【深度】便利店之王7-11的成功之道!

把握消费者需求为核心的零售战略。7-11历经四十余载经久不衰的核心原因在于7-11对零售发展阶段和消费者需求的精准预测及把握，以及在此基础上建立的发展战略和差异化经营思路。

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卖方社会阶段，零售门店的主要任务是满足统一化的需求和提升消费者的生活质量。7-11以价值链经营为主导，创造性地开设了小而精的门店模式；

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买方社会阶段，零售门店的主要任务是满足多样化、差异化、服务化的消费需求。7-11以平台经营为主导，通过商品研发、服务升级，围绕“便利”打造品牌；

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价值共创社会，零售业主要特征为以消费者需求为核心。日本未来零售将多元化，消费者需求将个性化，商品和服务将与社会管理和基础设施建设紧密联系在一起。7-11以价值共创经营为主导，以社会服务基础设施和地域生活基础设施产业为定位，围绕消费者为核心，实现产业革新。

强大的创新和服务能力。（1）供应端：颠覆传统模式，提升上游效率。首创共同配送模式，小额多次的进货策略。提增研发实力，提高自有商品比例，2007年自有品牌7-Premium问世，2014年拥有超过1,700个产品系列，又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等；（2）运营端：以“便利”为核心创新经营模式。执行严格的特许经营模式，加盟开店成本低，收获回报高。实用性较强的协作与沟通机制。密集型选址战略，降低运营管理成本，提升经营效率。建立前中后端数字化运营体系，打造强大的单品管理能力；（3）用户端：不断创新的商品和不断升级的服务。堪称完美的消费者购物体验。丰富且贴近消费者需求的SKU布局，自有品牌占比达68%，食品销售额占比近70%。对市场洞察力，敏锐的感知消费需求。配套丰富的增值服务，创造性地提供公共事业服务费用缴纳、ATM等服务，提升坪效和用户粘性。

写在前面的话

世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。

2012年以来便利店行业的销售额增速持续远高于其他业态，社区生鲜综合了便利店的便利优势和生鲜商品的高频刚需特点，市场潜力巨大。今年以来，阿里、京东、苏宁等头部电商，永辉超市、家家悦、好邻居、便利蜂等实体零售企业纷纷布局社区便利店，市场竞争激烈程度进一步加剧。

高速增长的便利店行业同时面临着来自店效和成本的双重压力。经营模式同质化、租金频繁上涨、人力成本快速上升、供应链不够完善、经营管理粗放、O2O平台分流等问题仍然困扰着绝大多数便利店企业。近期，全时、邻家等多个便利店品牌先后深陷泥潭，人们也在疑问，便利店行业到底怎么了？

我们推出《便利店行业专题系列报告》，试图解答便利店行业“冰”与“火”的困惑。首先，我们不妨放眼世界，研究世界排名第一的便利店品牌 7-11的发展轨迹和竞争优势，以“他山之玉”反观中国便利店行业的发展现状和未来趋势。

1974年，日本第一家7-ELEVEN便利店在东京开业。

如今44年过去，这家便利店已裂变成70000家，成为全球最大连锁便利店。2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

一家传统的零售店，是如何在互联网电商的冲击下，不但生存了下来，还做到超越沃尔玛比肩阿里的业绩？

一

美国血统的7-ELEVEN

上世纪70年代初，日本大型零售商伊藤洋华堂，在超市业务上遭遇社区小贩卖店见缝插针式的蚕食，业绩开始下滑。

为了摆脱这种局面，公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。在那里，他们走访了众多零售店，很快就有了新发现。

在一家外表毫不起眼的小店里，铃木敏文看到了琳琅满目的日常杂货，顾客几乎所有的日常需求都能够在这里得到满足。

这让有着近十年零售行业经验的铃木敏文也大开眼界，并且兴奋不已。

铃木敏文走进的这家小店，正是7-ELEVEN连锁店。

这家1927年成立于美国德克萨斯州的连锁店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其经营的业务也并非百货，而是一家制冰公司。

后来，在顾客的建议下，店内才开始卖面包、牛奶等食物，没想到大受欢迎，所售产品也越来越丰富，几乎涉及人们日常生活的所有必需品。

1946年，为了方便人们的购买，连锁店的营业时间延长为早7点至晚11点，公司也改名为7-ELEVEN。到铃木敏文到美国考察时，7-ELEVEN在美国已经开了4000家店。

7-ELEVEN

7-11的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，许多民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。

回到日本后的铃木敏文，对7-ELEVEN的经营模式念念不忘，在深入了解之后，他向公司提议将7-ELEVEN引进日本，但遭到其他人的激烈反对。

在反对者看来，当时的小型商店日子也不好过，正纷纷关门，引进便利店岂非自寻死路？

但铃木敏文并没有停留在表面，而是亲自下一线去调查、走访，最后总结出小型商店纷纷关门的原因，不是因为没有需求，而是没有站在顾客的立场上考虑问题，对市场需求的变化反应迟钝。

