左林右狸 | 莫欺少年穷 UCloud在AT阴影下的中立和倔强

原标题:左林右狸 | 莫欺少年穷 UCloud在AT阴影下的中立和倔强

UCloud大楼外景 由受访者提供

文 | 陈伊莉

编辑 | 汪金红

2016 年 8 月 28 日,UCloud 83 位经理层连同 6 位高管齐聚在苏州,召开了一次前所未有的会议。这不是一次庆功宴,而是一次解剖自己的术前准备会议。

在那一天半内,各位经理都被要求上台吐槽,吐得不深刻不精彩不能下台;CEO 季昕华、COO 华琨、CTO 莫显峰、高级副总裁陈晓建、战略发展副总裁张居衍、副总裁周可则等六人管委会成员老老实实坐在下边听,被要求不能辩驳。

刚开始大家难免扭扭捏捏,渐渐地,技术人员的“较真”性格开始占据主导,有人提出了非常尖锐的问题,倾诉在市场中的压力、在公司管理中的问题、对同事拖沓的不满、对人事调整的不平、对老板的失望……边说着,边开始掉泪。

而哭的最凶的那一个是季昕华。大家提出公司的种种问题,和对管理层的诸多不满,对季昕华来说,字字如刀,直插胸口。

季昕华 由受访者提供

这一年,是年轻的 UCloud 历史上一道分水岭。2012 年到 2015 年是少年意气风发的四年。虽技术和服务并不完善,但凭借先发优势占住了手游这一被巨头们忽略的风口, UCloud 业务快速扩张,在游戏云细分领域中称得上一霸。

从 2016 年开始,UCloud 饱尝到了成长的苦涩。以阿里云、腾讯云为首的巨头更加积极地推动落地和商业化,凭借母公司支持,快速蚕食了中小云计算厂商的份额。尤其是腾讯 IEG、腾讯云、投资部组合作战强势进入手游行业,UCloud 只能重塑核心竞争力,另抓其他现金牛。

另一边,在市场压强陡然增强的情况下,管理上的问题变得日益突出,原有的公司架构已经不能适应市场的狂飙突进,再不调整就无法进行加速突围。当时阿里云为了挖 UCloud 的上海老客户,主动派资深工程师入驻,他们还很赞赏阿里云的云栖大会,能定期了解到阿里云最新的技术和产品。

为了突破原有行业招聘的大量新员工,使企业文化被稀释的也很厉害。2013 年底,整个公司也就 40 人,三年后陡然扩大到四五百人。新招进来的销售等行业人才,还没融入团队。2016 年刚刚加入团队的张居衍,曾在湖畔大学当季昕华的老师,他也对当时的情况记忆尤深,“在电梯里遇到某些人懒懒散散或者吐槽公司,真是各种看不下去。”组织机制调整之外,企业文化、使命、愿景的梳理也势在必行。

UCloud 亟需完成一场从外部竞争战略,到内部组织制度与企业文化的大变革。

2012 年,全体员工太阳岛团建 由受访者提供

当年 9 月开始,UCloud 进入频繁、漫长的会议讨论期。一直到崇明岛会议,事情的发展才走上正轨。“(我们)憋了好久,前两天关起来互相 PK ,最后一天突然将许多事情理清楚。”张居衍回忆说。三天三夜之后,他们确定改组事业部和人力调动,以此来增强战斗力;重新归纳企业文化、使命、愿景,来加强凝聚力。

长达四月的组织架构大调整后,事业部按照行业分别划分为五个:互动娱乐、移动互联、传统行业、多媒体、中小客户线,并将大批后端研发负责人拨到前台;将原来一整条的研发线分拆出 PaaS、IaaS,IaaS 又细分为 8 个部门。

公司风貌也有了不小的变化。很多管理干部的管理和表达能力也进步一大截。2016年之前,一些总监说话都磕磕绊绊,而现在每个人说话都是一套套的。另外过去从晚上七点开到十二点一点、最后什么结论也没有的管理会议消失了,重新梳理了内部资源调动、考核、运营标准,所有会议被要求在一小时内结束,并有具体结论。

那一年秋天,当时 UCloud 的内刊《 U 秀》刊登了管理层对组织架构调整的看法。华琨和陈晓建撰文强调组织架构调整的意义和重要性。华琨将此比作腾讯 2006 年的组织架构调整,打破了过去公有云项目制,重建了不同职责的管理办法和激励机制。陈晓建说,“组织架构调整,是 UCloud 二次创业的开始。”众人都很认同,并将崇明岛会议称作是 UCloud 的“遵义会议”。

其实 UCloud 也可以选择小富即安,比如转做私有云,但却还是死磕公有云。他们还一直有个更大的野望。张居衍记得跟季昕华、莫显峰、华琨在崇明岛一起开闭门会时,他问了一个问题,UCloud 的长期目标是什么?三人异口同声:做行业第一。张老师笑了下,继续追问:是真想还是假想?真想有真想的做法,假想有假想的套路。三人又异口同声:真想!

人的少年时期总是自带着些许的嚣张、倔强和不服输。UCloud 的 7 年也是如此,一路走来,不信巨头不信难,敢想、敢拼,支持他们终于走到今天。

襁褓之中

2010 年,北京,在一场数百人的云计算峰会上,来自阿里巴巴的王坚博士介绍了阿里云的构想,但台下嘘声一片。“所有人都听不懂他所说的,说王坚是‘骗子’,只有我支持他。”季昕华也在那个会议现场,但当时身份是盛大云联席 CEO。当时距离阿里云正式成立不过一年,刚刚出来推广,而盛大云还在研发中,2011 年才正式公测。

左林大叔 & 季昕华(右)

2010 年前后是云计算早期,早期市场和主流市场之间存在一道鸿沟。美国企业跑得更快。2006 年,亚马逊推出 AWS 打响第一枪,谷歌紧随其后。Salesforce 公司公布的 2008 财年年度报告显示,公司云服务收入超过了 10 亿美元。早期连互联网行业对于云的认知也很浅薄,不过一个 IDC 的升级版本而已,到如今云计算是互联网、传统行业的基础设施,发生了天翻地覆的变化。

当时国内数得上来的公司并不多,有四拨人,第一拨是互联网公司,有如阿里云、盛大云、新浪云;第二批是运营商,移动大云( BigCloud )、电信云;另外一些是数据中心和软件公司,世纪互联做了云快线(解散后去了华为云)。

作为前 BAT 时代的互联网霸主,盛大还是瘦死的骆驼比马大。所以当季昕华在 2011 下半年找到在腾讯的老同事华琨,第一次透露出来创业的想法时,华琨很惊讶,盛大高管不是做的挺好的嘛?

