多个城市中去。
壳牌是宝隆物流当时最大的客户，货物数量最大，项目金额也最高。据称，壳牌一个项目就曾经达到一个月收入900万元的高峰。不过，随着国内物流企业竞争的加剧，壳牌后来找到了收费更为低廉的合作伙伴。
庞大的客户群促使宝隆物流率先在全国铺设渠道网络，90年代中期，宝隆在各地已经布有20多个分销网点。繁杂的客户需求催生了专业细致的分工，当时他们首开为客户提供增值的物流服务，比如为壳牌进行再次分装。
当时国内还很少见专业的物流人才，宝隆为了自身发展的需要，建立起了包括招聘、遴选在内的一整套完整规范的人才培训制度和发展计划。这让宝隆与其他三大洋行一起，成为了中国物流圈内的“黄埔军校”。
“黄埔学校”绝非浪得虚名。业内人士认为，宝隆当时所运作的，都是一些大型跨国食品公司外包的物流业务，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包，算得上中国物流启动的先驱。在物流理念上，不仅直接教育和造就了一大批专业人才，对于国内的客户、供应商也带来了开创性的思维方式。
而当年参与运作这些项目的人，如今不是任职大型跨国公司的供应链总监，就是开办了自己的物流公司。
身陷并购狂流
好花不长开。就在宝隆洋行的物流业务发展势头狂野之时，宝隆公司总部遭遇了前所未有的麻烦。
接近宝隆洋行的人士回忆说，1996年，国内严厉打击增值税发票作假，当时宝隆被牵涉其中，这让宝隆洋行在中国的发展受到了极大打击；接着1997年亚洲金融风暴来临，宝隆总部陷入风暴之中，整个集团都受到沉重的打击，曾一度给经营造成困难，并将在丹麦的宝隆总部大楼卖掉，把总部迁移至新加坡继续经营。
国内公司又因此受到波及。宝隆总部遭遇打击后，开始调整业务模式，将延伸到多个行业的触手回缩，打算专一在有限领域内发展。不幸的是，在此番调整中，物流业务被总部认定为非核心竞争力。潜力巨大的物流公司无奈做了变现打算。当时，宝隆洋行的印刷设备部也遭到了同样的命运。
一家多元化的贸易公司，在财务危机下选择收缩回本业，是再正常不过的思维。不过，当与宝隆的历史轨迹相似的香港利丰集团，后来凭借供应链管理的专业能力崛起时，让人不得不感慨造化弄人。
管理是宝隆败退的另一原因。据了解，1997年之后，财务压力导致宝隆对物流业务的管理失控，总部派遣的马来西亚老板不了解国情，内部人士斗争复杂，宝隆物流的利润率逐年下滑，这直接促成了后来被出售的动因。
同时，业内人士指出，在物流发展最初的几年，由于利润太高又无法监控，这也为整个行业秩序陷入混乱埋下了伏笔。据说，作为一家跨国公司的物流总监，每年从竞标拿到的灰色收入足以达到7位数。随着业务的急速扩张，情况开始变得无法收拾。“最混乱的时候，连出差回来报销的发票都没有人管。”一位曾在宝隆物流部门任职的员工说。
1999年，中国内地开始掀起物流风潮。但宝隆物流的先入优势已经消耗殆尽，很快被当作变现的资本出售。
宝隆卖出去的物流公司便像大海中的一叶扁舟，被迫陷入了全球物流业并购整合的狂流中。在隶属宝隆洋行7年后，2000年，公司先被美国大型主机系统软件第二大提供商—ASG公司收购，不到一年时间，又被卖给丹莎（DANAS）。
两年后，丹莎的母公司德国邮政决定整合旗下品牌，将丹莎和DHL合并，丹莎品牌从此消失。DHL与中外运合资，宝隆物流的血脉归于成立中外运敦豪有限公司旗下。原先成立的圣塔菲公司，目前还存在于宝隆总部，不过在经历了后来的出售之后，主要业务已经转向为侨民提供搬迁安置服务。
多数从宝隆出来的人，都认为当时的出售是一个“战略决策的错误”。尽管物流不可能达到贸易代理的收益率，但有稳定而不断扩大的收益，宝隆凭借当时在行业一支独秀的物流能力，也远比其他货代公司有条件提供更有增值空间的服务。
如今，客户结构依然延续着宝隆的影子，牌子换上了更加耀目的DHLSolution，业务与当年的宝隆洋行，却已经“不能同日而语”。
2005年，历经宝隆洋行一直到敦豪时代的蒋佩剑，终于选择了离开。此前，更多的“黄埔军校”毕业生早已远离了这个地方。
而失去了物流的宝隆洋行也逐渐光泽黯淡，淹没在新一轮更加全球化的跨国贸易中。现在，宝隆洋行在华的几块业务依然运转，这其中包括海德堡印刷机、多美滋奶粉以及在北京投资的一处别墅房产等。不过，那个时代为中国物流历史留下的火红记忆，在它的身上似乎已经完全找不到了踪迹。
宝隆洋行的前世今生
1900年，宝隆洋行登陆上海，将当时的旧中国并入了它的东南亚贸易活动版图中。
在微醺的旧上海空气中，它飘荡着淡淡地殖民者气息。当时，宝隆洋行主要活动于东北地区，同三井洋行、华英洋行、法商利丰洋行与三菱洋行一样，从事粮食进出口贸易。
据史载，1907年宝隆洋行开办了哈尔滨分行，主要从丹麦进口商品，运至东北销售，然后收购粮食，运回丹麦，后来集中力量经营大豆出口贸易，一度风光无限。
宝隆洋行把在东北收购的大豆运往丹麦，供应丹麦制油工业对油料的需求。由于这些货物由自有船队运输，因此利润很高，业务蒸蒸日上。这一时段达到了宝隆洋行在中国解放前的全盛期，宝隆洋行此时涉足中国对外贸易的航运业务，幕启了在中国物流行业的史前记忆。
无奈好景不长。日本占领东北后，统治了粮食的购销，该项业务即陷于停顿。日本投降后，在相当长时间内，宝隆洋行与丹麦哥本哈根总行几乎没有联系，也无重大业务活动。
之后未逢其时。解放初期，宝隆洋行丹麦哥本哈根总行曾派人来中国，筹划恢复业务，但因丹麦当时尚未与中国建交，也无正式通商关系，复业无门，宝隆洋行于是停止了在中国的一切商业活动。
经历了辉煌、沉寂与复兴后，宝隆洋行再度收缩。1997年亚洲金融危机使它元气大伤，1998年出现经营危机。卖物流、割印刷……经过几年的收缩重组，宝隆洋行的业务主要集中于四个领域：营养奶制品、其他食品、工业添加剂以及运输服务。目前在中国，它专注发展“多美滋”、“优诺”、“新的”、“兰涧”和“华辉”等少量的自有名牌。
恢复过程缓慢。宝隆洋行在丹麦大公司排名榜上地位有所下降。直到1999年，它才扭亏为盈。这两年宝隆洋行的全球业绩已稍有起色。据外电报道，宝隆洋行2004年经营业绩良好，盈利2.88亿丹麦克朗。返回搜狐，查看更多