左林右狸 | 脉脉林凡:我所穿越的中国职场社交江湖

原标题:左林右狸 | 脉脉林凡:我所穿越的中国职场社交江湖

上周,左林右狸转载了,沈博阳在文章中表示,脉脉其实骨子里就是一个披着领英外衣的 Secret(匿名社交 app),对此。

2018 年 4 月,脉脉完成了 D 轮融资,估值超过 10 亿美金。现在,脉脉用户已经增长到 8000 万,员工从 100 多人发展到 400 多人,林凡成为了中国最大的职场社交平台创始人。

左林右狸频道近期前往脉脉拜访了林凡,作为职场社交赛道的赢家,林凡否认了脉脉只是胜在匿名社交的说法,他从自己的人生经历出发,用严密的逻辑深刻剖析了职场社交的本质。

在问到所有关于竞品影响的问题时,他都笑着回答,只有外界人以为的冲击。在林凡看来,无论是风靡一时的 Secret、还是一度占据匿名社交九成份额的无秘、甚至背靠全球最大职场社交平台 LinkedIn 的赤兔,都没有对脉脉的发展产生冲击。

为什么是林凡坐上了中国职场社交的头把交椅,成为了中国职场社交之王?

在职场社交的头把交椅背后,林凡的创业故事具有极强的启发性与外延性,以他人之口进行描述,实在不足精彩。左林右狸频道以林凡口述方式整理出来,与读者共同感受林凡的心路故事与逻辑路径。

以下是脉脉创始人兼 CEO 林凡的个人自述,左林右狸频道与读者分享。

一、开启职场社交之路

2010 年开春,我离开了搜狗。

在此之前,我已经在搜狗工作七年,是搜狗最早的五人之一,先后负责过搜索引擎、输入法、浏览器等多个项目。

我加入的时候,搜狗还叫搜狐研发中心,我们的办公地点在长安街中央大剧院旁边,当时除了王小川,我们一共 5 个人。三个月后,我们搬到了联想桥附近,这时候已经有了 18 个人,其中大多数都是清华大学计算机系来兼职的师弟。

搜狗搜索引擎一开始很不好写。主要难点在于,那个时代的内存比较小,而搜索引擎需要处理的数据量相当庞大。如何在小内存的体系里面,把搜索引擎写出来,成为我们最大的挑战。除此之外,我们当时的服务器很少,老张(张朝阳)一共只拨了50台服务器给我们使用,对于做搜索引擎的团队来说,实在有些捉襟见肘。

雪上加霜的是,我们团队刚成立,除了中科院的李盛涛,其他人都没有经验。我进去以后,前两天都在看谷歌搜索引擎的论文材料。看完以后,我给小川画了一个框架,然后跟他说,我们架构应该这么写。小川看了以后说:“嘿,你设计的还挺有道理,要不你来负责一部分。”后来,我就成了搜狗的技术总监。

前前后后写了 11 个月时间,我们苦心孤诣写出来的搜狗搜索终于上线运营,那时候已经是 2004 年 8 月初了。

搜狗搜索发布会现场 王小川(左)& 林凡(右)

到 2010 年,我跟小川选择了不同的未来路线,他选择了继续留守搜狗(左林右狸频道注:这一年下半年,王小川引进阿里投资,搜狗从搜狐独立出来,这段故事欢迎点击“阅读原文”去我们的知识星球讨论),我选择了从头开始。

离开搜狗以后,我曾经在一家移动搜索公司待过 3 个月,他们找我去做 CEO。我当时问了一堆人权、财权的问题,他们说有,搜索又是我老本行,于是我就去了。结果去了才发现,做 CEO 的第一件事就是向股东汇报,处理各个股东之间的矛盾。3 个月后,我觉得股东矛盾不可协调就离开了。