一个典型的例子，顾客通常只在下班后、周末或节假日，才有时间去商店买生活用品，但小型商店的营业时间正好跟顾客上班时间重合，周末还停业。

另一方面，顾客希望购买有品质的商品，但小型商店却不做调研，错误地认为顾客喜欢廉价商品，甚至将其等同于畅销品。

竞争对手的错误，就是自己的机会。

铃木敏文据此对公司董事会展开游说，但美国总部一开始并不看好，甚至开出了高昂的加盟费，并要求八年内做到1200家。

这让华堂总部很不爽，铃木敏文苦口婆心，只换来一半的资金支持，另一半他不得不搭上自己的存款。

就在铃木敏文赌上自己的积蓄，准备大干一场时，第一次石油危机又不期而遇，日本经济出现战后第一次负增长。

许多商店在大萧条中纷纷关门，而铃木敏文却在东京开出了日本第一家7-ELEVEN。

二

毫不妥协的顾客思维

店虽然开起来了，但铃木敏文对于怎样经营这种百货店却毫无头绪。

尽管他曾亲赴美国学习，但对方除了扔给他一本厚厚的初学者入门手册外，最核心的管理、营销、物流等却只字未提。

既然对方不教，那就只有自己摸索。对美国式7-ELEVEN管理求而不得的铃木敏文开始了本土化的探索，而他的逻辑基于一个朴素的道理：

对任何企业来讲，产品都是核心，而要做好产品，就必须挖掘顾客的需求，并最大化地满足这种需求。

“我虽然不善于聊天，但却能以己度人。”这种站在他人立场上考虑问题的思维，最终帮助铃木敏文探索出以客户为中心的经营理念，最终重塑了7-ELEVEN的基因。

从上世纪70年代开始，日本逐渐进入老龄化社会，女性上班族越来越多，很多家庭下班后没时间做饭。

铃木敏文敏锐地捕捉到这种变化，在7-ELEVEN推出大量的即食食品，并贴心地准备了微波炉。顾客既可以在店里吃，又可以带到家或单位。

这些便民的即食食品一经推出后，在市场上大受青睐。

但同时也带来了新的问题。由于这类食品大多属于生鲜，保质期短，再加上品类繁多，对物流配送体系和供应链提出了极高要求。

在铃木敏文看来，顾客只关心产品是不是够多，是不是够新鲜，至于物流配送体系等都跟他们无关。作为商店经营者，能做的就是想办法克服一切困难，更好地满足顾客的需求。

为此，7-ELEVEN按照不同地区和商品类目划分，协调各供应商，创造性地设立了共同配送中心，并通过数据和技术手段，对其不断完善优化，保障了高频度、多品种、小单位配送，确保产品新鲜度，让顾客在最佳时间、最佳口感时食用。

不仅如此，7-ELEVEN还牵头成立了只为自己供货的日本鲜食联合会，对食材选择、温度、做法等方面提出严苛要求，保证了供货的品质和安全。

铃木敏文对于顾客的关怀，不但体现在产品上，还体现在对顾客的贴心服务上。

在经营过程中，铃木敏文发现很多顾客在商店开门营业前就在门口等着，闭店之前客流量会突然大增。为了满足大家的需求，7-ELEVEN从1975年改为24小时营业。

除了延长营业时间，7-ELEVEN还推出演出门票、药品、代缴年金保险、送餐上门，甚至开毕业证明等上千种便民服务，被日本民众誉为“国民生命线”。

铃木敏文最为人称道的举动之一，是将ATM机引入7-ELEVEN。

为了方便顾客在购物时取款，铃木敏文原本打算跟银行合作，在店内引入ATM机，但银行方面坚持周末取款要加收手续费。

反复争取无果后，铃木敏文突发奇想，干脆自己开一家银行。他的这个想法再次遭到公司内部的激烈反对。

“希望你能悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”董事长伊藤洋华堂撂下狠话。

但铃木敏文坚持前行，在他看来，毫不妥协地为顾客提供便利，是7-ELEVEN的灵魂。

在他的努力下，7-ELEVEN不但申请到了银行牌照，将ATM机引入便利店，还在三年后实现了盈利，一举推翻了很多人关于ATM机早已饱和、不可能盈利的结论。

三

极致的单品管理

在零售行业，打价格战是一种常态。

从上世纪90年代开始，日本经济陷入了长达数十年的萧条。在低迷的市场环境下，大多数便利店为了求生存，纷纷降价打折，以求杀出一条血路。

但铃木敏文并没有随大流，而是像以往一样，潜心于市场调研。

经过观察，他发现，零售市场上的商品是断档的。一方面，市场上充斥着大量的廉价低质产品，商家为此争得头破血流；另一方面，顾客对高品质商品的需求却始终得不到满足。

基于这样的观察，铃木敏文决定反其道而行之，不但不盲目跟风打折降价，反而推出价格更高的产品。当然前提是，要用更好的品质、更好的口味和服务，去满足甚至超越顾客对产品的期待。