在做云计算之前,季昕华做了十年安全。他是黑客出身,很早被企业招安。2002 年他成为华为安全团队负责人。SPES(安全策略强制系统)是季昕华至今还是津津乐道的作品。季昕华提到,当时网络蠕虫特别猖獗,他们借鉴中国 SARS 防治经验研发出了 SPES,让电脑接入网络前先接受一遍检查。他想在全网推广这种系统,但华为就想在内部应用。理念出现分歧,再加上腾讯挖人,他在 2004 年 11 月跳到了腾讯。腾讯 CTO 张志东对于腾讯安全特别重视,是他把季昕华挖到腾讯,之后也常常为他的工作站台。

但在腾讯做的始终还是一家公司的安全。2009 年,在陈天桥的平台化战略的号召下,季昕华到了盛大,担任盛大在线首席安全官。转投云计算,据他所说,因为“善泳者溺,善战者亡”,搞安全的人反而最害怕风险,不敢轻易突破。季昕华举了个例子,有个搞安全的同行到现在不肯开通网络、移动支付。而他认为要勇于突破舒适区。

陈天桥、陈大年两兄弟一向以超前的战略眼光著称,虽然很多时候因为太前而成为先烈牺牲,他们也很早注意到云,盛大创新院在 2010 年开始研究云,并在一年后成立云计算分院,与语音、搜索、多媒体分院并立。

虽然跑得快、有决心,但如同盛大许多内部创业项目一样,盛大云如彗星划过,很快归于寂寥。2011 年 10 月季昕华离开盛大云,不到半年,另外一个联席 CEO 何刚也宣布离职,出任京东商城技术副总裁兼首席科学家。

云计算门前无人问津成是当时最大的难题。新技术需要经过大规模的实践检验,但客户从哪儿来?要么内部,要么外部。阿里云和盛大云的第一步都从集团内部找客户。何刚表示,在原先的设想中,盛大内部许多内容业务,包括游戏、文学需要一个统一平台管理,而不是各自为战,云的需求将主要来自内部。

而如今再看,季昕华形容这个举措是个巨大的错误。由于云是新业务,直接将集团的主营业务上云,相当于将吃饭的东西架在火山口上烤,兄弟部门根本不答应。业务部门也有技术,还有很多 Oracle 专家,原来服务器用得好好的为什么要用这么不稳定的东西?“非常困难,王坚在阿里也很难推动,谷歌云 CEO 后来卸任也是这个原因。”

推广外部客户时,他们又犯了一个错——没有线下销售,很难取信用户。最后使用盛大云的都不是大客户,一部分是盛大所投企业,一部分是以个人为主的外部小客户。

在相同阻力的情况下,两朵云获得的支持力度天差地别,造就了两种完全不同的未来。得益于马云的强力支持,阿里金融成为阿里云的第一个内部客户;更在外部,阿里在 2013 年收购万网,万网帮助阿里云销售,获得了一批小客户。

而盛大云没有坚持下去,倾注的资源远远比不上阿里云。陈天桥因为身体原因逐渐退居新加坡,盛大开始变卖资产。盛大云曾试图拉外部融资,已经找到意向投资人,但是陈天桥不愿意放股给外部投资人,也不怎么愿意分给团队,所以最后不了了之。

季昕华意识到在盛大内部做云是个无解题,只能另起炉灶。壮志未酬身先死,刚离开盛大云的季昕华有些埋怨。直到后来陈天桥重度焦虑症病情曝光,季昕华释然了。

华琨(左)&左林大叔

华琨是季昕华在腾讯 O 线支持部门中关系不错的同事,负责开放平台业务(腾讯云前身)运营,为外部第三方团队做底层架构支持。与华琨聊天,让人完全猜不出他也是技术出身,性格外向。在季昕华离开腾讯后,他们的交流依然密切,季昕华还曾想把他挖到盛大来。

当季昕华提出创业的想法后,华琨颇为心动。他之前做的都是幕后英雄,比不上业务部门的各方面的风光。他看好云的未来,想把云顶到台前,变成一个生意。另外“如果继续待在腾讯,我觉得腾讯云不会开放,而且我可以看到自己的职业生涯的终点,事业部总经理也许就到头了。”

两人一拍即合。“我和老季商量好创业了,但还缺一个 CTO,我就找了开放平台的搭档老莫(莫显峰),我跟他聊了十几分钟,他很果断地就决定和我们一起干。”莫显峰在 O 线负责更偏基础架构研发的工作。他们又拉了几个朋友和前同事,组成了 8 个人的创始团队。

临时办公室 由受访者提供

在正式融资前,季昕华他们对自己充满信心。当时腾讯员工出来创业不多,季昕华和莫显峰离职都是 T4,华琨是 P3.3。市面上也几乎没有纯粹做云的创业团队。但没想到,天使轮一波三折,最后还是折了。

UCloud 原来计划配置 180 人豪华版创业队伍,18 个月预算 1500 万美金。很快的,就有一家 VC 表示要投他们,而且豪迈地大手一挥,“我要多给你们一点,2000 万美金!”但其实这家机构没有那么多钱,只有 500 万美金的预算,剩下的 1500 万美金准备搭桥牵线,让红杉、IDG 们投。季昕华他们在红杉那边见到了其合伙人计越,但没有了下文。

“IDG 正在无锡灵山大佛旁边酒店开会吃饭,我们三个人坐中间,十几个挺牛的合伙人围着我们,然后尖锐的问题就炮弹式的发射过来了,比较深刻的一个是,如果 BAT 做了,你怎么办?”华琨对于那次的记忆非常清晰。当时阿里云已经立项两年,腾讯云和百度云还没影儿。华琨说,“我感觉这个问题当时回答得不算好,说不清楚。”有些合伙人同意投资,有些人不同意,意见很难统一,最后婉拒了他们。

UCloud 还见过一个科技大佬,大佬挺亲民的,不仅是B站鬼畜区常客,还有首个人单曲。他对他们三很有兴趣,见面和和气气,还称季昕华“季老师”,说他是前辈,但是杀价特别狠。

“他很犀利,问了很多细节的问题,但是价格压得很低,让我们感觉不太好,甚至有点羞辱。老莫一生气,在回程的火车上就把主机当中的一个模块的程序写完了。从那之后,我们就不想见投资人了。”华琨说。

融资成本超乎预计,时间窗口不等人,于是三人决定做自己的天使投资人,凑了 400 万。季昕华卖房出了 50%,另外两个合伙人分别出了 25%。

2011 年 12 月 20 日,华琨和莫显峰在深圳装了点家当,分别开了一辆车,一直开到上海与季昕华汇合。因为天使轮失败,有 3 人离开,剩下 8 个人第二天就在上海云基地借给他们的五角场创业天地的小会议室开工了。除开三位合伙人,还有技术副总裁杨镭、数据管理中心总监周可则、产品研发总监叶理灯、架构服务中心副总监王冬冬、项目交付工程师黄庆生。7 年过去了,这 8 个人都还在公司。

第一个办公室的办公用具都是二手的 由受访者提供

UCloud 公司(上海优刻得信息科技有限公司)直到第二年 3 月才正式成立。在创业的第一年,全体员工都经常看见凌晨四点的上海。

年少得意

UCloud 客户增长第一曲线发生在 2013~2015 年。季昕华透露说,2012 年一年营收 100 万一年,2013 年每个月 100 万,2015 年每天 100 万。“每个季度或者每个月发报告,大家都特别开心。”主要贡献来自移动游戏行业客户,这三年 UCloud 的游戏云市场份额和知名度都位居前列。

其中的原因与巨头打了个盹有很大的关系。如今的行业老大阿里云和老二腾讯云在此期间各有松懈,让下场早的 UCloud 见缝插针,发展互联网中小客户,乘风而起。有趣的一点是,AT 的疏忽都发生在他们第一任老板任期。

