“人善被人欺”是一种职场假象

原标题:“人善被人欺”是一种职场假象

我是职场教练胡佳恒,前一阵我从人生资本论的微信群里收到一个职场提问:

“我们部门A刚刚和隔壁部门B合并。我们部门老大离职,B部门的老大上位,统管合并后的业务。

B部门有一个刺头,很久之前我跟她有过小结怨,现在合并之后,看我没有了靠山,第一次开会就直接和我开撕。

我们两个第一开会开战之后,B部门老大也没明显护谁。

但后来我有工作要找刺头同事和以前B部门的人配合,他们就各种理由,说自己有事忙不过来。我去找B部门老大,老大表面上支持,但也没有解决办法。最后项目出问题,肯定是我背锅。

我想找公司老板反映这个问题,又怕被他们更加排挤。

我现在处境好尴尬,有没有办法改变这种状况?

这个提问其实原文还要更长,描述得比较复杂,但总结起来就是五个字:

“人善被人欺”。

我思考怎么回答这个问题,思考了一个月。倒不是无从下手,只是要在公开空间里,为一个具体的职场个案,提供清晰简单而且号称“有效”的建议,很容易变成“成功学”的腔调。

“欲寄寒衣君不还,不寄寒衣君又寒”。

“欲寄寒衣君不还,不寄寒衣君又寒”。

催促我觉得可以回答的时机,是我突然看到,这是一类不断升级的职场“无解”模式:

step 1.和同部门/跨部门的同事有矛盾;

step 2.矛盾由来已久,好像无解;

step 3.和部门leader反馈之后,感觉更加无解;

step 4.要不要越级让更高级的leader来解?

很多死循环,都在这四个步骤当中往复发生,矛盾的线头也越拉越紧。

其实破解这一类职场“无解”模式的死循环,不是靠临场抖机灵和打扑克比大小,需要用三个职场硬技能点去继续拆解。

技能点1.如何杀掉沟通bug:这里涉及到二战结束之后发展起来的,引导技术(Facilitator)的职场使用;

技能点2.如何引导领导决策:这里靠“向上管理”发挥作用;

技能点3.如何有效越级汇报:这里需要彻底的明了越级汇报的本质——帮助高级管理者花更短的时间抵达事实。

如何杀掉沟通bug

矛盾是bug,而bug是改善的起点——我需要再一次的强调的是,公司的成长方式,和程序员杀bug没有多大区别。

而矛盾恰是不同的员工心智模式碰撞的结果。

划个重点:心智模式是什么?

如果你能快速读完到以上这句话,这就是一种心智模式的附属品:为了快速认知世界,我们的眼睛提取了一些汉字,然后几乎同时就自动补充了其余的部分,这足以让我们顺利的阅读。

只是我们所理解的,和这段话的实际情况并不一致。也就是说,我们用自己过去的经验,成功的“骗”了自己。

心理学家肯尼思-克雷克发现了这个现象,并在1943年首次提出心智模式(Mental Model)的概念。

彼得-圣吉将这个概念扩展为:根深蒂固存在于人们心中,影响人们如何理解这个世界,以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则,甚至图像、印象等。

彼得-圣吉是麻省理工学院斯隆商学院教授。

许多中国公司的领导人向员工表明要创建“学习型组织”,这个概念也是他提出的。

初看起来,这只是一种有关思维和智力的游戏,和职场关系不大。

但了解这个概念,恐怕是解决大多数“无解问题”最必要的开始。

至少彼得-圣吉在《第五项修炼》中提出了这样的观点。

比如,老板假设某个员工会跳槽,于是开始让员工每天向自己发手机定位信息。员工因为老板的不信任举动,反而坚定了跳槽的信心。

一个月后,员工找到了新工作,而老板欣慰于自己的明察秋毫:看,他果然跳槽了。

能产生矛盾,还是因为我们都认为自己拿到了一块拼图,并认为这块拼图代表了全部。

遗憾的是,它很难准确。

所以,如果要从技术层面上解决这个矛盾,要用到一些引导师的管理工具——二战结束之后,为了帮助受到战争创伤的人快速融入社区,一些社会学家发展出了引导师这个角色。

插一句,项目管理也是从二战后期的“曼哈顿计划”(原子弹)的组织工作中发展而来。后来项目管理在1960年代帮助人类实现了登月计划,成为一次性组织数十万知识工作者攻克科技“巴别塔”的无形魔法——战争毁灭了一切,也带来了新的经过时间检验的管理技术。

回到解决职场矛盾。

首先,我们要判断,我们争议的是不是同一个问题。

这看起来有点轻视人——难道我们连是不是在讨论同一件事都不清楚吗?只是经验告诉我,矛盾一般伴随着情绪,情绪之下,人的表达是会有偏差的。此其一;其二,同一件事的意思是,我们认可的是同一个目标。很多争论的开头,是因为双方对目标的认知都不在一起。