以日本人最喜欢的主食之一饭团为例。

市场上大多数商家，按照惯性思维，赛着推出便宜饭团，从100日元降到80日元。

而7-ELEVEN却在100日元特色饭团的基础上，推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭团，售价达170日元。尽管价格不菲，但因为满足了顾客对品质的要求，最终实现口碑和业绩双赢。

“审视每一件商品，仔细思考”，铃木敏文就像打磨艺术品一样，进行严苛的单品管理。他放弃单纯追求销售额的策略，与产品死磕到底。

每一款产品的上架，背后都经过了7-ELEVEN的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。

一旦发现产品没有其他商家的美味，就会从原料、加工等方面彻查两者间的差异，并做出改进，直到对产品满意为止。

炒饭是7-ELEVEN的另一款热门商品，曾经火爆各大门店。但在后来的评测中，因为味道没达到要求，被公司内部下架处理。

紧接着，7-ELEVEN找专家，测炒锅温度，光是研发新炒锅前后就花了1年零8个月，直到炒出满意的味道，才重新上市。

不仅如此，7-ELEVEN还拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力，可根据消费者的需求开发自有品牌产品，并对消费者需求做出及时反馈。

目前，7-ELEVEN旗下拥有众多自有品牌，涉及面包、便当、关东煮等优质鲜食，更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

强大的自有品牌和开发能力，使得7-ELEVEN拥有远高于同行的毛利率水平。

2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

四

快速的响应能力

7-ELEVEN之所以能够笑傲便利店行业，除了卓越的选址、物流、管理、产品能力外，更有基于客户思维的快速响应能力。

过去十年来，社区便利店在全球各地如雨后春笋般涌现，各大连锁品牌不断将旗下分店拓展至更远的地方。

7-ELEVEN也开了很多分店，仅在日本，就拥有2万家门店。

但7-ELEVEN的落子布局却跟其他连锁品牌泾渭分明。他们并没有到处撒胡椒面，而是选择在某个区域密集开店，当一个区域覆盖100家店，再拓展下一个区域。

这样的布局，让7-ELEVEN相比其他品牌，能够更快、更好地响应顾客的需求。

而这种顾客至上的初心，也让7-ELEVEN在涉及顾客体验的环节上显得十分谨慎。

近年来，随着顾客对外卖需求的激增，许多便利店迅速与外卖平台展开合作。但7-ELEVEN并没有盲目跟风，而是按照自己的节奏稳扎稳打。

为了给顾客提供更好的用餐体验，7-ELEVEN在接入外卖平台之前，会进行大量的调研，从食品安全、店铺实际操作等环节不断进行优化。

今年八月，北京地区的7-ELEVEN开始全面接入美团业务。顾客在通过美团下单时，可对热餐、好炖等产品提出加热要求，冷藏、冷冻食品则会与冰袋一起配送到客人手中。

如此贴心的服务，背后凝集着7-ELEVEN大量的前期调研工作。

尽管7-ELEVEN在顾客体验环节思虑慎重，可一旦发现顾客的新需求或者能够提升顾客响应速度的新技术，他们又会变得行动果断、迅速。

困顿时来一杯热咖啡，是很多人的提神秘诀。但炎炎夏日，人们更渴望冰爽的感觉。

为此，7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡，只要将其上下翻转，将底座拧到嘶嘶响，静止75到90秒，就会收获一罐透心凉的咖啡。

这种新奇好玩、随时随地都能喝到的冰咖啡，推出后深受顾客推崇。

而在无人机送货方面，7-ELEVEN更是走在电商巨头亚马逊、零售巨头沃尔玛的前面。

早在2016年7月，7-ELEVEN便与弗利尔蒂公司合作，派出了美国第一单官方认可的无人机快递，里面装有鸡肉三明治、热咖啡和甜甜圈。

同年11月，他们又利用无人机向客户送货77次，包括热餐、冷饮以及非处方药等，平均送货时间在10分钟以内。

一家传统的零售企业，在新技术的运用上走在了互联网巨头的前面，背后的原因不是它对技术有多么尊崇，而是它对顾客的尊重。

数十年来，7-ELEVEN及其创始人铃木敏文一直将“客户至上”作为经营理念。

“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。

7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业 支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因 素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。

掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单——让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变，他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。

比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。

铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。

例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。

铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。

在铃木敏文看来，消费就是一场心理战，在这场战斗中，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”

正是秉持这样一种理念，使得7-ELEVEN能够抓住零售业的核心，“不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值”。

也正是这样一种理念，让7-ELEVEN成为全球第四、亚洲最大的零售帝国，其营业额占到日本GDP的1.25%，7-11很能把握市场的每一个脉搏在适当的时候能准确判断市场走向，这也是成功之道，每一个加盟主无不为加盟7-11而自豪，高兴，用7-11日本加盟主的一句话：加盟7-11就是选择了对的人生。

还有业界流传着一句话：

“世上只有两家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。”