阿里云早年换过三任总裁。王坚的任期是在 2009 年到 2013 年 9 月。阿里巴巴集团副 CTO 姜鹏管了一年多;2014 年 11 月,胡晓明接任。王坚是个“理想主义者”,早年是浙大心理学教授,后投身科技产业界。而不论从微软亚研到阿里巴巴,他做的都是面向未来的“飞天”技术,都在技术投入早期,离落地有段距离。在他领导下的阿里云也有如此气质。用华琨的话说,王坚是布道师,他领导的阿里云一直在天上打,UCloud 是在地面打。

UCloud 的做法就是客户要什么就给什么,放得下身段,干得了脏活累活,因此从“轻年少”的阿里云手上至少抢过两家大客户。

叶凯微博 图源网络

一家是《大掌门》。2013 年 4 月,《大掌门》开发商玩蟹科技 CEO 叶凯在微博公开吐槽阿里云糟糕的使用体验,宣布准备陆续迁出所有机器。《大掌门》是当时最热门的手游之一,该条微博很快就炸出了许多圈内客户。时任萌果 CEO 尹庆、丁香园 CTO 冯大辉评论抱怨了阿里云后,建议使用 UCloud。据说王坚特意登门道歉,也没有挽回《大掌门》离开的心。后来因为啪啪三国的推荐,大掌门真的用了 UCloud。另外,UCloud 还一个一个给吐槽过阿里云的企业发私信,一口气又拉了好些客户。这次事件后,UCloud 进入了更多游戏公司的视线。

另一家是《刀塔传奇》(后更名为小冰冰传奇)。刀塔传奇的开发商莉莉丝本来用的是阿里云,但阿里家大业大,采取平台化策略,标准化服务不太能满足莉莉丝的需求,而 UCloud 庙小,莉莉丝一来就是大佛,更加灵活。

在刀塔传奇切量前,华琨代表 UCloud 和莉莉丝联合创始人张昊进行过深入沟通,华琨又试玩了游戏,觉得确实是市面稀缺,他赌游戏一定会火。回来后他就成立了一个联合项目组,囊括前后台技术人员,专门服务莉莉丝。

热门产品的价值不可小觑,从啪啪三国、大掌门再到刀塔传奇,带来的不仅是营收,还是试炼场。正如在每年双十一的重压下,磨炼了阿里云和蚂蚁金服的技术架构性能和稳定性。

刀塔传奇确实成为了爆款。2014 年 7 月游戏公测,上线首月月流水就过亿,高峰期时用户量数千万,月流水 4 个多亿,在 UCloud 使用的主机加数据库量近一万,占四分之一的量,收入贡献大约三分之一以上。

规模一大,问题也多了起来。有一次出现游戏运营事故,破坏了公平性决定回档,这要求几千个数据库同时回档,很容易造成网络堵塞等各种问题,UCloud 通宵达旦了 48 小时。

左林右狸频道听过两个江湖传言,不知真假,请读者自行判断。阿里集团 2015 年会时,某高管就还特别提到这个案例,“你们应该觉得羞耻,这么大一个客户竟然被一家创业公司抢走了”;第二个,2016 年阿里内曾成立了一个“打 U 办”。

腾讯云的疏忽,第一条就是入局晚。腾讯有个惯例,腾讯战略部每周会编写一份报告分发给各事业部,2008 年某份报告提到了 AWS 和谷歌云,当时季昕华还是腾讯安全中心副总经理,这是他第一次听说云。但腾讯一直没有将云作为重点业务。2013 年 9 月,腾讯云正式开放,而那时它在整个体系内的地位也不高。

腾讯不重视云计算的原因有三:一是,腾讯主要做的是 2C 业务,没有意识到 2B 的市场和价值;第二,2C 业务尤其游戏毛利高,而云是高投入、低毛利的新技术,驱动力不足;第三,腾讯缺乏战略家,而阿里有王坚和曾鸣两大中流砥柱,对马云不断洗脑。王坚看到的技术价值和趋势,曾鸣则侧重商业逻辑,认为云未来会像电力一样走进千家万户。百度云的失策也适用以上缘由。

第二条是落第一子时有偏差。陈磊是腾讯云平台第一任总经理。他于 2010 年加入腾讯,在之前,陈磊就职于美国谷歌和微软,从事云计算、大数据等研发管理工作。谷歌对他影响极深,所以腾讯云一出来的时候路线靠近谷歌云,一出来就推出了GAE 模式(谷歌应用引擎, Google App Engine),但由于技术太超前,谷歌 GAE 也不算成功,中国企业方的工程师更是接不住。于是又给了 UCloud 一年的窗口期。

外部竞争依然存在,当时和 UCloud 对打擂台的主要是同年成立的金山云。而金山云的成长和小米手机有很大的关系。小米官方数据显示,2014 、2015 年小米出货量全国第一,2015 年出货量超过 7000 万台。游戏注重行业生态,对于游戏公司来说,小米手机和应用商店是非常重要的分发渠道。而每次小米开个生态会,下半场就由金山云承包。

当年的云计算市场鱼龙混杂,手段也无所不用其极。其中还有个插曲。某集团旗下云销售当时特别会玩,时不时带着客户到处玩,有一次邀请了 400 个游戏客户到海南玩,有时候带他们去内蒙古开越野。UCloud 销售听说这件事情后,都很紧张,问华琨怎么办,我们是不是也要这么搞?

在公有云领域创业,就是以弱战强。UCloud 这三年乘着阿里、腾讯的战略、战术偏差,攻占了原先空白的或者被占据的疆域,并在游戏云站稳脚跟。这是前几年意气风发的底气。

2015年淀山湖团建 由受访者提供

2015 年还有一个故事。芬兰游戏公司 Supercell Oy 开发的策略手游《部落冲突》在全球掀起一股塔防热,也受到了中国玩家的热烈追捧。由于部落冲突使用的是 AWS 美国的服务器,中国玩家经常掉线,使用体验很差。但 Supercell 不想用国内的服务器,希望拉条中美专线解决问题。但当时谁家都没有中美跨国专线。Supercell 问遍了阿里云、腾讯云,都说做不到。后来通过昆仑介绍找到了 UCloud。

实际上 UCloud 也无法直接实现,但是被咨询的销售并没有一口回绝,转去找了杨镭问能不能实现。杨镭挠挠头,想了个迂回的办法,先从广州拉到香港,再用香港和美国之间的网络。虽然之间没有专线,但是他们知道那个网络是比较稳定的。最后游戏稳定性提高,不需要对方公司再多出一个技术人员。这次事件后,双方建立了更紧密的合作关系。招股书显示,Supercell Oy 是 2016 年第一大客户,销售额 2932 万,占营业收入的 5.68%。

杨镭

杨镭是季昕华从盛大云带过来的下属,他在 2006 年加入盛大在线,主要负责运维,和季昕华结识于 2008 年,后来加入盛大云项目。因为相信季昕华和云计算的未来,就跟着季一起创业。2014~2015 年,他从网络部门转向技术服务,接触到很多客户的需求案例。