2010 年 10 月份我去了大街网,这是一家主打社交招聘的平台,当时是 Susan(大街网创始人王秀娟)来找的我。

其实我很早之前就跟 Susan 在一个公司待过,大二的时候我做了清华的科协主席,因此做过一些不错的项目,正好被上一届的科协主席周枫看中,在他的介绍下我去了 ChinaRen 实习。我记得那是 1999 年夏天,我一个月拿了 6000 元工资,而那时候我一年的生活费也就 6000 元,那时五道口的房子一平方米也不到 6000 块。

当时 Susan 就在 ChinaRen 负责市场,她比我入职还晚一点。不过我在那里只工作半年,就去微软研究院了,所以那时候我们俩并没有太多交集。

大街网创始人 王秀娟

这一次 Susan 找我是通过我们另一个同学,但推动我进入大街的是雷军。作为大街网的天使投资人雷军当时跟我聊了很久,聊技术聊趋势聊竞争格局,聊的时间巨长,我体会到了雷军那种“拖着你聊,聊到你愿意为止”的求贤态度。

当时我也觉得职场社交这个模式很有意思,所以就去了大街网担任技术合伙人。我在那里工作了一年多,2011 年底离开的。

2011 年 10 月份的时候,我就已经有了创业的打算。10 月 5 日那天,乔布斯去世了,电视上网络上铺天盖地都是悼念活动,我就去了解了乔布斯的生平。我想要去做一件事,对这个社会有更大的帮助。当天下午,我还看了一场电影叫《社交网络》,对我触动也蛮大的。这一天就完全定下来了,我要去创业。

二、摸索自己的赛道

一开始,我做的是淘友。其实我本来就是想做职场社交的,但是那时候有两点考虑:首先,那时候我觉得人脉关系不一定非得在职场里面,可以在生活的方方面面;其次,就是不想跟大街有过于直接的竞争。

我们一开始还是按照搜索引擎的思路来做的。那时候,我觉得把所有社交网络的信息都抓进来,我们就可以找到更多的人,并且触达到这些人。

但是做起来之后,我们才发现自己面临着两个巨大的挑战:

第一个挑战是找人和搜索是有区别的。最大的区别是,对于搜索,你看完信息,需求就已经解决;而对于找人,你找到人,需求才刚刚开始。你从跟他聊一下,到后面建立信任,有好多步骤要走。如果用户找的那个人不在我们平台上,而是通过其他平台触达到的,对方是不会有信任感和安全感的,所以搜索这种方式是无效的。我们必须构建自己的社交网络。

第二个挑战是,用户的需求太发散,没有办法建立闭环。我们想做一个包罗万象的找人平台,什么事都可以来找对应的人。导致的结果是,用户对于可以在上面找到什么样的人,无法建立认知。

为了解决这些问题,我们干脆选择聚焦在某一个领域,那时候我们并没有瞄定职场社交,而是选择了二度的婚恋交友领域。但是这时候,我们又犯了两个比较严重的错误:

第一个错误是,我们在运营的时候没有从 demo 网络逐步往外扩散的方式,我们一开始就向应用市场推广了。结果进来的人天南海北,没有任何关系,想要建立联系是非常难的。第二个错误是,我自己不是典型用户,我不会上去泡妹子,不会去主动勾搭,也就没有办法找到产品的关键点。

探索半年之后,仍然没有取得任何效果。这时候,我从大街网已经出来一年多了,想想还是职场社交这个模式最适合我,所以又回到职场社交这个赛道。

2013 年,我创办脉脉时要 50 万美金,找了 4 家天使投资,4 家都愿意投,其中就包括我清华的一个同系高两届的师兄(左林右狸频道注:脉脉的这位天使也是清华计算机 96 级的风云人物,与王小川周枫齐名,是 Google 全球第一位华人技术总监,他加入谷歌的时候谷歌才 400 人不到)。师兄当时跟我说的话是,“没关系,这钱就当我借给你的,做成了你到时候还我,做不成你就不用管了,这钱就算了。”

但我其实还是不太敢拿师兄的钱,我觉得拿了一个师兄的钱,欠人家 50 万美金,万一要是没搞好,人情债欠的太多。那时候很多人都跟我讲,最早的钱你还是拿熟人的比较好,避免太多干扰和影响,对方也不会跟你计较很多细节问题。

所以,我后来还是拿了师兄的天使投资,并且一起正儿八经的明确了股份。2014 年的时候 IDG 注入了一大笔钱来,我劝他先把 50 万美金拿走,跟师兄说: “你先把本金拿走,这样就对你没亏欠了,我心理压力也能小点。”他不愿意,但我坚持,他没有办法,只好先拿回了 50 万美金。后来脉脉的估值一轮轮涨了起来,师兄见到我就开玩笑说:“你看,我要是晚点卖是不是还可以卖更多钱啊?”