目录

1. 7-11：世界级便利店企业，门店遍及全球

1.1 7-11：全球首个&最强便利店品牌

1.2 7-11业绩表现优于日本同业

2. 7-11零售文化：以把握消费者需求为核心

2.1 卖方社会阶段：价值链经营

2.2 买方社会阶段：平台经营

2.3 价值共创社会：价值共创经营

3. 7-11竞争力分析：强大的创新和服务能力

3.1 供应端：颠覆传统模式，提升上游效率

3.2 运营端：以“便利”为核心创新经营模式

3.3 用户端：不断创新的商品和不断升级的服务

01

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7-11：世界级便利店企业，

门店遍及全球

7-11在日本落地并获得快速成长。1973年日本公司Ito-YokadoCo.，Ltd.（伊藤洋华堂公司）获得7-11在日本的发展权，1974年日本第一家7-11便利店在东京开业，1975年日本7-11开始全天24小时营业，成为最受消费者欢迎的连锁便利店之一。

日本7-11正式接管7-11品牌。1991年美国南方公司破产重组，伊藤洋华堂子公司7-Eleven Japan及其合作伙伴收购南方公司72.7%的股份，后来7-Eleven Japan又收购了这家合作伙伴。1999年美国南方公司更名为7-Eleven, Inc.，成为7-Eleven Japan的子公司。2005年9月伊藤洋华堂成立新控股公司Seven & i Holdings Co.,Ltd.（7&I控股）统一管理伊藤洋华堂、美国7-ElevenINC.及7-Eleven Japan，同年11月7&I控股收购7-Eleven INC.全部股权。

• 背靠多元化零售集团7&I控股

7&I控股是一家多元化零售集团，业务涉及便利店、超市、百货、食品、金融、邮购等领域。2018财年7&I控股营业收入达60,378.2亿日元，同比增长3.46%。截至2018年6月底，7&I控股的52家子公司在全球拥有超过32,000家门店，其中便利店30,587家（截至2018年7月底），综合超市175家，百货商店15家，食品超市397家，专卖店1207家，ATM安装单位24,500家。

• 7-11是世界排名第一的便利店企业

截至2018年10月底，7-11在日本拥有门店20,622家；截至2018年9月底，7-11在全球17个国家或地区拥有门店67,167家，门店数量多于竞争对手FamliyMart、LAWSON。7-11在日本国内门店数量较FamliyMart多23.5%，较LAWSON多43.8%；分布国家或地区数量较FamliyMart多11个，较LAWSON多9个；全球门店数量是FamliyMart的2.8倍，是LAWSON的4.1倍。

7-11位居全球便利店排行榜首位。2016财年7-11零售营业收入高达513.85亿美元，门店遍及全球20个国家或地区，占据2018年全球便利店排行榜首位，同时居全球零售商排行榜第20名。FamilyMart、LAWSON以77.88亿美元、51.66亿美元的营收分别位列全球便利店排行榜第六、第十。

1.2 7-11业绩表现优于日本同业

2017年7-11实现营业收入8,498.62亿日元，同比增速为1.9%。实现净利润1,667.6亿日元，同比增速为15.7%。

盈利能力远高于日本同业。2017年7-11实现净利润1667.6亿日元，分别较LAWSON和FamliyMart高521.57%、395.48%；7-11毛利率高达91.51%，分别较LAWSON和FamliyMart高19.10、36.45个百分点；7-11净利率达19.62%，分别较LAWSON和FamliyMart高15.53、16.75个百分点；7-11净资产收益率达12.2%，分别较LAWSON和FamliyMart高2.48、5.86个百分点。我们认为，7-11的高毛利来源于其收入中成本相对较低的加盟收入占比高达87%。

7-11采用轻资本模式。（1）有形固定资产较少，占比为30.34%，较LAWSON和FamliyMart低56-58个百分点。流动资产占比为23.14%，与LAWSON和FamliyMart相差不超过10个百分点；（2）负债率较低，主要为流动负债。7-11资产负债率为26.60%，较LAWSON和FamliyMart低39-42个百分点。流动负债占比为88.45%，较LAWSON和FamliyMart高27-39个百分点。

债务风险较低，财务成本相对较低。7-11流动比率、速动比率均约为0.98，处于较优水平，短期财务风险相对低。7-11长期负债占比为11.6%，较低的长期负债率导致公司权益乘数较低，财务杠杆作用相对较弱，权益乘数为1.36，处于相对较低水平。

较强的存货和营收账款周转能力，总资产周转能力相对弱。7-11存货周转天数为13.34天，较LAWSON和FamliyMart快20-24天。7-11的销售实力较强，应收账款周转天数为31.76天，分别较LAWSON、FamliyMart快16.76、4.82天。但7-11的总资产周转率为0.46，较LAWSON、FamliyMart偏低，7-11固定资产周转相对较弱。

02

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7-11零售文化：

以把握消费者需求为核心

2017年7-11全年总客数77亿人，约为日本人口的61倍。1974年5月15日，日本7-11首店，同时也是日本首家真正意义上的便利店——7-11丰州店在东京开业。约一年的时间日本7-11门店达100家，而美国7-11达到相同门店数量花费了15年，这标志着7-11模式取得成功，从此开启它的辉煌旅程。