有时歹运

在 UCloud 业务一路高歌猛进过程中,也时有歹运。主要原因是整体能力无法满足客户日益增长的需求,三天两头出现故障。

早期客户不多,主要都靠几个高管找同学同事朋友亲戚搞来的。第一个真正上云的大客户是天品网,季昕华前同事、盛大副总裁边江与天品网创始人大熊比较熟,介绍了这一单生意。那是 2012 年,产品刚上线不久,天品网上云大约半个月,发生了第一次全体宕机,网络接入层设备内核有 Bug,导致天品网与个别游戏客户通通挂了。那段时间,季昕华、华琨两人齐上阵,几乎天天都要陪客户吃饭道歉。

更严重的故障发生在 2014~2015 年业务量起来的时候。浪潮打过来的时候,很多时候UCloud根本接不住。尤其是 2015 年,很多客户天天来找他们,那一年超过三个小时的故障至少有四五起。最可怕的是机房全挂。

阿里云也是如此。2011 年,阿里云系统平均每天崩溃三次,据说阿里小贷的老大胡晓明还带着团队半夜敲王坚的门,“再这么不靠谱,兄弟都要一起死了。”

出现这种行业共性问题,主要有两个原因,一是资金不够充沛,二是核心技术不成熟。贺祥龙指出,云计算 IaaS 层的核心技术有三:最核心的是 SDN 虚拟网络,其次是存储与计算,和资源能力( IDC 、带宽)。有了前两个能力,这朵云可以有 60 分,还需要资源能力。资源能力主要依赖资金投入,只有达到一定规模,才能是网络、存储、计算的立足之本。

资金不足,买不起足够多的先进服务器。不说其他技术因素,增加服务器至少能够降低故障率。

在 2013 ~ 2015 年,UCloud 按一年一次的节奏完成了 ABC 三轮融资。最重要的一轮融资是 2013 年 11 月的 1000 万美元A轮融资,由 DCM 领投,贝塔斯曼跟投。DCM 是冯大辉介绍的,冯大辉当时是丁香园的 CTO,DCM 连续投了丁香园 A、B 两轮。而贝塔斯曼投资的原因,左林右狸频道从内部人员了解到,当时 UCloud 每个月增速为 20~30%。

而之所以说重要,是因为既给员工和客户信心,又补上了一直有断裂危险的资金链。服务器资源最捉襟见肘。

第一组服务器 由受访者提供

三位创始人自己凑的钱只有 400 万,根本买不起多少服务器,莫显峰最早写的虚拟化代码,就跑在两台淘宝买来的二手 IBM 服务器上,800 块一台。但是实际业务上线不能用这个。

在融资之前主要是靠季昕华刷脸搞来的服务器。“我原来在盛大也负责采购和运维,和长城比较熟,我希望他们把服务器给我,我帮他们在云上卖,再给他们钱,他们说我是‘骗子’。没办法,后来找了另一家和我关系不错的深圳小公司,他们觉得反正也不好卖,就拿过来了。”

UCloud 称,A 轮时他们已有上千家用户,游戏客户占 46%。A 轮直到 2014 年 6 月才完成,资金到账第一件事情就是买服务器。

贺祥龙(左)&左林大叔

不过买了其实也不多。“在我来之前,老莫打死也不肯说到底有多少台服务器,我也没有疑心,觉得无所谓,没想到只有三千台服务器,只有我在腾讯管的零头(腾讯服务器一年净增长就是八万台),当时我的心就凉了”。高级副总裁贺祥龙说。

2014 年底,贺祥龙加入了 UCloud。贺祥龙原来也是腾讯 O 线运营管理部的高管,接了莫显峰的班,管服务器。莫显峰早就想挖他过来了,A 轮完成后就经常找他聊天,一年半后,在腾讯待得有点不得劲的贺祥龙跳了出来。从腾讯的不差钱,到创业公司的一穷二白,他花了一年才适应。贺祥龙形容说,再也不能发发口令就行,创业公司没有人不下河捞鱼,很多事情都要从最基层开始做起。

从技术角度分析,Bug 频出的背后的原因多种多样,有如技术体系紊乱,所以需要重建技术体系,也有业务运维问题,服务器质量不是特别好,调度有问题,有时候资源集中就会宕机,甚至还有一些不可抗力。UCloud 就曾经被一家合作伙伴坑过。当时他们使用了一家供应商的金华机房,但是经常遇到不明原因的网络抖动,供应商自己始终没找到原因,UCloud 最后帮找到了,是广播无法预知的问题。后来他们把这个机房裁了。

其中,最关键的、最频繁的问题是网络问题。“所有能上报的云计算故障问题,百分之百是网络故障或者数据问题。”贺祥龙说。

贺祥龙统领运维部门,一直琢磨着改组网络。但是人手不够,只能勉强进行日常运营。一直到 2014 年底,UCloud 只有一个网络工程师张新凯(音),他当时不过 24 岁,经验有所欠缺但是非常拼命,经常写方案到 12 点,一点开始变更,三四点做完,第二天十点又开始工作。在这样的情况下,张新凯连轴转了小半年。“ 2015 年春节期间网络也要正常维护,有一天他打电话给我请假,发烧了,整个公司大受震动。我估计 CEO 感冒都没这么大动静。”贺祥龙笑说。

网络改组计划直到 2015 年春节招了四个网络工程师才能实现。贺祥龙数了好几个名字,“黄彪”、“陈届阳”、“赵雪飞”,“王凯”。王凯是最后 4 月份加入的,做了一个没有 Title 的头。人手备齐,五个工程师熬了几十个通宵,除了结尾几十个IP出现了一些小问题,贺祥龙评价这次改组几乎称得上完美。

“难度非常大,变更了四五十次,因为要保证运行的业务无故障,相当于在不影响住客的同时,拆毁房子重建一幢大楼。之前我会看他们每次的网络方案,6 月份后我也不看方案了,非常放心。”解决完核心问题,后续他们又重新梳理了一遍系统运维、资源等问题。

刀塔传奇和有赞都是 UCloud 那时的大客户,都遇到过比较严重的问题。刀塔传奇挂过半小时,修复后对他们进行了赔偿,虽然无法完全覆盖损失。有赞更严重,有段时间一月就连续出现了几次 Bug。杨镭说,当时已经到了关键阶段,他便带着销售和解决方案去见 CTO,最后提交了一个让双方都能满意的方案,不然他们肯定要跑。“云服务本质上依靠客户对你的信任,那时候没有大腿可以抱,只能强调自己的专业性,以及为什么会出现故障,以及如何修复故障。”从一个典型的技术人员,最后修炼到“见鬼说鬼话,见人说人话”,杨镭用了两年时间。

不过幸好当年是“你比对手好一点就是胜利”的时期,不仅是 UCloud 客户会骂,阿里云的客户也没少跳脚。所以出了问题客户骂归骂,但是基本上也没有更好的方法,只能包容云服务商一点点变好。

做完了物理网络改组,2015 年 UCloud 又开始着手更上一层的虚拟网络改组计划。更早的时候,大家都是用经典网络,包括亚马逊,UCloud 从 2012 年开始也一直用的是经典网络。而更先进的虚拟私有网络( VPC )出现了,各家云都要升级虚拟网络,相应的客户也要升级。亚马逊和阿里云是让客户自己升级,UCloud 则想直接地把经典网络升级到 VPC,这样客户可以直接使用。