A 轮融资是晨兴资本投的我,其实那时候我已经拿到了别家的初步 offer,正在跟对方讨论 TS 里面的条款,不过节奏有些慢,一周一个来回的讨论。当时晨兴给我打电话,我说算了,我 TS 都拿到了,就不见了。结果他们说,“没关系的,来聊一聊,我们很快。”

我记得是周三打的电话,周四下午在中国大饭店见的面,袁野和 Fisher(张斐)两个人跟我聊的,在此之前,我其实对晨兴完全没有了解。聊完之后,我们觉得还不错,但那时候,我们还是没有想好要拿晨兴的钱。

周五上午袁野跟我打电话说:“要不你来上海一趟,我们几个合伙人想再跟你聊一下。”我说:“还要去上海这么麻烦,要不算了吧,我还是就这么着了吧。”袁野说:“我们很快,你来一下,我们马上——当场就定下来。”我说:“那行,不过我想再确定下,你们有没有意愿,有意愿我再去,没意愿就算了。”袁野回复有。

晨兴资本 袁野

周六上午,我去了上海,下午见的 Richard(刘芹,晨兴的创始合伙人)。那天谈话我印象特别深刻,因为之前我跟很多投资人聊天,大家关注的都是商业模式,但是晨兴资本的 Richard 和 Fisher 关注的更多是社交网络的核心:人与人的关系,数据对人的价值。可能是因为他们俩都是工科出身,对这方面有比较深刻的认知。聊完以后,我觉得挺好,找到了知音。

2014 年初,晨兴的融资刚刚结束,IDG 的一个清华师姐赵航在脉脉上找我,说要投资。我抱歉地告诉她,我们刚刚拿完投资,现在不见投资人。当时有另一家愿意出 1000 万美金占 20% 股权,我们也拒绝了。

我赶紧回复:“你怎么不早说”。牛奎光是我亲师兄,清华 1997 届的,我是 1998 届的。那时候我们系有一个 BBS,所以我们在大学就特别熟。在和投资人沟通这事上,我真是深刻感受到了人脉的信任价值。

我们当时就跟老牛(牛奎光)聊了一下,老牛从去美国和 LinkedIn 交流回来以后,他就非常相信这个模式,但是在国内看了一圈,都没有找到感觉,直到看了我们的产品。

刚开始他说他要投我们,我说我们不缺钱。然后老牛就问:“你下一轮要融多少钱?” 我报说,下一轮打算 2000 万美金。老牛说:“我现在做,你要不要?”

听他这么说,我肯定回答需要。那一年很多人都觉得牛奎光疯了,因为我们那时候才 80 万注册用户,他们觉得这个价格真是疯了,但是老牛很坚定。第一,他觉得这个模式在中国一定能成;第二,他对我很信任,觉得这个人一定能成,所以才开出了特别大的溢价。

牛奎光

另外,我们当时还做了一个 PPT,向 IDG 说明我们未来的发展路径,内容大致是这样的:

首先,我们应该在互联网大公司人群里形成一个活跃效应。当时我们只在百度一家公司做到了,日活跃用户占注册用户比超过30%,我们希望能在互联网头部公司,如BAT里都要做到这一点;

然后,我们要在互联网全人群中间实现。通过这些大公司的辐射,让互联网从业者都能够形成活跃效应;

