按：北京儿童医院以推动公立医院改革为契机，探索建立专科联盟，初步搭建起全国儿科四级诊疗体系，通过“病人不动、医生动”，让更多患儿实现就近就医、有序就医。2018年，北京儿童医院门（急）诊量同比2017年下降约14%。与此同时，其医联体的许多成员单位门诊量增长明显。
北京儿童医院作为国家儿童医学中心，日均门（急）诊量一度高达8000余人次，外地患儿占到60%以上，看病难问题尤为突出。2012年以来，该院以推动公立医院改革为契机，探索建立专科联盟，创新医联体建设，初步搭建起全国儿科四级诊疗体系，让更多患儿就近就医、有序就医。数据显示，近年北京儿童医院门（急）诊量逐年下降，2018年门（急）诊量比2017年下降约14%，外地患儿占比也下降到41%。同时，医联体许多成员单位门诊量呈现明显增长。
一、托管分流，促进京津冀协同发展
（一）主要做法。2012年以来，先后对北京市大兴区人民医院等综合医院儿科进行科室托管，对北京市顺义区妇幼保健院和河北省保定市儿童医院等专科医院进行整体托管，对河南省儿童医院等省级专科医疗机构与地方政府进行共同托管，通过派驻管理团队，帮助完善医疗、质控、门诊等管理制度，开展学术讲座、临床带教、指导查房、疑难病会诊等，实现专家、管理“双下沉”，变输血为造血，有效加强托管医院专业学科建设，带动技术水平和服务能力“双提升”，填补了当地儿科特色专业空白，并辐射周边地区，将更多患儿留在当地。
（二）运行机制。以整体托管北京市顺义区妇幼保健院为例，实行“六个不变、两个统一”，即：财产归属关系不变；财政拨款渠道、财政编码和日常经费投入不变；人员编制管理方式不变；医疗卫生服务功能不变；各自的债权、债务和纠纷处理渠道不变；接受属地政府及相关行政部门监管指导不变；党组织和群团组织隶属关系、组织构架不变。统一招标采购药品和高值医用耗材，采购资金按实际分配使用情况分别支付；统一合作开展后勤社会化，实行统一管理、管办分开、资源共享、资产归属不变、财务独立运营的模式。
（三）托管成效。2015年托管以来，北京市顺义区妇幼保健院年门诊量由81万人次增长至116万人次，增长42%；手术量由7752例增长至10085例，增长30%；住院病人由13042人次增长至17697人次，增长36%。河北省保定市儿童医院年门诊量也逐年攀升，2017年和2018年较上年分别增长约30%、14%。北京儿童医院门诊病人中来自河北保定及其周边区域患儿数量同步减少。
二、横向联合，促进医疗资源均质化
（一）主要做法。2012年，牵头整合北京市儿科资源，面向22家市属三级医院儿科，建立“北京市儿科综合服务平台”。2017年，与首都儿科研究所共同牵头组建北京市儿科学科协同发展中心，使得市属医院儿科联系更加紧密。2018年，进一步推动儿科紧密型医联体建设，相继挂牌成立北京儿童医院天坛诊疗中心、世纪坛诊疗中心。
（二）运行机制。实行“六通”，即规划通、品牌通、人员通、药品通、标准通、管理通。医联体共享北京儿童医院品牌和优质专家品牌，建立管理协同机制、服务协同机制和学科协同机制。实行成员医院儿科科室所有权与管理运营权分开负责制，即北京儿童医院负责医联体成员医院儿科科室管理、临床工作、经济运行、专业发展、学科与人才队伍建设等，医联体医院负责儿科科室绩效管理、医疗质量与患者安全、依法执业与行风建设、医疗投诉与纠纷等，其余事项由双方协商确定。北京儿童医院向医联体成员医院儿科派驻主任及业务骨干，全职在成员医院工作，服从成员医院对干部的管理要求，双方协商对派驻人员的考核办法及薪酬待遇和发放方式；医联体内实行统一规范的临床诊疗方案、临床路径等，建立专家相互出诊的工作机制，统一儿童用药目录，建立远程医疗协同机制；建立多种新联合研究体系，形成学科建设和人才培养的合力。
（三）主要成效。通过建立双向转诊机制、医护技人员双向流动机制和资源共享机制，推动优质医疗资源共享，患儿有了更多的就近就医选择。北京儿童医院天坛诊疗中心2018年10月4日开诊，至11月30日门诊人次较2017年同比增长162%。北京儿童医院世纪坛诊疗中心2018年9月29日挂牌后，截至11月20 日，门诊人次较2017年同比增长13%。
三、跨省联盟，带动全国儿科共同发展
（一）主要做法。2013年，牵头组建跨省专科联盟——北京儿童医院集团，与各省级儿童医院实现“六个共享”：专家共享、临床共享、科研共享、教学共享、预防共享和管理共享，加大基层儿科人才培养，带动全国儿科共同发展，探索在全国建立“病人不动、医生动”的医疗服务新模式，为百姓有序就医提供便利。经过五年发展，初步建立全国儿科四级医疗服务体系，成员单位辐射24个省份，近1800家。
（二）运行机制。北京儿童医院集团由理事会领导下的学术委员会和秘书处构成。理事会作为最高领导机构，由各成员单位的法人共同组成，负责制定章程、发展战略及核心制度，批准成员的加入、退出、考核等事项，审议医疗、科研、教学等重大事项。学术委员会负责推选、考核、调整学科带头人，组织和指导医、教、研、防等工作的实施和落实。秘书处负责具体运营和管理，组织、协调、落实理事会各项决议和其他具体事务。各成员单位保持独立的法人地位，经济上独立核算，保持原行政隶属关系、经费拨款来源、单位体制性质、工作任务、人员身份五个“不变”。
同时，要求各省级成员医院发挥辐射带动作用，纵向整合医疗资源，通过建立本区域儿科医疗联合体，并向基层延伸，实现资源下沉和有效流动。成员单位加入后，需积极争取当地政府支持，开展纵向医联体建设，扶持基层医疗机构儿科建设。此外，建立考核淘汰机制，将成员单位在本区域影响力的提升、分流患者的能力作为考核依据，对考核不合格者启动淘汰程序。
（三）主要成效。2013年集团成立以来，成员医院门诊人次均有不同程度增加，北京儿童医院增长趋势则明显变缓，并于2015年出现年门（急）诊量首次下降，外地患儿占比同步下降到44.5%，外地患儿住院占比明显提升，达到79%，意味着疑难重症患儿增多，更多患儿首诊就医留在了当地。同时，受集团力推各省在当地建立儿科纵向医联体影响，部分地区省级儿童医院的门诊量增速也明显减缓，儿科优质资源进一步下沉，全国儿科四级诊疗体系效果逐步显现。
（北京儿童医院供稿）返回搜狐，查看更多