但这件事的难度太超乎想象了,时常加班时常补丁,每天下班都是一两点,一些研发人员受不了苦走了,从 2015 年一直做到 2018 年,才最终完成这件事。杨镭一直有参与这个项目,早期他是参与者,中间被调到 BU,后来回到平台研发部直接接管了这个项目。去年改组完成后,杨镭举行了一个 Party,把原来参与过的在职的、离职的同事都找了来,项目终于成功了,站在静安公园8号庆祝现场的杨镭,看着那么多来来往往的同事,却五味杂陈,而大家说起过去,又哭又笑。

三分天注定

曾有投资人劝 UCloud 换个赛道就投钱。这并非投资人不看好云,而是不看好创业公司做公有云。在云计算想要做大,巨头和创业公司的难度不在一个量级,这是巨头创业的“天资”。如果说大公司打的是精英副本,那么创业公司面对的全是 Boss 级别的怪物。所以当巨头们开始认真玩云计算这场游戏时,局势一下就不一样起来了。

行业马太效应加剧。2015 年开始,阿里云稳坐中国市场第一,后 8 名市场加总才能勉强与它持平。IDC 数据显示,2018 年上半年,阿里云、腾讯云,中国公有云 IaaS 市场份额分别占比 43%,11.2%,UCloud 第六,占比 4.8%。阿里云是 UCloud 的近十倍。腾讯云第二的位置也愈发稳固,其市场规模是 UCloud 近三倍。

有人总结,技术产品、客户规模、资源,是云计算公司三项竞争壁垒。

技术难量化比较,位于上海的明道软件跟左林右狸频道分享了他们的使用体验。它是UCloud 5 年老客户,主要用 UCloud 的云主机业务,也有用其他比如存储业务买的是七牛云和少量阿里云。他们说 UCloud 像是阿里云,各方面比较均衡。

产品同质化也在加剧。最早云计算只有 2~3 个产品,服务器、主机、带宽,都没有云数据库,而现在主流产品就有四五十个。杨镭认为,早几年是云的石器时代,各家有各家的做法,你打剑我造茅,而现在行业已经进入了工业化时代,规划和做法是清晰的,现代化城市需要“高铁”、需要“飞机场”。

据杨镭所说,UCloud 此前较早在行业内做出了托管云、共享带宽,颇受用户欢迎。然后就在 2017 年前后,阿里云、腾讯云都做了类似的产品。如今托管云和物理虚拟机更是云计算公司的标配。

而这三项能力归根结底都离不开资本。UCloud 共进行了五轮外部 VC 融资,公开融资额共计人民币大约 20 亿(按 1 美元 = 6.9 人民币计算)。最近的一次是 2018 年 6 月获得中移资本未公开金额的 E 轮战略投资。在创业公司中,数十亿融资颇让人侧目,但相对国际和国内上市公司还是较为薄弱。在国内公有云第一、第二阵营云厂商中,阿里云、腾讯云、AWS、金山云、百度云都在上市公司体内,而电信则是运营商,根本不差钱。

2014 年下半年,原阿里金融总裁胡晓明履新阿里云总裁。胡晓明是个实干派,在他的带领下,阿里公有云市场份额增长很快。从 2015 年第二季度开始,阿里云连续五个季度保持三位数增长。

花钱,对于阿里云来说,是最实惠也最快占领市场的方式。阿里云第一个动作就是给客户补贴。“刀塔传奇的人告诉我,阿里说要给他们大约低了 30% 的折扣和 400 万安家费将他们迁过去。龙图(游戏代理商)希望刀塔传奇搬过去,王信文没答应。”杨镭说。但是顶不住的也大有人在。

第二个动作就是砸广告。阿里云疯狂买机场和楼宇广告的时间节点就在 2014 年底美国上市后,一时之间,北京机场铺天盖地都是阿里云。杨镭表示,早两年阿里云也没有什么品牌影响力,但是单靠这一做法就甩开了很多同行。

几乎与阿里同一时间,腾讯也拐回大道。2014 年 10 月,运维出身的邱跃鹏接棒陈磊,主切游戏市场。腾讯云的游戏客户得到快速增长,一部分是由于资源捆绑,一部分来自互娱事业群。

不止腾讯,其实 BA 的投资步伐都在 2015 年加快。“有些客户做的好好的,或者谈的差不多,原来已经要签合同了,突然说被腾讯投了。腾讯他们当时都是组团去客户企业,说投他们必须要优先用腾讯云,有的创业者比较胆小,然后就范了。”华琨说。曾经的大客户 supercell 公司被腾讯收购,如今它已是腾讯云四处宣讲的海外案例之一。另外手游依赖渠道,腾讯那边要求要上应用宝,则必须用腾讯。

不过以上还不是最关键的,更致命的是互娱的降维打击。腾讯发力手游后,直接抢占了原来中小游戏公司的市场。2015 年时,原来 APPstore 畅销榜上可能有 6~8 个 UCloud 的客户,但渐渐的,榜单都被腾讯和网易瓜分了,中小游戏出头几率下降,间接影响了 UCloud 业务增长。

工位一角 由受访者提供

据了解,基本上 UCloud 每阶段重点客户行业也是那一时期的互联网风口。2012、2013 年做移动游戏,2013、2014 年做移动电商,2014、2015 年做 O2O,2015、2016 年做互联网金融,最近几年重点是“互联网 + ”和传统企业。

复盘再看,移动游戏风口抓得最好,UCloud 也因此在游戏行业有了姓名。其他的,比如电商行业,虽有个别诸如有赞、蘑菇街等客户,可由于电商市场基本被阿里、京东垄断,创业者少,份额并不多。

云计算没有硝烟,对手也都是闻名不见面。那时候杨镭去拜访客户,聊完了冷不丁客户提到一句,“邱跃鹏昨天/前天刚好也来过。”

2016 年,CDN 大战也正式打响。那一年正好遇上直播花式爆发,直播主要用的就是 CDN。不论是直播潜藏的商机,还是 CDN 技术比较成熟,研发门槛不是很高,可以变成好看的营收数据,各家云显然无法放过这个风口,阿里、腾讯、金山、百度都杀了进来。但这次游戏,只有口袋足够深的玩家才能抗住。

因为 CDN 有个大问题,黏性差,只要切换域名就行。乐视云曾经特别高调,拿了 10 亿部署了很多 CDN,和客户谈判说,如果你买乐视广告,就免费用 CDN,增量喜人。而等到 2016 年底乐视债务危机爆发,贾跃亭出事,客户几乎是一夜之间迁移。

低价是获客最有效的手段,价格战越发惨烈起来。华数招标是标志性事件,直接漏了底裤。华数公示了数家供应商的价格,包括阿里、金山、腾讯等,而这几家共同特点是价格都低于 9 块,最低是金山,报价 8 块多,顿时业界就炸开锅。因为当时市场价格都是保密的,均价是 16 元左右,只有大客户才有 8~9 元的优惠价格。付了近贵一倍的钱,许多互联网公司就找云厂商软磨硬泡去了。

除了 AT 积极参与,金山云是另一家受益匪浅的公司,靠这一波做大了规模。客户和规模是持续发展的根本,后续可以翻很多花样,虽然金山云持续性亏损。

UCloud 自知弹药不足,巨头的目标就是通过价格战来打压中小云商,绝对不能跳进 CDN 价格战这个泥沼。据说当时他们 CDN 团队特别郁闷,很多人都是腾讯 CDN 团队出来的,摩拳擦掌准备好好干一票,就被限定低于 xx 钱一定不能做。