接着,我们希望从互联网渗透到金融、地产、传媒这些市场经济比较活跃的行业,让他们都形成使用认知。最后,我们要实现全行业覆盖。脉脉那时候还在互联网人群里发展,涨势确实不错。我们谁也没有想到,之后互联网人群壁垒会那么强。

而且,我们当时也错过了微博红利,并因为种种原因产生了分歧和不愉快,甚至打起了官司,这更加剧了突破互联网人群壁垒的艰难程度。

我后来跟老牛(牛光奎)复盘,其实我们自己也犯了错误,在国内创业,和大公司大平台之间的竞争与合作,需要有更立体的思考,还是应该跟微博好好坐下来谈(左林右狸频道注:同期发生的事实是微博当时投资了微招聘,微招聘的创始人曾祎安是人人除陈一舟外另外的创始人,也算王秀娟和林凡的老同事,这个世界不大。)

当时我们之所以那么快在互联网人群拓展上碰到边界,并且没有突破出去,也和错过微博成长的红利有关系(左林右狸频道注:同期拿了微博投资并吃透微博红利的当属今日头条,剧透下,我们近期将发一篇今日头条早期成长的万字长文,敬请期待)。

话又说回来,自跟微博分开,我们就非常强调所有用户自己的信息都是他在脉脉填写,为了后续建设完整的隐私保护体系,做了很早的准备。

2013 年底,脉脉上线只有 10% 用户愿意填写自己的公开身份和资料。2014 年的时候,这个数据也只有 20% 多。我们花到 3 年的时间教育市场,到 2018 年的时候,已经提到 70%。如果那个时候,我们没有足够重视这件事情,今天突然再让用户去做,一定有很多坑要趟。

事情都有好和坏的那一面,正确去看待就行了。

突破互联网壁垒的过程也很艰难,但最终还是突破了。

我们做了一件非常重要的事,就是建设 PGC(专业生产内容)内容体系。因为我们中国人是没办法凭空社交的,“场”很重要。

我在美国待过,美国人特别喜欢 party,每个周末,他们一群陌生人坐在一起聊,大家就开始社交,聊的都是一些很尬的话题。我们中国人真的不行,除了少数人可以做到,90% 的人都会觉得尴尬。

我们当时想到的方法就是,还是要以文会友,就是做内容。我们一开始就做了 UGC(用户生成内容),当时还分了实名和匿名。这部分内容在互联网上是很成功的,因为互联网行业的同学们表达欲较强。但是再往外走,非互联网行业的人呢,他们好像就没有那么强的表达欲。

脉脉的匿名 图源林凡的脉脉动态

我们当时突破行业壁垒最重要的事情就是引入 PGC 内容,带动大家生产 UGC 的动力。PGC 内容本身不会带来社交,但是 PGC 底下的 UGC 如果带出了二次 UGC,就会产生社交的场景和氛围。

在数据增长比较缓慢的日子里,有两件事给我的支持较多。

第一件事是看到持续的用户反馈。我会关注一些具体的人,会得到很多不同的启示。刚开始是互联网大公司的人给我反馈,慢慢的很多成都、重庆的用户也会反馈,甚至那些生活在三四线城市的亲戚朋友也开始用脉脉解决问题。

我甚至曾经在脉脉上收到过一个 1000 元的大红包,发红包的人是个地铁广告销售,之所以给我发这么多钱,原因是他过去一年 1000 多万的业绩都是利用脉脉上的资源获得的。他的方法是,通过脉脉观察公司动向,如果那个公司在融资、扩招、或者搬到更大的新办公室,那就说明这个公司发展很好,可能会有相应的广告需求,他就可以趁机与对方取得联系,达成业务。

我觉得做产品非常重要的一件事,不是说有多少人觉得你不行,而是有多少人觉得你可以,你要了解这些人背后的原因是什么,把它抽象出来,尽可能让别人用上。

第二件事是,我们之前研究 LinkedIn 模式研究的比较透,我们觉得这是一个慢模型。职场需要信任,今天我跟你建立一个朋友关系,可能三年以后,彼此才真的会有所帮助,有时候还可能想不起来怎么认识的,还要一起追溯到三年前,哦,当时是怎样怎样,然后才想起来……这种信任建立是一个非常慢的过程。所有涉及到信任的东西都是慢模型,所有涉及即时反馈和刺激的东西都是快模型。