我们认为，7-11历经四十余载经久不衰的核心原因在于对零售发展阶段和消费者需求的精准预测及把握，以及在此基础上建立的发展战略和差异化经营思路。根据宏观社会发展状况和消费特点，日本的零售发展历程可以划分为三个不同的阶段，7-11准确地把握时代主题，给予自身精准定位，采取不同的发展战略和经营方法。

2.1 卖方社会阶段：价值链经营

1974年到1990年，日本消费处于卖方社会阶段，主要特征是“十人一色”，消费者主要追求衣食住行的满足和生活质量的改善，零售门店的主要任务是满足统一化的需求和提升消费者的生活质量。在这个阶段，便利店业态产生。

在这个阶段，7-11以价值链经营为主导，创造性地推出小而精的门店模式。（1）战略：满足消费者对于商品和便利的需求，相继推出了365日24小时制营业制度，贩卖快餐、熟食等；（2）经营方法：实现商品推销的纵向协作，创造性实现供应链的改革、POS信息系统及信息的灵活运用，建立便利店行业专业的业务流程和系统化流程。

2.2 买方社会阶段：平台经营

1991年到2009年，日本消费处在买方社会阶段，主要特征是“十人十色”。1991年经济泡沫结束后，日本经济出现紧缩，零售业单位面积的销售额下降了50%，消费者消费行为更加慎重，只会购买自己喜欢的商品，追求更高的经济价值。零售门店的主要任务是满足多样化、差异化、服务化的消费需求。

在这个阶段，7-11以平台经营为主导，通过商品研发、服务升级，围绕“便利”提供打造品牌。（1）战略：打造便利提供型平台，专注于商品的研发，商品自有品牌占比不断提升，开发与生活密切相关的增值服务，实现制造、配送、销售一体化改革和业务整合；（2）经营方法：假设-验证型开放式经营，实现商品销售流程的整合（门店、信息共享、商品研发、生产管理、送货一体式），开放式创新、跨业种间协作，同时灵活运用数字化技术，实现业务平台化。

2.3 价值共创社会：价值共创经营

2010年至今，日本消费处于价值共创社会，主要特征是“一人十色”，消费者处在安全、放心经济环境下，追求多样价值观的满足和适应。相对应的，在这个阶段零售业主要特征为以消费者需求为核心。

在这个阶段，7-11以价值共创经营为主导，以社会服务基础设施和地域生活基础设施产业为定位，围绕消费者为核心，实现产业革新。（1）战略：以消费者为根本的价值共创，社会服务基础设施产业、地域型生活基础设施型服务、制造、配送、销售、消费者的横向循环型服务；（2）经营方法：探索产业共创与社会服务的渠道结合，未来重点在共创型消费者协作、循环型体系建设，社交网、全球化协作，多渠道、多资源的结合，新技术与IT的融合等方面发力，实现社会基础设施的刷新和产业革新。

7-11提出“提供与区域紧密联系的生活基础设施服务”的发展定位。7-11坚定地认为预判消费者未来需求是企业的生存之道，预判的能力来源于对社会和零售市场的深刻思考。2018年日本人口和社会结构发生变化，社会超老龄化显著，单身家庭增加，更多女性进入社会，消费者健康意识提高，未来零售将呈现服务化、IT化、全球化，并积极参与到地方社区建设。基于此，7-11认为未来零售将更加多元化，消费者需求将更加个性化，商品和服务将与社会管理和基础设施建设紧密联系在一起。

围绕“与区域紧密联系的生活基础设施服务”核心，7-11确定了五大基本战略方向，从便利性、卫生保健、美容、时尚等四个方向提供商品和服务的复合型解决方案。这五大基本战略方向分别是：以客户的视角进行产品选择和策划；商品研发，新服务开发；市场、顾客和供应链的联动；扩展电子服务；智能手机结算、扩展基础设施服务。

03

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7-11竞争力分析：

强大的创新和服务能力

便利店企业盈利的前提是规模优势和运营效率。便利店的供应链可分为上游、中游、下游。上游包括生产商、供应商，从事商品生产和分销；中游为商家，从事商品销售；下游即为消费者。一方面，便利店通过门店复制，提升规模，获得更高的经济效益；另一方面，具备较高运营效率的便利店可降低成本，提高单位面积的销售收入，提升坪效。

7-11的出现颠覆和创新了零售门店的整个供应链模式。7-11凭借精准的定位和创造性的商业思维，对传统零售门店的上中下游进行彻底改造，本文从供应端、运营端、顾客端三个方面进行剖析。

3.1 供应端：颠覆传统模式，提升上游效率

20世纪60年代日本大型卖场正处于繁荣时期，彼时的中小型零售店在竞争中处于劣势，逐渐陷入前所未有的衰退。面对激烈的竞争环境，7-11采取了与市场截然不同的经营策略。