对于没有扎进直播风口这件事,季昕华认为有点遗憾,觉得错过了一个比较大的机会。华琨从行业角度来看,觉得 UCloud 做的话可能会有被拖死的风险,“收入增长比不过巨头,利润巨亏扳不回来,最后投资、落地两头不着。”另据透露,随着 CDN 业务趋于冷静,UCloud 表示今年将会以此为一个重点。

七分靠打拼

"你们和阿里云、腾讯云的不同之处是什么?" 2015、2016 年,华琨和很多一线销售同事常常被客户问到这个问题。

华琨“一二三”地答道,包括紧抓巨头忽视的细分客户、客户为先的理念、创新精神。而客户也往往“一二三”举出实例表示“并没有什么差别”的质疑。UCloud 开始意识到,他们的核心竞争力似乎在减弱。

阿里云、腾讯云的发展离不开注定的天资,天资无法超越,那就后天拼搏来加油。重塑核心竞争力,一个重要特质是差异化。在 2016~2018 年的三年中,UCloud 逐渐明确了两条路径——出海与进军传统行业。

UCloud 大航海时代的开启与游戏行业客户有着紧密的关系。最早的业务出海发生在 2013 年,一家手游公司主动提出要将游戏复制到香港去,问 UCloud 有没有机房。在意识到其中的商机后,UCloud 就去香港建了一个数据中心。一年后,也是因为客户的需求,洛杉矶数据中心落成。

2015 年之后,腾讯云和腾讯 IEG 入局,开始搅弄风云。不过其实最先出走,试图避开巨头锋芒的并不是 UCloud,而是那些中小游戏企业。随着他们从香港、台湾,走向越南、印尼等东南亚地区,甚至出走到非洲,UCloud 也整船扬帆,为这些企业提供本地化的技术设施服务,开启一个有点悲壮的大航海时代。

等到了 2017 年,出海的中国企业已成浩浩荡荡的大军,除了游戏,还有在中国互联网人口红利降低后,寻找新金矿的电商、社交、直播、金融科技、智能硬件等企业。UCloud 的出海版图也随之迅速扩大,从年初全球有 13 个数据中心,而到年底已经发展到 17 个数据中心。一条条跨洋专线建立了起来。

招股书中显示,截至 2018 年报告期内,UCloud 已在亚太、北美、欧洲等地有 29 个可用区。三年来来自境外数据中心的收入复合增长率达到 82.41%,2018 年营收数额为 11912 万元,占总营收 10%。值得一提的是,游戏云收入中的 40% 皆来自海外。

UCloud 在出海上的“算盘”其实打的“门清”。如果用户有需求,就先在国外建一个小规模的云,如果用户的生意越做越大,再扩大云的规模。就像盖一栋大楼,先盖一层,等到需要时再盖第二层,如此类推,既节省成本,又保证服务。

如果某个海外接入点发生故障,UCloud 系统就会自动算出一个新的线路,然后作为配置文件下发给系统,流量就会跑到一个新的线路上。就好像 “自动导航系统”,一条路线走不通,自动给你导到另一条,总之不会让你回不到家。

UCloud总部 由受访者提供

UCloud 总部有一个 10 平方米的大屏幕,展示着全球数据中心的布局,光点已经覆盖了东南亚、欧洲、北美、南美、非洲五大洲。季昕华带员工或客人参观到这时,他经常在屏幕上比划着说,“我们就像企业一带一路上的 IT 云驿站”。大屏幕上方,抗 DDoS 攻击的流量数字不停跳动,网络世界分秒也没有停止运行。

UCloud大事记 由受访者提供

在这个并不太大的展厅的另一边,UCloud 大事记已经走到 2018 年,上面还列着许多用户名单,其中传统企业和大企业变得越来越多。

切入传统行业是早就确定的事情,而具体的执行战术是在 2018 年一艘由上海开往日本的游轮会上确定的。UCloud 管委会开了一场战略讨论会,在手机都没有信号的茫茫太平洋上,激辩了三天四夜。到达日本时,管理层指出了准备重点突破的行业方向:UCloud 率先决定进入那些足够大又足够分散的传统行业市场。季昕华说,市场足够大,意味着有很大的拓展空间;而足够分散,意味着即使巨头进来了,也吃不下来,比如教育、医疗、政务民生等。

总的来说,服务传统企业是一件挺重挺难的事情。传统行业是一个复杂无比的市场,每个细分行业都有很多细分领域,每个领域都有不同的需求。原来“一招鲜、吃遍天”的互联网公司的玩法,可能不太灵了。UCloud 的销售经理拜访互联网客户,对方上来就直接问技术细节,产品实现;而握着传统行业客户的手,他们可能会礼貌地说:我有一堆业务问题,可云计算是干啥的?“懂你”是个很高的要求,必须有足够了解这些行业的销售经理,足够定制化的解决方案,才能在一个频道上进行对话。

另外,传统企业观念和包袱都很重。一家私有云公司告诉左林右狸频道一些数据,平均来看,传统企业客户 90% 业务都会放在私有云或行业云上,放在自己眼皮底下的服务器里,10% 边缘业务才放在公有云上。只有个别行业比如金融业可能会更领先一步,互金业务不少都是基于公有云。

但传统企业的历史包袱也颇为沉重,技术架构和管理工具都较陈旧。季昕华提过,有企业请他到公司咨询上云,他一问,他们内部竟然还在用 Excel 来做统计。

2014 年前后,UCloud 推出混合云,当时还叫作托管云,UCloud 混合云方案指的是公有云混合部署,即公有云物理服务器可以与公有云的虚拟服务器一样,在分钟级别内可以被创建、部署以及维护,让用户快速获得物理机计算能力,避免了繁琐的硬件选型和冗长的采购部署周期,而整个架构系统级的管理通过统一的管理界面来完成。混合云更加契合传统行业的需求。由于那时社会对于云计算的认知度很低,很多客户不想用虚拟化,还是想用物理机,部署在私有云环境。比如英语流利说,要求核心系统必须放在 4~5 台物理云主机上。

这其中还有一个小插曲。贺祥龙第一次参加托管云的会议时表达了对该产品的强烈反对。因为这块业务还需要帮客户安装服务器,不是标准、干净的云,这种想法在业界还挺常见的。最后是莫显锋说服了他,用的也是以客户需求为先的理由。

虽有技术沉淀,但还要指出一点的是,公有云和私有云其实存在着各自不同的难点。公有云要在高并发情况下维持稳定,以及防 DDoS 等攻击,而私有云难度在于怎么把公有云那套代码缩小,且还要保持稳定运营。一般一个公有云机房有几十台服务器,而客户那边可能就 20 多台机器。不过,UCloud 称,因为与公有云共享同一套代码体系,随着公有云的升级,UCloud 也会帮助客户升级私有云。

华琨提到,UCloud 现在做很多传统企业,不像做互联网企业一样直接敲门,而是与有着良好合作关系的第三方开发商以及运营商提供云服务,间接服务客户。实际上这也是许多新科技企业案例落地的常规套路。

安全屋是一个理论上能在传统行业起到重要作用的大数据产品。它也是在战略调整后的2017 年,季昕华在一年一度的 UCloud 用户大会上公布了“ CBA ”战略(Cloud 云计算、Bigdata 大数据、AI 人工智能)中“ B ”的重要产品。