每个投资人进来的时候,我都向他们强调,这是一个十年的事情,你们不能着急,不要看现在数据好,可能明年、后年数据就会跌得厉害。但是要相信,这件事五到十年后,一定会火起来。如果认,我们就签。如果不认,我们可以随时撤回。每一次在 TS 签完,要准备签 SPA 的时候,我都会再强调一次,所以每一位投资人都非常清楚。

我觉得好多人看问题,会专注于表面上“术”的东西,而不看后面“道”的东西。比如很多人看脉脉,会说是靠话题运营火起来了,或者说你是模仿滴滴打车、饿了么的好友裂变邀请导致的,最后忽略了背后更本源的东西。

举个简单的例子,我当时在搜狗的时候参与输入法和浏览器,还有很多其他客户端产品。我们都用了捆绑的形式来推广,这种方式就是“术”。当时输入法的量一下子就上去了,一年破亿,活跃用户规模非常大,但是浏览器的增长就比输入法差很多,其它产品比浏览器又差很多,这是为什么?

其实,每一个“术”背后都会有一个标准,那就是你对满足用户本质需求贡献多少价值。如果你价值贡献足够清晰,这个“术”就能够让他快速放大,但是如果价值贡献不清晰,再好的“术”也很难让他放大。因为“术”比较容易看到,价值贡献就比较难看到,所以大家更关注前者。

从 2014 年到 2018 年,我们也经历了一些外界人以为的冲击。

2014 年的时候,国外的 Secret 先出来的,当时主打的是匿名社交,不过 2015 年中期就退出了。然后中国这边也出现了很多匿名社交应用,比较有代表性的就是无秘,他们也做了 UGC 内容,也有很多八卦在里面,但是我们其实是有很大区别的。无秘推出没多久,就在 app store 霸榜了一个月,成为当时的一款现象级应用。

无秘的下载量遥遥领先 图源比达咨询数据中心

无秘起来的时候,投资人给我很大压力。因为我们最早做八卦吐槽,做得比 Secret 以及无秘还早很多。投资人都来告诉我,无秘多牛,无秘交互做得多好。我就跟他们说,我有个价值判断,一个东西的好坏要看它给社会带来的价值是什么。我现在就问一个问题,他们做的这件事本身给社会带来的价值到底是什么?他们现在提供的是非常不好,甚至无底线的东西,并没有给社会带来 value add(增量价值)。它可能是个爆点,但是我不觉得,它会给社会带来价值的增加。

脉脉的职言是有不少吐槽八卦的东西,其中有没有价值增量呢?它可能会让我对这个公司的认知和了解变得更加具体,跃然纸上。虽然可能偏负面一点,但是负得特别多和负得少,群众眼睛是雪亮的,是能看出来的。就像淘宝的评价体系一样,一眼看上去全是好评,但是大家还是有能力判断,哪些好评是真的,哪些好评比较勉强。人都是有判断力的。

我们要坚持做有价值增量的东西,所以我当时给我们社区定了一个非常重要的点,就是真实。当然,运营的小同事时常跟我抱怨,有些信息也很难判断真伪。

我说没关系,我们一步步来优化,首先你先做基础的主观判断,是真的还是假的,你不要为了追求眼球效应,传播一些很离谱的东西,这个我们自己先要有一层底线。同时,你可以有个交互验证过程,把你不确定的发给你在相应公司的内部朋友,让他们大概判断一下靠谱不靠谱,如果反馈说不靠谱,我们就干掉。

再往后,如果确实是公司内的企业隐私,我们提供公司圈的功能,可以让这个话题讨论仅在该公司员工内可见,HR 或者公司高管可以实名与员工们回应澄清。这就像一个“半透膜”,既让具备行业参考的信息流动,同时让企业有一定的隐私控制。

