拼多多9块9究竟值不值:给工厂店算笔细账

原标题:拼多多9块9究竟值不值:给工厂店算笔细账

拼多多快速崛起之后,开始倾向于将C2M视为商家运营重要方向,简而言之,以OEM(代工生产)厂家为主要目标商家,绕开原有零售体系中的品牌商,让工厂直接面对用户,以剥离品牌溢价之后的实用价值为定价标准,以此提高产品终端竞争力。

在此逻辑之下,也顺势产生两大对立观点:其一,回归实用价值,低毛利会提高销量,获得高市场占有率,此为看高;其二,若剥离品牌溢价,降低毛利,将会明显影响产品盈利能力,此为看衰。

近期,带着以上问题和思考,我们走访了位于安徽凤阳的拼多多合作商家:德力股份。在现场采访以及相关的素材和数据筛选工作之后,试图接近以上问题答案。

德力股份现状:受外部影响极大,不得不变

德力股份是一家以生产生活玻璃制品为主的制造企业,2011年在深交所挂牌上市,早期以OEM业务为主,出口量占营收比重的25%左右,有“青苹果”、“艾格莱雅”、“德力”等品牌,但销售方式以B2B为主,酒店、礼品类公司、商超为主要合作伙伴。

自营渠道占比相对较低。

在我们对德力股份2013-2018年业绩进行梳理和分析时发现,2013年其销售额达到9.5亿元顶点之后,其后开始出现回落,至2018年,该数字为7.9亿元。

受外部环境影响,尤其是出口市场的影响,企业生产线增加,具有品牌溢价能力的中高端水晶杯制品比重也在增加,但由于之前未能直接面对消费者,中间渠道商超、酒店行业的波动,使得企业在经营商出现一定挑战。

具体来看,为:

1.库存周转周期放缓,通过财务公式测算,2013年其库存周转周期尚有109天,到2015年该数字飙升至146天,在2018年为116天;

2.市场走低之后,为鼓励销售,对渠道商进行让步,如毛利率由2013年的28%降至2018年的18%,应收账款账期延长,在2013年为78天,但到了2015年该数字变成了112天,2018回落至85天;

3.销售端的走弱,以及对渠道的让步,加大企业现金流的压力,以“现金周转周期 = 应收款回款天数 + 存货平均周转天数 - 平均应付款付款天数”作为统计公式,该数值在2013年为107天,但在2015年为146天之多,2018年回到118天。

基于以上分析,以OEM和以中间商为主要销售渠道的德力股份,其面临的主要问题便可归结于:其一,产能扩充但销售端走低,影响整体盈利,仅机器设备价值变由2013年的2.6亿元增加到2018年的4.6亿元,折旧计提便有3000万之多,企业亟需扩大销售,分摊此部分压力;其二,虽然有自我品牌,但由于销售渠道所限,终端消费者对品牌感知力不足,需要扩大自营销售比重,直面消费者加速品牌成长。

德力股份的情况是以往侧重销售短于自营的制造企业的典型,如为三立人、WMF做OEM的三禾锅具,品牌商获得巨大的溢价收益,但作为制造商从此中获利甚微,同款锅具在美国售价为99美金,其在拼多多为99人民币。

若一句话总结,无论是三禾,抑或是德力股份,其当下核心要务应是:确保品牌和销量的同步增长,如此才能确保巨大的资产折旧、人工、研发等硬成本,以及品牌在销量中的持续增值。

拼多多的低价模式对工厂究竟是不是赚钱买卖?

在永辉、新华都等商超财报中,玻璃杯为代表的家居日用品的毛利大致在20%左右,联系到德力股份出厂的毛利率在2018年平均为18%,从出厂到终端产品大致溢价42%左右,其中德力股份的餐厨用品毛利达到25%,其终端溢价显然会在50%以上。

德力股份在拼多多采取了“亲民”的定价策略,如6支青苹果红酒杯定价仅为38.9元左右,我们在北京地区商超发现该产品单支定价便在20元左右,在拼多多旗舰店总销售量为6000余件。

其电商负责人也告诉我们,这款产品属于亏损销售,若用以上毛利测算,6000余套则大致亏损在20万左右。

但这是否证明商家在拼多多是亏损的呢?答案是否定的。

在拼多多旗舰店中,销售量最佳的并非是此款低价酒具,而是餐厨用品,如一款1500ML的凉水壶在拼多多拼单价为32.9元(单独购买为59元),销量达1.4万件,同规格产品在北京地区商超定价为40元左右,以商超50%的出厂溢价测算,该产品的出厂成本为26元,该单间产品拼购毛利为7元,单独购买毛利为22元,以中间值15元毛利测算,这款产品总毛利为22万,对冲了上述酒杯的亏损。

不难发现,德力股份的电商运营逻辑大致为:以低价的酒杯作为获客手段,将主要盈利茶农设置在餐厨产品中,在其拼多多旗舰店内,大部分产品集中在此。

此外,亦有直营比例加大,缓解了应收账款过大的压力。

在拼多多之上,德力股份产品去掉中间渠道的溢价增量,将产品重新回归至使用价值,以拼多多海量用户撬动价格杠杆,通过提振销量来培育终端产品议价能力。

德力电商部门负责人也告诉我们,由于参与较晚(2018年末才合作),前期投入较大,加之终端销售与前端产品设计尚有一定磨合期,在拼多多旗舰店尚处于微亏态势,但随着高毛利产品的加入,盈利已经在日程之上。

结合前文对德力股份现状的梳理,在我们的判断中,从销售端倒推,其大致要实现以下目标:

1.提高销量,拉动库存周转,截至撰稿时(7月3日),德力股份在拼多多的青苹果旗舰店共销售产品14万件(套),产品最大销量为15元左右的餐厨产品,若以此为店铺平均价格,上半年该店铺总销量在200万元之上,此外,德力股份尚有意德丽塔等高毛利品牌销售,加之其拼多多商家代理销量,保守估计上半年拼多多渠道销量将在500万元以上,以此速度全年拼多多渠道总销量也在千万元之上,占总销量的2%左右,可有效缓解库存和销量之间的平衡问题;

2.提升品牌终端品牌度,在此前B2B为主的销售策略之下,企业轻于品牌养成,直营比例提升之后,在产品美誉度中拉高品牌性,中长期提升品牌,在一款18元的微波炉面碗6000多个评价中,仅有8个中性评论,其他全是褒奖。

整体而言,拼多多工厂店采取低价策略对中短期的企业运营以及改革是必须的,在德力上也看到了希望,当然未有以往渠道包袱的企业在此变革中要走的更为激进,纸巾企业丝飘截至2019年5月,在拼多多销售了5亿包抽纸,由2015年共20人团队的小微企业跃升为拥有27条生产线的中型企业,由于生产激增,供应链议价权提高,平均成本降低20%。

由德力股份为样本来探讨拼多多C2M模式的优劣性,我们倾向于对于弱品牌以OEM为初始模式的企业,先进需要保销量来解决眼前问题,此后,尤其要关注拼多多对企业在品牌增值方面的力度,也乐见企业在此获得巨大红利。

开篇的两大对立观点相信大家也都有了判断。返回搜狐,查看更多

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