安全屋的诞生背后还有个故事。季昕华在湖畔读书期间,有次在下榻的酒店见到阿里胡晓明,两人进行了一次“青梅煮酒”的谈话,胡晓明说,不久前就在这家酒店里,有两家汽车企业想把双方的数据结合起来做分析,以便获得一些营销数据,但两家都不想把数据给到对方;所以见面那天,大家类似江湖人士接头,各自带着几个黑色大皮箱,神秘地进到同一个房间,互相问“带来了吗?”。打开皮箱,是码放的整整齐齐的一摞硬盘。双方现场即解开电脑包开始分析,分析完之后当场将这些硬盘砸毁,以自证清白没有带走对方数据。

季昕华听完捧场得哈哈大笑,回来就安排研发团队做一个“可信数据流通”平台,这个平台就好像搭建一个屋子,让数据所有方和需求方可以进行分析,但互相不拥有数据,且分析过程“安全可控”。

安全屋是一款“面向未来”的产品。从应用价值来说,除了商业场景,更重要的是可以应用在政务民生领域。比如响应如今全国各地都在搞的政务数据上云、“一网通办”等,打通不同地区、不同部门的数据,那么行政效率将很大提高,群众和企业的办事人员在一个“窗口”就可以办完所有证件,少跑几趟腿。

不过由于数据流通行业还处在早期,不仅是技术方面的安全多方计算 MPC 还有待突破,更重要的是国家法律法规目前还未对数据安全有相应的明文规定,多方面影响下,UCloud 安全屋做起来有些束手束脚,应用推广上并未达到预期。而公司本来对安全屋是寄予厚望,投入了许多资源,希望把它打造成数据淘宝,成为第二条增长曲线。

人生可比是海上的波浪

资本一直是云计算一条重要规则,而且似乎越来越重要。目前一线品牌已经形成。友商强大的品牌优势让 UCloud 心惊。贺祥龙耿耿于怀于一个有共同好友的老百度,直接就选了阿里云这件事。

2018 年底,贺祥龙见到这个人时,他已经准备签阿里云了,一个月要十万多块钱,量不大因此也没有什么折扣。之前这人用的 AWS,嫌它难用,在选新云时,备选项就三个——阿里、腾讯、华为,既然华为云太新,腾讯云一般,那就选阿里吧。贺祥龙就问他听说过 UCloud 吗,对方说不知道。

“这个太可怕了!你根本没有进入客户的备选项!品牌太重要了!”

没有阿里云“每年砸十亿,一砸砸十年”的壕气,在独立发展的情况下,为了活下去,除了找风投基金,融资渠道必须多元化,上市是 UCloud 很早就在考虑的事情。“人生可比是海上的波浪,有时起,有时落。”这句歌词就是 UCloud 上市经历的真实写照。短短几年内,就穿越了多重浪潮。有时候,上一秒还是浪起,下一秒潮就退去,让人根本无法预测。

2016年7月,陈晓建、华琨、季昕华、莫显峰合影 由受访者提供

2016 年之前,UCloud 是准备在海外上市的。美国采取注册制,只要收入、规模到达一定程度,比国内更好上市。但是随着国内新经济企业在美国上市后的股价表现,尤其是 CDN 企业网宿和蓝汛的对比,他们最初的念头开始动摇。

网宿和蓝汛 2010 年前后分别在 A 股、美股上市。两者差距并不大,甚至在更早期,蓝汛的发展情况更优于网宿。到了 2014 年左右,网宿追上蓝汛,两家在国内 CDN 市场规模差不多,但是市值差异巨大,网宿科技市值 190 亿人民币,蓝汛 24 亿人民币。这让他们意识到,美国市场对于来自中国的 2B 模式有些不怎么看好。

再加上 2015 年 6 月,国务院首提“战略新兴板”,对标香港联交所和纳斯达克。所以在季昕华的力主下,UCloud 准备终止红筹结构(更口语化的说法是拆 VIE 结构),转为内资企业,除了方便 A 股上市,也有助于拿下政府和国企项目。

2015 年 C 轮完成后,境外投资者持股比例过半,DCM、贝塔斯曼等加在一起有 52.1%。管理层决定拆 VIE,第一次和董事会沟通时,董事会都不太愿意。经过多轮谈判,一直到 2016 年 5 月,管理层与董事会及股东会达成共识,通过了书面决议。嘉兴优亮等多个国内投资机构进行增资,帮助 UCloud 一起回购了全部境外投资人的股权。

季昕华回忆说,“我们用现金以 5、6 倍的溢价买回了 DCM、贝塔斯曼的股份。他们赚的不是特别多,但也不少。后来再进入的都是内资背景基金。”

2016 年 5 月,管理层与董事会及股东会最终达成共识,通过了拆 VIE 的书面决议。但谁能想到,战略新兴板讨论着讨论着就没下文了。似乎也有些预兆,两个月前的“十三五”规划纲要草案就删除了战略新兴板相关内容,但对 UCloud 来说简直是暴击。还没正式踏上上市之路,路就没了,顿时士气低落,再加上巨头也来凑热闹高价挖人,人员流失非常严重。

有段时间,办公室的电话“铃铃铃”一个接一个响,猎头绕一圈打电话,直接开双倍工资。一批 2015 年后加入的骨干出走阿里腾讯。张居衍说,“那时眼睁睁的看着人被挖走,挖的简直心痛啊。”

战略新兴板折戟,创业板还在,不过首要的就是有利润(创业板对于公司的盈利要求是连续三年盈利,利润至少 3000 万)。为了提振员工、客户、股东多方面信心,在组织架构调整期,公司就确定了 2017 年的重要目标是做出 3000 万利润。在同行军备竞赛个不停时,UCloud 勒紧裤腰带过新年。

2017年年会,三位创始人合影 由受访者提供

而开局不利。2017 年 1 月份发生了一起宕机三小时的事故,称为“ 114 ”事件。那天正好是 UCloud 的 2017 年年会,华琨扛着一个雷神之锤上台了,一砸,非常凑巧的是,几千公里外的北京机房使用的运营商光纤被道路施工队挖断了。突然四五个客户群都在刷网络问题,顿时所有人就在现场紧急进入售后服务状态,拼命安抚客户。这场天降横祸让 UCloud 后来赔了客户数百万。

整个技术团队整年都放到精细化运营上面,在不增加服务器的情况下,满足用户不断增长的需求。直到 2017 年 7 月,公司才突然有了盈余。

相比上市的坎坷,融资倒还是稳步进行中。2017 年 3 月,UCloud 宣布完成 9.6 亿元人民币 D 轮融资,元禾控股、中金甲子共同投资。

又过了一年,中国移动主动找上了 UCloud。移动的阵仗还挺大,好几个不同的部门轮番来 UCloud 考察,没过多久,他们就确认了投资。融资额并未公布,不过 E 轮融资的重要意义并不只是财务支持,更重要的是移动带来的战略合作,借助中国移动在各地政企客户的资源,UCloud 延长了伸向产业互联网的触手。

山重水复疑无路,柳暗花明又一村。上市的两次波折过后,也迎来了好消息。

2018 年 11 月的上海进博会上,科创板被首次提出,其也被视作战略新兴板 2.0。今年 4 月,UCloud 发布了招股书,且已被受理。在此之前,没有一家云计算公司如此详细公开自己的运营状况,股权结构、主要财务指标、客户规模及未来战略皆是一览无余。