我曾经收到用户的反馈,告诉我他在职言板块趴了大半年,因为他在传统行业想转型到互联网行业来工作,有非常多的不确定和恐惧,他在这里看到大厂、创业公司的日常,非常真实,他最后拿到了满意的 offer,也很感激脉脉平台上那么多匿名给他出主意的陌生人,这就是我们觉得满足的地方,确实帮助一个用户成就了职业梦想。

我们强调真实,信息一靠谱真实,外面的人就没有那么强烈的猎奇心理,就会使一些爆点变弱,但是这件事是有价值的,我们就很坚持这件事。最后的结果也证实了这个观点,像无秘、Secret 这种产品就坏掉了,而我们的这种产品,虽然会有很多波折,但还是被用户越来越认可。

在中国的职场里,很多人喜欢 90 度往上看,所以赤兔选择大 V,当时找了很多像李开复这种导师级大咖加入,早期带来了非常好的效果。因为大家觉得有名人在上面,都想要去看一看。但是,我一直认为,普通人的成长,有意义的是往上看 10 度甚至 30 度。如果你是一个经理,你就跟总监聊;你是一个总监,你就跟 VP 聊。但如果你是一个普通员工,你跟李开复聊,一来不一定聊得上,二来聊上了也没有什么意义。

我在 2013 年的时候和程一笑(快手创始人)谈过,他非常强调平等,这对我的影响还是很大的。我认识到,社交体系本质上也是平等的,职场上稍微往上翘一点点,但那也是平等的,因为我一个总监跟一个经理聊,也同样是有价值的。

快手创始人 程一笑

现在还有很多人说,你看人家钉钉,你看人家企业微信,你看别的什么什么,人家都有什么。我觉得一个产品模式,最重要的还是要看实质。我们是跨公司的社交,跟钉钉这种公司内的社交,其实有非常大的差异性。你不能骑墙,不能说你既要做 A 又要做 B,企业和员工都会疑惑你是干什么的,那样是很难做起来的。

如果你选择一条路,你就要知道他本质是什么。跨公司的职场社交像 LinkedIn,最后可能覆盖 100% 人群,但是如果做公司内的社交,做到最好也只能覆盖 20% 到 30% 的人群,事情的本质就是这样的。当然,也会有人跳出来说,人家未来可以改变,做完公司内社交再做公司外部社交,但这样事情的基因就变了,产品的逻辑也完全变了。

从 2015 年到 2016 年,我们公司都没有融资。一来是还有钱,二来我们也确实碰到了边界。我个人对融资非常谨慎,如果我不能说服我自己,觉得这个事情我们可以做得更好,我是不会去融资的。

2017 年的时候,外面噪音少了很多,我们通过 PGC、UGC 这套体系结构,突破了互联网人群壁垒。再就是,我们做了很多减法。

以前觉得要想进入其他行业,就需要做一些服务其他行业的工具,比如扫描名片、线下一对一见面、找人办事。这些东西我们都砍掉了,因为团队精力真的有限。什么时候能做减法,只有你想清楚以后,你就能做减法。做减法和 PGC 的突破带来了很大的后续增长,2017 年、2018 年数据都涨得非常快。

我们也迎来了两轮融资,说来也巧,我们每次都是两轮融资离得很近。

2017 年 11 月,DCM 领投了我们 C 轮,7500 万美金左右,当时是 Ramon(DCM 董事曾振宇)跟我们对接的。其实我们2015年的时候就跟 Hurst(DCM合伙人林欣禾)聊过一次,但是那时候他们觉得不靠谱。他们也看职场社交看了很久,一直认为职场社交的受众是小众人群,只能在互联网行业人群里玩起来。

但是到了 2017 年底的时候,我们非常开心的证明,即使在非互联网行业里,也有很庞大的用户群。那时候,龙湖地产已经有了 3000 名注册用户,万科这些大地产公司也有 20% 到 30% 的人注册;在金融领域,像全国型的大银行也有很多人在使用了。那时候,脉脉已经形成了很强的向外延展的势头。