• 首创共同配送模式，提升物流实力

零售门店的物流配送最初为“各自为营”状态，传统零售店商品由不同的品牌商、批发商供给，不同的商品有不同的送货渠道。以牛奶为例，彼时日本畅销的牛奶品牌包括全農、森永みる、明治乳業等，它们虽然都在门店销售，但由不同的公司分别发货配送。7-11成立之初每天送货车辆超过70辆。

7-11创造性提出共同配送模式和小额多次的进货策略，最大程度降低存货压力，每天送货车辆锐减至9辆。（1）共同配送模式。1980年7-11从牛奶开始试验商品共同配送模式，将同一地区同类厂家的产品混合配送；（2）商品节约化管理。秉承“注意食品鲜度、崇尚产品品质”的经营理念，7-11在各个区域设立了共同配送中心，根据产品所需温度的不同分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型四个类别进行集约化管理；（3）“小额配送，减少库存”基本策略。便利店门店本身就很小，如果与传统门店一样进行单次大批量进货，库存将越积越多，不仅影响营业效率，同时不利于及时调整商品品类。

• 提增研发实力，提高自有商品比例

7-Eleven总部提供的SKU约为5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在68%以上。（1）SevenPremium是日本最大的便利店自有品牌。2007年7-11自有品牌Seven Premium问世，共有49个食品产品，当年就实现了800亿日元的销售额。2012年达4,900亿日元，较2012年增长超过五倍。2014年拥有超过1,700个产品系列；（2）针对不同品类和客户群，7-11又陆续推出Seven Gold、SevenSelect、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。

1979年7-11集合了多家便当和面包生产商成立NDF，生产产品专供7-11门店。2013年NDF已经集合了80多家米饭、面包、配菜生产商。（1）通过NDF垄断上游生产技术。NDF模式最大的特点为生产商的产品只为7-11制造，同时仅供7-11使用。各生产厂家既可以充分发挥自身优势，又能互惠互利为对方提供技术支持；（2）DNF统一了7-11商品的质量标准。不同生产商即使生产同一种商品，也会因原材料或工艺的差异导致产品质量的差异。通过DNF模式，7-11在原材料和工艺上施行统一标准，避免不同产品的交叉污染。

3.2 运营端：以“便利”为核心创新经营模式

7-11的运营端包括商品结构、订货、商品管理、收银服务、顾客管理、会计管理、门店运行、经营管理、信息共享九个方面，本文重点从的加盟模式、沟通机制、选址策略、运营技术等方面剖析7-11的运营竞争力。

• 特许经营：加盟成本低，回报相对高

随着规模的不断扩大，自营模式下的资金风险、管理风险逐渐显露，7-11开始转向以特许经营为主的连锁模式。特许经营能够实现低成本扩张，降低投资风险，但一旦加盟者经营不善，将为7-11品牌带来巨大损失，因此7-11建立了严格的特许经营模式：（1）加盟者对自己的店拥有所有权，但没有经营权；（2）加盟者要符合一定条件，遵守7-11的制度，接受7-11的统一管理，接受7-11的选址和统一配送，使用7-11的店铺设备和管理系统，缴纳相关特许经营费用；（3）7-11会组织统一的销售和经营培训，并将加盟者分配到7-11门店进行实操培训，加盟者通过实操培训的考核期后，才可以管理和经营加盟店。

7-11加盟开店成本低，投资回报高。从申请加盟到实际开店，加盟者需要花费3-6个月的时间，准备250万或300万日元（约1.54万或1.84万人民币）。相对应的7-11承诺每年最低收入达2,000万或2,200万日元（约122.87万或135.10万人民币），即使扣除费用，这个收入回报率也是相当可观。

• 协作与沟通机制：保障经营理念和战略落实到门店

庞大的组织体系下建立了行之有效的协作机制。7-11的信息流从经营理念层，到经营战略层，到部门战略层，最后落实到门店。在门店层面实行了扁平式部门管理，将门店的管理、开店、生产、物流、商品、销售、店铺七大业务部门化。

通过区域顾问会议将公司的理念行之有效地传递到每一个门店。为保障公司管理层和门店的有效沟通，及时反馈经营信息，7-11建立了区域顾问会议制度。参与会议的公司管理层和约2300名遍布全国的负责指导加盟店经营的区域管理顾问面对面沟通。即时通讯技术虽然降低了管理成本，但是面对面沟通更高效地利用了时间，帮助管理者判断基层负责人对公司战略和措施的理解程度。

• 密集型选址策略：追求数量不如重视整体协同

门店复制采用“面”扩张方式，摒弃“点”扩张方式。在7-11看来，提升所有门店的整体经营效率要比单纯的增加门店数量重要。2018年8月7-11门店数量达20,596，约占日本便利店总数的36%，门店密度为6,219人/店。

“面”扩张方式具备如下优势：（1）提升用户忠诚度。在一定区域内形成7-11品牌影响力，提升消费者消费意愿和复购粘性；（2）降低运营管理成本。降低管理者与门店、门店与门店之间的沟通成本，减少商品运输路径，降低运输和配送成本；（3）提升经营效率。门店的聚集将有助于经营的协同效应。例如，门店之间可以实现商品的差异化布置，为共同覆盖的区域内的不同消费者提供差异化服务。再如，广告宣传和促销活动可以惠及区域内不同门店，分摊销售成本或广告成本。