比如开工建设一个工程,工程部门看中的是抢工期,技术部门坚持的是质量第一。目标不一样,这就会产生矛盾。所以这个时刻我们其实最不愿意看到的,恰恰是没有激烈冲突发生。因为这样只能说明组织没有活力。

至于目标设定,遵循SMART原则(Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound)就好了——很具体、可测量、能达到、有相关性、有结束时间。

SMART原则是职场管理的“真经”。它不是摆在橱窗上的洋娃娃,让它回到职场日常。

其次,我们要识别,我们产生矛盾的原因,是基于“利益”还是“立场”。

一般来说,在一个组织内工作,“利益”是一致的。这也正是公司组织得以存在的原因:我们为了一个共同的目标走到一起来,因不断的实现目标而获得“利益”。

立场越二元对立,公司利益越集中的道理,也在这里。看看美国政府对华为的制裁,制造出了什么?

这简直就是最好的答案。

立场的“矛盾”不叫矛盾,同事之间可以调整。利益的“矛盾”勉强叫矛盾,需要leader去分配、调整。这个很难越俎代庖。

不过leader是可以被影响的。

这就涉及到第二个要点:向上管理。

如何引导领导决策

让我来重现一个向上管理的典型场景。

在一个高级别的会议上,其他部门的高管挨个汇报最近一周的工作情况。

我坐在我的领导旁边。一会儿,某个部门高管正在汇报,我的领导侧身问我:他说的这个我们了解吗?我很快用笔回答出了细节。领导接收到答案,回头继续听会。过了一会儿,某个部门高管又讲到了一个新的业务动态,我的领导又侧身问我,我继续用笔作答。

事实上,我写出的内容比台上汇报人的信息还要多。

原因无他,会议之前,我和我的团队已大致掌握了一周以来这些部门的工作动态,并研究了一个通宵。

可以有无数种抖机灵的方法,让人对领导进行向上管理。只是这些方法都建立于一个坚实的基础,那就是在信息的了解程度上,你跑得比你的领导更快。

而且你要清楚的知道,跑得快才是常态——因为领导者也是普通人。

“有效的管理者了解他的上司也是普通人,肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫,协助他做好工作,便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议”。

以上德鲁克的观点,也是职场“真经”。

所以向上管理的核心,是“助攻”的艺术——这个动作,是否能大幅提升你的领导的绩效。如果可以,他才有可能认真考虑承受其代价,比如打破短暂的平衡。

将军赶路,不辇小兔。这句话对于员工和管理者,都同等适用。

如何有效越级汇报

那么更深入的问题来了——

如果我的领导也解决不了属于我的矛盾,而我又确信这个矛盾的解决,会对组织的有效运转带来大幅改善,那我能不能越级汇报?

我不会给一个能或者不能的答案。不过我可以给出的是两个故事。

第一个故事是马斯克著名的员工信内容。他在信中鼓励员工越级汇报。

“沟通应该通过最短路径来完成,而不是用指挥链。任何一个试图强行用指挥链方式沟通的经理,很快就会发现他得去别处工作了”。

“问题的主要来源是部门间沟通不畅。解决这个问题的方法是允许所有级别员工之间的信息自由流动”。

“任何人有问题可以直接找马斯克”。

“用常识来指导你自己。而不是规则”。

在人生资本论之前的推送中,我们聊到过,在某种程度上,以上言论是对现在大多数公司的管理理论&实践的一种直接“蔑视”,因为几乎所有的管理方法中,都会强调逐级汇报的政治正确性,以及越级汇报的危害。

而以上这些在马斯克眼中统统有效的原因,正是“用常识工作,而不是规则”

越级汇报的本质是向上无限找到能做出符合“利益”的决策人。而且能做到,无论越到哪一级,我对矛盾的解决方案,都是出于公心且是最好的。

第二个故事发生在阿里的一名客服身上。

一位商家用自己95岁的外婆身份证开店,按规定,过户时他需要出具外婆双亲去世的证明——你知道,这几乎不可能。

规则是对的,现实也没错,所以这个事情无解了。

让这个事情有解的方案,恰恰来自一名基层的客服。客服贞一发起了特批流程,并且留言说:

“这个流程谁不批,我就让他提供他外婆父母的死亡证明,无论是自己的领导还是业务方的领导!”

在另一个无解的业务问题上,客服贞一再次“越级汇报”留言:

“你们无法达成一致我就升级给你们各自老板,如果老板也无法达成一致,就再升级,一直升级到共同的老板!”

只有强烈的公心,才会让越级汇报成功,而且丝毫不会后悔。公心则来自于对规律和常识的敬畏。

所以重点来了。

前不久,有朋友在留言区留言,问“什么是善良?”,我相信如果面对李嘉诚提这个问题,他的回答会是:

“做仁慈的狮子”。

既有娜娜的心,也要有辛巴的力量。

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