大多数公司死于开会

原标题:大多数公司死于开会

是职场教练胡佳恒,天我想分享的职场观点是:

大多数公司的会议不是太多,而是太少。

我会经过碰到一些作为企业高管的朋友来交流,往往一开始沟通的话题是:战略、流程、组织框架。

聊到最后,对方会自己突然明白一件事:原来我不明白的是会议怎么开这件“小事”。

有一次的经历更有趣:我给对方的小团队做一次闭门分享,分享的结果是,一小时后,我把对方要推进事情的任务、时间、人员顺带着也在白板上布置完了。

这支小团队马上明白了一个道理:会议的结束是行动的开始。这和长期以来他们所理解的会议不太一样。

所以企业组织工作当中,总是这种“小事”见真章。

也就是局座张召忠一再引用的话:“外行谈战略,内行谈后勤”。

有些时候,我并不太着意去分享一些讨巧又讨喜的内容。

相反,我愿意留下一些历史性的职场科普,供真正需要的人、遇到问题的人接收、产生效果,乃至批判都没有关系,只要它真的有用。

会议结束是行动的开始

说回开会。

我特别担心的一个场景是,公司领导遇到了管理难题——比如不知道如何改变会议开了没用的问题,于是瞄准大公司的各种成功经验,然后豪气干云的照搬。比如我就看到过这样的提问:

三星高效会议原则,适不适合写入自己公司的会议管理制度?

提问者说,公司领导强力要求公司的会议制度写入“三星”公司高效会议的九项原则和三个公式。

九项原则:

01.凡是会议,必先准备;

02.凡是参会,必先训练;

03.凡是会议,必有纪律;

04.凡是会议,必有主题;

05.凡是主题,必有议程;

06.凡是议程,必有决议;

07.凡是决议,必有跟踪;

08.凡是追踪,必有结果;

09.凡是结果,必有责任;

三个公式:

01.开会+不落实=零;

02.布置工作+不检查=零;

03.抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

我之所以会很担心这么做,原因在于我见过很多公司管理者照搬了之后,问题更多,矛盾更强。

当然,从好处想,可以理解为是有了抓手之后,矛盾开始暴露。这是好事。实际情况是,只有这几个原则和公式,远远不是真章。

基于不同的文化背景和经营特点,每家公司都有自己的会议风格和原则。

比如我所服务过的一家公司,在诠释会议的本质时,就很简练:工作分为三个层次:预计、实际、差距。

预计就是计划,实际就是运营,计划和运营有差距了怎么办?

开会找差距。让业务在时间和空间两个维度上合一,甚至超越时间和空间。

所以我们会认为会议的任务很简单:就是找到差距,然后给出解决方案,用PDCA去循环。

如果用PDCA理论去套用理解,会议就处于C的节点(Check,检查)。

重点来了。

差距如何找?方案如何给?

“开会”是一连串职场方法的组合

最好的状态是会议开成吐槽大会——当然,你得有把会议开成吐槽大会的本事。

这不是开玩笑,让人畅所欲言是领导力的重要组成部分。

这里也涉及到一些关键技术,比如,你完全可以用头脑风暴(Brain storming)的方式来组织会议。

让参会人员一起在60分钟内使劲挑50个毛病,然后记录下来。

记录出50个毛病之后,再用鱼骨图工作法,去归类相似的问题。

有了相似的问题,接着用丰田工作法连续问五个为什么,找到问题的本质。鱼骨图和丰田工作法在我们之前的文章中都提到过。

如果遇到特别重要的公司内的问题,涉及到利益和立场的,也可以分部门开。于是你会获得两组问题的数据,我们可以引用医学临床实验的概念,称之为“对照组1”、“对照组2”。

这些数据之间的差异,有些时候也能说明问题。

更进一步,如果你可以再单独请部门负责人独立完成一次这样的吐槽大会,那么你会获得一个“控制组”数据。

三组数据摆在一起,你会更有归类和找到本质的底气。

所以你看,不在于这些方法是否来自成功的企业,只在于你能灵活使用这些职场方法,并让这些方法生效。

至于“方案如何给”这个问题,如果我们直接理解为撰写行动计划,那就直接用WBS(WorkBreakdown Structure,工作分解结构)就好了。

有关WBS我们之前也介绍过,任务分解重点在于八个字,输出物要“分无可分,无可再分”。

最后别忘了,行动计划永远是一种假设而不是事实。

遇到实际再去调整——把假设当作事实,是许多人不愿意面对会议之后的汇报的原因,它会直接导致会议之后的行动执行每天走样,一直走样到管理者、员工、会议成果推进人三方,默契的假装“忘记”了一起开过会。

直到有一天,走样到无法收场之后,再来一次豪气干云的会议来救场。

这样的次数多了,人就会对会议失去信心。

于是接下来,开的会越隆重其事,效果越差。

让我们来总结一下,为了解决开会这件“小事”,我们会分别用到:

01.PDCA理论

02.头脑风暴会议法

03.鱼骨图

04.丰田工作法

05.对照组&控制组实验

06.工作分解结构

以上这些几乎是无法避免必须要掌握的开会技能。我并不是说那些常见的“原则”、“公式”是错误的,我只是表明,那些“原则”、“公式”底下有没有讲明白的企业无形资产。

真正让“原则”、“公式”生效的恰恰是这些看不见的企业无形资产。

不经职场实证,无法体会。

另外,最最重要的是,开会,乃至工作应该是一种令人愉悦和有成长感的事情。

善用各种职场方法,是让了让人的创造力更好的释放,而不是禁锢和限制。

一件职场“原则”,或者“公式”如果讲不出个所以然来,只是强调压迫感,那就必须要警惕了。

正如以上所见,“开会”是一连串职场方法的组合,这何尝不存在一种美感。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。
免费获取
今日搜狐热点
今日推荐