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薛缨:17年IBM资深咨询,直击新商业渠道难题 | 易悦&H.O.W时尚

原标题:薛缨:17年IBM资深咨询,直击新商业渠道难题 | 易悦&H.O.W时尚

薛缨Cindy

IBM咨询副合伙人

明行咨询创始人

本期的易悦专访嘉宾是IBM咨询副合伙人、明行咨询创始人,薛缨女士。

她于2000年任职于普华永道,而后随着商业收购,进入全球知名的国际化企业IBM就职,凭借商业上的天赋和出色的实力, 通过卓越的交付能力,晋升成为IBM咨询副合伙人。

在此17年的咨询生涯中,她主导交付了2个多亿的咨询服务,27个战略规划,帮助9个知名企业建立战略推进机制,并作为其中一个企业执行CEO推进战略获得成功。

身为咨询行业资深人士的她,早先还有九年的市场部从业经验、营销基础、MBA背景,一路稳扎稳打,不仅专业功力深厚,肚里有料,在业内也广受好评,合作过的伙伴都对其赞誉有加。

她从事过许多大型复杂的转型规划和咨询服务,接触的客户涉及大消费品、物流、医药能源等,伊利、康师傅、惠尔康、李宁、361服饰、等顶尖企业都是她曾合作过的客户,物流方面则与德邦、申通、苏宁有深入合作。

她热爱企业、热爱咨询,深感转型对企业的重要和不易,下决心要通过创新的咨询方式,帮助企业更加从容的实现转型,让转型不再那么难。为了让这种创新咨询有更好的土壤发展,她离开了自己心爱的IBM,和有成功转型经验的罗莱联合创始人一起开创新型咨询公司 -- 明行咨询

“务实创新,向明而行”是明行二字的寓意,也是多年来步伐扎实的她最好的写照,通过咨询工作强大的指路力量,她正引领着企业们奔向不一样的明天。

消费品企业正面临巨大的变化,对未来商业变革方向的洞见和判断,对内在规律的把握是领导企业较为从容转型的基础,在访谈中我们与薛缨更多地探讨了对于未来商业和渠道模式的洞见, 围绕企业在变革中的结构性改变,集中讨论了三方面的重构:商业“四流”、组织和系统,她为读者带来了全局的视角和洞见,传递出许多实在又创新的声音。

部分访谈实录:

·新商业的转型和变革·

易悦:您在资料里提到致力于新商业的推动,您认为新商业转型和变革的动因从何而来?

Cindy:我观察过整个组织的发展史,世界这么多组织,总体经历了二个半大的组织范式改变:一次是通用汽车的斯隆,发明了事业部制,通过事业部制,使大规模的集团型企业得以发展;一次是由信息技术渠道的共享中心的建设,共享中心的本质是把一些角色做了剥离,比如决策角色和操作角色的剥离,使企业规模、管理成本找到了一个较好平衡,大企业的规模竞争力得到发挥;还有半个是矩阵组织的兴起,从目前看这个组织在中国并没有得到很好的普及。这些大的组织范式的变革都企业的边界、规模、作业模式产生巨大影响。

在新商业环境的影响下,消费者发生了很大改变;现在的技术,不管信息、数据、还是智能决策的技术,也都发生了大改变,它终将对整个商业产生深刻影响。这意味着在新的商业环境和技术手段下,整个企业要做一个结构性改变。

易悦:您提到未来十年是新商业的时期,实际上今天还没有谁对线下生态有质的改变。 您认为接下来线下生态质的改变会在哪些部分先发生?

Cindy:消费品从大的范畴而已分为分销式和连锁式,例如快销品涉及的终端是百万级的,它需要的大分销模式;而像服装类型的,终端在几千级别。他们终端表现形式很不一样,

对于分销类型的消费品企业,整个分销体系核心的四流(物流、信息流、资金流、商流)正在解构和重构中, 如现在的社交电商,本质上就是商流和物流的剥离,推荐货品的社交平台并不拥有这个货,但可从另外一个平台拿货再去卖给消费者,社交平台原则上就是导购,以前导购必须和经销商绑为一体,现在的职责已经分离;比如很多的物流商承担了一部分经销商的职责。以前的经销商是四流合一的,现在已经开始做剥离,接下来还会进一步剥离。

物流是分销的一个根本,如何基于不同的品类,找到最合适、最经济的物流动线,我认为这是变化的根本点。以这个为根本点,再去考虑资金和商流,最终是让整个的分销更有效率,对消费者更便利。

易悦:针对服装行业的线下生态,您认为会先发生改变的是什么?