• 数字化运营：从POS机到综合信息系统化

数字化系统不仅可以大大降低人力成本，而且可以形成商品销售画像，清晰展现用户消费偏好。1978年7-11引入日本电气的订货终端机，吹响7-11从人工向数字化终端进军的号角。1982年从美国引入POS系统，成为首个进入POS系统的日本企业。

数字化技术打造单品管理能力：主动思考、建立假设，再通过实际经营数据验证假设。以销售数据为基础，7-11综合街市活动、天气、气候等因素预判第二天的销售情况，以此作为订货依据。第二天营业结束后，再将销售情况与预判情况进行对比，再此基础上预判第三天销售情况。如此日复一日循环即形成7-11独有的单品管理模式。

建立前中后端数字化运营体系。7-11数字化运营体系涵盖总部、地区事务所、OFC、网站、信息中心、制造商、供应商、门店、共同配送中心等部门，实现不同系统之间的交互。

3.3 用户端：不断创新的商品和不断升级的服务

• 堪称完美的消费者购物体验

门店虽小，五脏俱全。7-11门店普遍约100平米，提供商品种类却超过3,000种，涵盖消费者生活的方方面面。（1）“全年无休真方便!”代表7-11服务的广度。从时间维度看，7-11不仅全天24小时营业，同时全年365天营业，即使新年期间也不例外。从距离维度看，7-11选择周边人口多于3,000人，且消费者抵店时间不超过5-7分钟的地方开店，消费者几乎触手可及；（2）“有7-Eleven真好!”代表7-11服务的深度。7-11的门店一直坚持四个原则：必需品齐全、力求便利，保持食品鲜度，店内保持干净、明快，提供亲切、周到的服务。

• 丰富且贴近消费者需求的SKU布局

7-11商品SKU具备两大显著特点：（1）7-11以食品为主，不同类别商品结构比较均衡，可以满足不同消费者的消费需求。LAWSON日配食品占比达52.70%，主要满足消费者对非即时食品需求，同时其非食品和其它服务占比也相对高。FamilyMart以食品商品为主，快餐速食占比达41.70%，主要满足消费者对即食食品需求，同时其日配食品和加工食品饮料占比相对高，非食品和其他服务占比较低；（2）7-11以自有商品为主，自有商品占比高达68%，占比较LAWSON和FamilyMart高28%。

配套商品和服务提升门店综合收入。以7-11咖啡为例，2013年9月7-11首次导入自助式快速现磨咖啡，当年销售4.5亿杯咖啡，实现收入450亿日元。2017年开发了拿铁咖啡，2018年2月所有门店全部上架7-11咖啡：（1）现磨咖啡满足女性消费者消费需求。在没有导入现磨咖啡之前门店中售卖罐装咖啡，女性消费者仅占28%。导入现磨咖啡后，女性消费者占比提升至46%；（2）现磨咖啡提高相关产品销量。购买现磨咖啡的消费者中16%的消费者会购买点心和面包，带动三明治销售额上涨20%，甜点销售额上涨30%。

• 对消费市场及消费者敏锐的洞察力

消费市场往往与宏观经济和居民收入水平息息相关。7-11自始至终认为，零售门店不能等着顾客来消费，而是应该感知消费需求，引导消费者消费。

7-11认为即使处在经济不景气的时代，消费者对消费的需求不会仅停留在“价廉”上，而会持之以恒追求“物美”。2001年前后，日本陷入通货紧缩，麦当劳、吉野家以及多数便利店门店纷纷下调商品价格。彼时7-11门店饭团160-170日元以及100-120日元区间，其他便利店多为100日元左右。当其他便利店都通过降价吸引消费者的时候，7-11敏锐地觉察到消费者对商品的期待，7-11特色饭团诞生，即使价格逼近200日元，但一上市就获得消费者青睐，当年饭团销售同比增幅超过两位数。

2012年以后日本经济在通缩和低迷中逐渐恢复，日本政府决定加收消费税，消费应声陷入持续性低迷，彼时7-11实施九折促销优惠也无法提增门店收入。后来7-11敏锐地觉察到消费低迷的重要原因在于消费者抵制消费税上涨的负面情绪，首先在北海道试点消费税返还5%的促销，消费者反响强烈，营业额同比增长75%。

• 增值服务：不仅仅止于便利店

二十世纪八十年代，7-11开始通过问卷调查的方式跟踪消费者的消费需求，在此基础上打造了另一个王牌服务：增值服务。1980年到1990年短短十年时间里，日本各种品牌便利店层出不穷，便利店一时成为日本炙手可热的朝阳产业。面对来势汹汹的竞争者，7-11又一次展现了自己超强的创新实力。

