海底捞强势登榜《财富》500强!好成绩真是火锅党吃出来的?

原标题:海底捞强势登榜《财富》500强!好成绩真是火锅党吃出来的?

文 | 付一夫 苏宁金融研究院消费金融研究中心主任助理、高级研究员

日前,最新的2019年《财富》中国500强排行榜出炉。同往年类似,榜单里依然是“中字头”公司排名靠前,房地产、互联网和金融巨头占据主导,可令人眼前一亮的,是海底捞以169.69亿元的收入总额强势入围,排名第462位。

有人戏称,海底捞必须要感谢火锅党,是他们的“捧场”将海底捞送上了榜单。不过在我看来,火锅党们的捧场只是表象,真正原因还是在于海底捞自身的经营与实力。

提到海底捞,每个人都会联想到其“逆天”的服务,堪称是把“顾客就是上帝”贯彻到了极致。事实也确实如此,海底捞的优质服务,几乎覆盖了客人就餐过程中的全部场景:

在排队等位期间,服务员会为客人送上小食与饮品,并提供美甲、擦鞋等服务;用餐时,服务员会给客人送上专门的手机真空袋包装,并主动为长发的女顾客提供橡皮筋;在洗手间,服务员会把洗手液挤到客人手中,并提前准备好擦手的纸巾……

也正是凭着这些远超客人预期的优质服务,海底捞得以在同质化竞争严重的火锅行业中脱颖而出。诚如海底捞在招股书中的自白:“我们相信服务是铸就我们品牌的基础,也是使得海底捞如今独树一帜、并如此成功的原因。”

可是,即便海底捞的服务已经做到极致,可仍然不是其获得成功的全部——原因很简单,服务的本质虽是用户思维,但持续不断地输出优质服务,根本保障却是企业的组织与管理能力;换言之,如果公司的组织管理机制不到位,员工们不可能具备饱满的精神面貌与发自内心的服务热情。

关于这一点,在西方服务营销理论中有个著名的“服务利润链”概念。具体来说,服务企业的利润是由客户的忠诚度决定的,客户的忠诚度则来自于客户的满意度,客户的满意度又取决于企业提供的服务价值,而最终决定服务价值的一定是企业内部员工的满意度和忠诚度。

一言以蔽之,客户的满意度归根结底由员工的满意度决定,这也直接关乎到企业的兴衰。

如果将此逻辑用大白话来表述,就是“企业对员工好→员工有干劲→员工对客户好→客户体验良好→忠诚顾客再次消费和口碑推广→企业获利”的良性循环。其中,企业对员工好是排在首位的。

于海底捞而言,所有的员工不仅包吃包住,还真实地感受到了尊重与信任,特别是每个员工都被充分授权。举个例子,不管何种原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐,哪怕是最基层的服务人员都有这样的权力。

除了尊重与信任,海底捞还打造了一套独特的管理制度,以此重新定义员工与门店的关系,并为其商业经营与扩张提供了坚实的保障。这在海底捞的招股书中有详细表述:

“我们认为,成功管理员工与门店的关系,将推动自下而上的裂变式增长,其中包含以下几个主要方面: (1)用双手改变命运:这是我们的核心价值观,我们为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道,并且实行‘计件工资’制度,让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩,有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长,则有机会享有门店业绩提成。 (2)师徒制:店长不仅可以对本店享有业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下,店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。因此,店长不仅具有充分的动力管理好其门店,还坚持公平公正的原则,尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长,并带领、指导他们开拓新门店。因此,师徒制是我们自下而上发展战略的核心,从而实现裂变式增长。 (3)与人为善:这是我们的企业文化,也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工,并致力于以此形成员工之间、员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带,加强凝聚力。”

值得一提的是,海底捞总部在考核门店时,仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为KPI指标,而其他的经营或财务指标,均不在考核范围内。再加上其薪酬体系与晋升制度的保障,所有员工自然每时每刻都表现出饱满的干劲以及用心服务好顾客的热情,并发自内心地把海底捞当作自己的家,在此实现自己的人生价值。

一言以蔽之,海底捞成功的秘诀是“以人为本”——不只是以顾客为本,更是以员工为本。

所以,对于任何企业来说,把顾客视为上帝固然正确,但绝非全部。只有在公司内部做到以人为本,员工才会更有责任感,才会把公司的事情当作家里的事情,才会倾其所有地为公司的发展而拼搏奋斗。

而这,才是海底捞能够有今天成就的真谛所在。返回搜狐,查看更多

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