2018 年 4 月,DST 也领投了我们 D 轮,估值超过 10 亿美元。Yuri Milner 是 DST 全球的创始人,我和他的见面一共聊了 2 小时,他对互联网产品的直觉和敏锐判断力让人印象深刻,是一个非常有意思的人。

2018年8月 脉脉D轮融资 图源林凡的脉脉动态

六、脉脉有更大的梦想 我们不996

比如,2014 年脉脉的当时宏观脉络已经画出来了,这时候 Secret 出来了,我要不要模仿它的模式;再往后,赤兔出来了,我要不要去跟赤兔模式打。在这个过程中,很多人都在说,想要不动摇是很难的,大家总会有不同的观点。

大部分人都是逐势的,一个势起来的时候,大家都觉得那个势是正确的东西。这个时候你就会纠结,怀疑之前的判断是否正确。这时候就要看定力,看你能不能坚持下去,背后真的有太多干扰和噪声,它们会让你偏离路线。

我们为什么要坚持做内容?让一个人莫名其妙联系另一个人,然后尬聊,我们中国人做不到,也不习惯。在中国做职场社交,内容是必经之路。我们心中的梦想比 LinkedIn 要大很多。

还有,我觉得中国的职场社交,不可能完成从校园到白领的大跨越,必须是从白领反馈到校园。人人网当年没能像 Facebook 那样从校园真正走向白领,就是一个典型的例子。

中国的现状是这样的,首先,中国职场本身成熟度不够,大家“向上看”的心态非常强烈。今天的 90 后好了很多,但是以前的 80 后、70 后都是非常“向上看”的。那个时候向上看不是 30 度,45 度向上看,都是恨不得 90 度向上看,就是看马云、李开复这种特别强的人,好像那就是大家所有人的追求。职场白领也是往上看,他们不会去用校园里的东西。

林凡的演讲 由受访者提供

在这种氛围下,我们必须找到产业的制高点,而互联网大厂就是我们的制高点。比如我们拉来了百度,百度的很多员工去了滴滴,很快滴滴的数据就会涨起来,我们看到的数据,滴滴 80% 的员工都是我们的注册用户,有很多公司都是这样带起来的。还有些人因为“互联网 +”风潮持续渗透到其他行业,其他行业也会被慢慢带起来。

2017 年开始,职场社交又重新兴旺起来,因为背后有一个很庞大的势能。我个人认为,中国未来很多年,一定会专注提升每个人的效率,就是所谓生产力提升。大家都知道,过去 40 年中国的经济增长主要动力来自于人口红利,但是人均生产力的提升其实是不足的。

我觉得中国未来 30 年,如果要经济持续增长,必然要继续提升生产力。生产力的提升有两个大方向:其一是个人能力的提升,其二是企业运作效率的提升。在中国未来的 30 年,这两件事会变得极其重要,而且现在已经开始把职业培训和职业成长变成重要政策,这种大背景注定会成就很多公司,这是时代的趋势。

这个过程中,我们起到的核心价值就是帮助用户职业成长,这也是符合社会大趋势的。

林凡(右)& 左林大叔

其实我们对于未来 5 到 10 年大的产品、步点和节奏都已经考虑过了,现在已经有了未来 10 年的规划,但是每一点里面的关键步骤,该怎么突破,什么时候突破,具体节奏还是要看运气。

与 10 多年前第一次创业做搜狗的时代相比,需要“更新升级”的是我们对于战略的认知和思考。互联网早期,你随便插根杆子都能长出一棵树来,有很多事情可以做。客观来讲,那时候对于战略的设计和规划是比较弱的。这个年代,我们必须把未来五年、十年想清楚,像阿里、华为他们在战略层面的认知和理解都是非常值得学习的。

再有,我们公司是不鼓励 996 模式的,道理也很简单,整个公司是 10 年、20 年的长期公司,996 适合短跑,但是如果在一种长跑业务模式下,过分强调短跑做法的话,大家撑不了那么长时间。不同公司的业务模型不一样,可以倒推出各自适合的工作模式。

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