招股书显示,UCloud 主要用户来自移动互联网、互动娱乐、企业服务、传统行业四个行业,前两者的收入差逐年缩小,并在 2018 年几近相同( 28.58%、28.16% )。不再是业内知名的“游戏云”,UCloud 必须成长为一个多元布局的“多面体”。

其实上科创板,公开招股书是一件很冒险的事情,市场上其他玩家都未明牌,UCloud 相当于明牌叫地主。不过若上市成功,UCloud 将是海内外第一家上市的公有云公司,带来一定的品牌增值。

在整个过程中,CFO 桂水发是一个很重要的角色。桂水发于 2018 年加入公司,在此之前公司没设 CFO,由早期员工周波统管财务中心。桂水发有逾 25 年资本市场运作经验,历任上海证券交易所、东方证券、汇添富、乐成集团等公司高管职位。

季昕华感慨说,找 CFO 比找对象还难。他见了 80 多个人才确定了桂水发。目前桂水发已经全面负责公司资本市场运作和财务管理相关工作。

UCloud 在申报科创板的企业中,首尝“同股不同权”的政策红利,采用的是许多高科技企业采用的AB股权模式。季昕华、莫显峰、华琨三位创始人本身是公司前三大股东,持股比例分别为 13.96%,6.44%、6.44%,拥有的A类股份表决权数量是 B 类股份的 5 倍,三人合计表决权比达到 64.71%,牢牢掌握了公司的经营决策权。

爱拼才会赢

华琨在2019TIC大会

华琨 2017 年上半年进入中欧商学院就读,在某次接受学校的访谈时,华琨说到他这 7 年来的心态变化,变得更加平和了。最开始想着“用最快的速度去滚大,发展成为一个巨头”,现在努力的重点已是品牌提升、资金获取、吸引人才的机遇。

心态的变化,更多的是基于对市场形势的判断。华琨认为,云计算还是中盘。

2018 年以前的云计算市场,所有玩家都在抢夺互联网用户,不乏狭路相逢的时刻;也不乏互挖墙脚的时候。据说,阿里云每次宕机故障之后,它的很多客户都会收到来自 UCloud 客户经理的关心;而 UCloud 招股书公布的当晚,书中有名的大客户也收到了阿里云销售的问候。

2018 年之后,行业进一步整合,有些已经退场,有些形成联盟,有些守着一亩三分地,原来的互联网行业主战场的厮杀变得更加激烈。而新的传统行业海量市场也正在打开,这部分还是一块任何一个玩家都吃不下的大蛋糕。2017 年 11 月 27 日,国务院发布的《关于深化“互联网 + 先进制造业”发展工业互联网的指导意见》中明确提出要“百万家企业上云”的规划,到 2025 年要“实现百万家企业上云。在此背景下,中国云计算服务将迎来一个迅速发展的时期。

IDC资料图

对于 UCloud 类前五开外的云公司来说,可能还有些好消息。

头部企业的规模优势没有再进一步扩大。同是 IDC 数据,2018 下半年中国公有云服务市场与 2018 年上半年、2017 年相比,没有明显变化。2016 年、2017、2018 上半年、2018 下半年,除了前五名之外的厂商加总份额分别为 37.46%、24.7%、26%、25.4%。

另外,常年的军备竞赛其实也埋了一些坑,头部企业 KPI 压力比前几年更大。阿里云的收入增速已经放缓,去年四季度增速分别为 103%、93%、90%、84%,基本告别三位数时代。

新年以来,各大云公司都相继召开会议,宣讲自己的理念。“产业互联网”、“生态”、“智能 XX ”成为被提及最多的几个关键词。阿里云新任 CEO 张剑锋(花名行癫)站在“十年再出发”的大 Logo 前发布了新的被集成战略,称不做 SaaS 让大家来做更好的 SaaS(虽然钉钉就是个典型 SaaS)。

没有“爸爸”的 UCloud 又集中被关心了,UCloud 创始人和高管不断被媒体、分析师轰炸一个同样的问题——“巨头来了,你们怎么办?”,这一刻所有人的疑问都与2012年灵山大佛下的 IDG 合伙人一样,没有差别。

2019用户大会

刚刚过去的 2019 年 UCloud 用户大会上,它给出了自己的回答。首先依然强调“中立”,季昕华宣布了新的品牌标语“不和用户竞争”,没有巨头背景的劣势,他称换个角度想,就是与用户没有业务竞争的优势;华琨强调“不和合作伙伴竞争”,以更开放的姿态和包括运营商、ISV、代理商等伙伴合作。

其次则是展现了进军产业互联的差异化战略。比如杨镭提到,要在云计算核心地带进行创新,企业使用云计算最多的产品就是云主机,云公司的旗舰机的定价通常都非常高昂,常让客户望而却步。而 UCloud 的旗舰机“快杰”云主机是在性能大幅提高的基础上,只比普通机型贵 5%,是一款“平价的高端产品”。

在这场大会上,UCloud 的少年锐气又一次侧漏了。杨镭某一页 PPT 上列出了 UCloud 云主机以及另外意有所指的三朵云——“橙色云”、“蓝色云”、“青色云”,几朵云直接现场跑分 PK。据说这也是内部过稿后修改过的版本,原版是直接列出了竞品的名字。有资深媒体人提了一句,“初生牛犊不怕虎,希望 U 家保持这种不服输的创业心态”。杨镭后来听到了这个反馈,嘴角已经扬起来了,又很快按下去,追问有没有什么负面的反馈。有人告诉他后,过了一会儿,他还是忍不住笑了起来。

与高调的大会亮相应对,UCloud 再次开始投放线下广告,哪里有大型会议就投哪里,之前相继投放了杭州、福州、贵阳等地的机场。效果可能还不错,有好几个业内人士发微信给季昕华和华琨,说在机场看到他们的广告了。

上一次大规模的线下广告还在数年前,UCloud 买了上海地铁的展示屏。他们把企业用户的照片放在显要位置,用小一号的字写上“由 UCloud 提供云计算支持”。就是在那时,阿里巴巴集团首席风险官邵晓峰看到了 UCloud 地铁上广告,连同柳传志一起做了季昕华的湖畔大学推荐人。

有人称季昕华是马云的门徒,季昕华也认领过学生的身份。据蓝鲸财经报道,2018 年底,几个湖畔同学下了课一起喝酒,有人开玩笑让阿里云收了 UCloud,季昕华很快接道,他是马云的学生,如果学生超过老师,他应该会很开心。“如果哪一天 UCloud 做得比阿里云大,是我的成功,更是你的成功。”马云赞同地连连点头,“做企业就应该 Build tobigger,而不是 Build tosale。”

湖畔大学学制三年,季昕华今年就要毕业了。毕业论文题目叫“中国互联网创业公司如何与大象共舞”,写的是头条的中台能力。季昕华很敬佩张一鸣,他认为头条是过去十年唯一一家逃出( B )AT 阴影的公司(但其实头条也算不得完全独立,阿里要流量,头条要营收,两家双箭头)。听季昕华说,马云看到这个题目觉得很有意思,很开心。

CCF-GAIR 2019

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