Cindy:我认为整个的加盟机制是会发生改变的。服装企业总体而言,都是以加盟制为核心,这个机制曾经很被诟病,因为整个产业链上的数据不透明,还有利益导致的货物不通,致使整个效率低下。货物的积压和折旧,都是这里比较头疼的问题。

我认为未来的一个机制,可能是介于加盟和直营之间的一个机制。未来要把更多的权利下放给门店,例如:如何根据消费者匹配更合适的货品(数据可以帮这个忙)。加上有了信息流通的基础,交易的规则就能发生改变,货物的流通会更加通畅,从而极大地提高整个供应链的效率。

·渠道建设该如何落地?·

易悦:渠道创新的根本和可能点在?

Cindy:我看的较多的,就是我刚才说的这几条线,信息流、资金流、物流和商流,他们形成了不同的组合,只要找到这个组合的价值点,就有一种新的模式会起来。比如变体的合伙人加盟,在信息流通畅的基础上,它和原有的加盟其实不同,就是一个新的模式。

各个不同的流重新再组合,比如社交的导购职责,是从物流的职责里分离出来,你卖货不一定有货,货在其他地方,交易的金钱也不经过社交平台,而是付到有货的地方,交易后社交平台赚取佣金。这就是一个角色的分离。

易悦:作为企业要去创新建设合适渠道的话,应该怎么做?

Cindy:第一个还是要实事求是地做买卖,解决效率提升和给消费者带来便利的问题。然后观察技术的变革,和这几个流哪里会发生改变,基于不同的行业状况去思考。

作为企业,对于整个技术能做什么,已经做了什么,要保持持续的观察和跟踪。现在是信息爆炸的年代,大量的信息让人容易迷失,哪些是真正有生命力的业务模式,哪些只是阶段性的业务模式,这种判断对人的考验是很大的。

易悦:渠道变革的背后可能是效率的提升,也有可能是技术起到的加持作用,在实践过程中,对此该怎么去体现出来或应用?

Cindy:不同企业所处的阶段不同,比如我现在做的都是区域客户。对他们来讲,现在是市场拓展的阶段,他们会考虑用新的分销模式。现在已经出来一些全国的物流商,他的变相就是全国的经销商,像亚通,这是以前没有见过的。

以前经销商一般都停留在一个区域里。对于这些企业来讲,关键是怎么利用新渠道去加速整个商业的拓展。同时它在各地还会再找些经销商,自己也会承担一部分小店的开拓工作,整个的业务和渠道模式发生了变化,这是开拓市场的企业。

但作为已经成熟的企业,现在要做的,是推动经销商去更新和迭代,包括经销范围的改变,这个其实更难。所以我认为新渠道还是应该新兴的企业优先用,形成一定模式后再给老的企业用。

·行业理想与事业初心·

易悦:对于整个商业环境,可以分享一下您想要实现的行业价值和理想吗?

Cindy:我对这个世界和社会生态的理解是这样的,每个角色都有各自的价值和用处,要明白自己的用途能最大限度解决什么问题,不能解决什么问题,没有人可以把整个世界的问题都解决掉。

而我的职业是研究企业,将之理清并形成一个指导,我应该将这件擅长的事做好,并让它产生更大的价值。

我认为企业转型过程最难的,是结构性的改变。这里边牵扯到企业从组织流程到系统控制等各方面的运转,而且业内很多人没有意识到转型的复杂性和结构性。多年的经验积累和研究,使我对转型具备宏观判断,当客户要进到那个黑暗区的时候,我会意识到他大概什么东西要发生改变了,就能让他提前更有准备。

并且现阶段新商业这个东西也很少有人看得全,于是每个人都在变革里只看了一部分,导致对全局的驾驭偏弱。成立明行咨询,我想做的就是帮助企业,尤其是传统企业,把握对这场新商业变革的全局性的看法,让企业的转型不要这么痛苦,这也持续激励着我的工作。

另外,转型涉及的规模庞大,对于企业的意义重大,属于企业的高阶设计,需要客户的全面参与与最终实施,顾问不能取代企业自身的思考和实践。通过明行,我想将咨询做成战略规划的方式,用搭建的方法论和开阔的视野,去激发客户的思考和自主行动,而不再只是带领客户前行。

图片|嘉宾提供

采访·撰稿|陈安返回搜狐,查看更多

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