7-11认为便利店不是单纯售卖产品的商店，为了满足消费者的需求，便利店还应该是一家生活服务商。二十世纪八十年代的日本并没有快捷支付方式和网上业务办理服务，很多消费者需要定期到较远的地方办理水电燃煤等公共事业费用的缴纳业务。1987年7-11首创公共事业费用代缴服务，实现由商品零售门店向服务型门店的转型。

7bank及ATM机器的设立。90年代后期7-11敏锐地察觉到用户对现金服务的需求。时下的日本银行ATM设备数量少，工作日和休息日甚至分别收取不同的手续费。7-11决定自己成立银行，独立运行ATM机。

7bank与商业银行最大的不同在于，7bank始终时刻关注消费者的需求：

（1）从硬件上，7-11选用高价高质的ATM设备。相比于普通银行的ATM设备经常发生故障且长时间不予修理的情况，7-11定制质量足够好的设备，年损坏次数不超过1次；

（2）从供应上，投放足够多的现金满足用户需求。相比于普通银行ATM可能出现缺钱的情况，7-11要求ATM机内必须放置足够多的现金，保障消费者随时取、随时有；

（3）从服务上，7-11给予用户更多元的服务。相比于普通银行ATM机前枯燥烦闷的排队，用户在7-11排队时，不仅可以通过店内的商品转移注意力，还可以阅读报刊杂志或购物打发时间；

（4）从距离上，7-11更贴近消费者。相比于普通银行的网点，7-11门店布局更密集，更接近居民区，可以更快捷地触及急需用钱的顾客。

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关键结论与投资建议

我们认为，7-11的核心竞争力在于对零售发展阶段和消费者需求的精准预测及把握，以及在此基础上建立的发展战略和差异化经营思路。其中敏锐的零售市场洞察力、强大的研发实力、密集型门店分布、堪称完美的购物体验、不断创新的增值服务是7-11的护城河。目前中国便利店行业正处在发展的黄金阶段，建议关注拥有高效供应链、具备复制能力、布局便利店或社区生鲜的永辉超市、家家悦、苏宁易购、红旗连锁。

永辉超市旗下永辉生活以居民社区为主要消费场景，对标“一公里生活圈”，依托永辉超市的生鲜供应链优势，综合便利店的便利优势和生鲜的高频刚需特点，实现差异化竞争。2018年三季度永辉生活门店422家，线上销售占比达25%。

永辉超市是全国超市龙头，通过区域整合和供应链赋能加速全国扩张。（1）生鲜供应链是公司核心竞争力，打造全球买手团队，建立覆盖全国的物流体系，超市业态具备超强复制能力；（2）公司以云创为平台，孵化新业态物种，打造永辉生活、超市物种、永辉生活app等，长期来看云创业务、腾讯赋能有望提升增长空间；（3）拥有较强的制度创新能力，合伙人和赛马制度激励基层员工，股权激励深度绑定优秀管理团队，护城河逐步加深。

家家悦推出更符合便利性和品质消费需求的“生活超市”进军社区生鲜市场。生活超市是家家悦第二轮业态创新升级的关键，生鲜销售占比从40%提高到60%以上，建立生鲜加工配送中心和中央厨房，提高切配食材和熟食的占比。截至2018年上半年家家悦拥有社区综合超市295家，便利店8家。

家家悦是山东省区域超市龙头，凭借供应链优势在胶东地区密集布局，并成功在山东中西部地区复制，2018年11月收购张家口福悦祥67%股权，开启全国扩张步伐。（1）拥有生鲜产业优势，具备出色的供应链实力，毛利处于行业领先水平；（2）具有物流优势：密集型小店布局，兼具门店和前置仓功能，物流体系覆盖全省并渗透乡镇农村；（3）具有机制优势：合伙人机制提升企业运行效率。

苏宁小店围绕社区、城市CBD、交通站点等地段提供便利服务，为消费者提供以生鲜和快消品为代表的全品类商品和3公里内1小时急速配送服务。依托苏宁易购零售生态，以用户体验为导向，基于实体门店流量，线上线下精准化运营和智能化物流运营，服务于“最后一公里”，主张“店在身边，服务到家，即时速达”。截至2018年三季度，苏宁小店和迪亚天天自营店合计1,744家。

苏宁易购智慧零售战略加速起航，开启新一轮成长周期。（1）线上业务高速增长，实现商品全品类覆盖，消费场景不断延伸，第三方平台有望爆发；（2）线下业务完善业态布局，建立差异化竞争优势，深耕低线城市及城市社区市场，零售云触达低线城市市场，苏宁小店进入全面升级扩张期；（3）物流和金融业务生态闭环逐渐完善，服务能力提升，盈利能力提高。

红旗连锁是西部地区最具规模的连锁便利店企业，密集覆盖成都及周边三四线城市街道社区：（1）完善供应链体系，向上延伸产业链，提高直采比例，自建物流配送中心，提升区域服务能力；（2）采用“自建+收购“扩张模式，门店复制能力较强，贴近社区、学校、车站等消费场景；（3）红旗连锁与永辉超市达成了战略合作关系，依托永辉超市供应链优势拓展生鲜业务，推动业态创新。返回搜狐，查看更多