阿里20年:一场组织力的持续进化

原标题:阿里20年:一场组织力的持续进化

今天早晨,和一个离职许久的阿里员工聊天,聊到了4天后即将到来的20周年。35岁的大男人突然感慨,回忆多年前一些细碎而平常的日子,在华星时代广场熬最晚的夜,在双11庆功宴上喝最烈的酒,在年会上跳最燥的Disco,还有集体婚礼。他最后说“最爱阿里”。

距离阿里巴巴上市已经5年,在商业之外,这家公司的创造力和凝聚力,以及因此而蓬勃有朝气的阿里人,被行业艳羡。正如马云说,阿里巴巴最大的财富是员工。

如何在20年间持续进化?答案已经越来越明显:组织力。马云说他自己最想做的事业就是一名教师,传道授业解惑。但偏偏他放弃了教师的工作,创办了阿里巴巴。更为不凑巧的是,阿里巴巴所在的电子商务赛道,恰恰与当时中国社会缺乏诚信的现实形成巨大矛盾,所以没多少人相信他能成功。阿里巴巴为了教育市场,付出了太多,这一点恐怕没有人反对。

如果说,在阿里巴巴上市之前的15年,外界对它的评价主要来自电子商务的话,那么随后的5年,越来越多的人意识到,这家公司最大的过人之处在于,在业绩高速增长之外,沉淀了一套属于自己的商业思想。

大约就是从2014年开始,阿里巴巴的管理经验成为了各大商学院的教材,并被各大科技公司所效仿。比如,它们一开始效仿阿里巴巴的“政委”制度,随后,“正副班长”制度也开始在某些公司中流行起来,待到2019年,“大中台,小前台”已经成为了科技行业的一个高频词汇。

几十年来,有百年积累的西方管理学,帮助中国企业实现了不亚于业务增速的脱胎换骨的转型,相关书籍可谓汗牛充栋。即使走在最前面的中国互联网公司,可以在移动互联网时代弯道超越大洋彼岸的美国,但实事求是讲,管理思想还是要向IBM、埃森哲、彼得·德鲁克这样的殿堂级教师请教。

阿里巴巴是罕见的已经实现“组织文化外溢”的中国公司。在《美国工厂》里面,观众可以明显感觉到福耀玻璃的美国工厂融入中国企业经营文化之艰难,但阿里巴巴每年的全球员工游园会,可称别致。

笼统概括,我们可以认为,阿里巴巴的组织文化建设能力,不仅是其商业系统的底层基础设施,确保庞大经济体有活力的运转,也已经成为阿里巴巴带给行业的又一个极具价值的产品。与市面上绝大多数保证公司运营效率的管理学理论不同,阿里巴巴的组织建设是从“人”出发,从人性中善的一面开始构建公司文化,由文化引申至组织建设和业务建设。

在过去20年,阿里巴巴所取得的公司管理方面的成就,可谓举世瞩目。所以,在这个时候,对其管理成就做一个阶段性的回顾与透视,会显得很有价值。

01

组织:守护理想与塑造领导力

去年,美团联合创始人王慧文在一次演讲上说,

“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关”

引起大讨论。组织能力是什么?组织建设为了什么?在此之前,思考者寥寥。

阿里的管理哲学,萌发于马云教师生涯起点的朴素思考。早年间马云在杭州一所高中实习的时候。有一次在课堂上,他表扬两个学生,结果其中学习很好的那个女孩哭了。

下学后,马云把那个学习好的女孩带到公园散步,问她为什么哭?那个女孩说:你竟然把我和学习差的一起表扬?

在“风清扬”班的古田大会上,马云说:

“这是关于管理学我上的第一课:原来表扬一个人都有这样的风险。”

这可能是有史可查的马云关于管理学的第一次思考。此事过后,见习教师马云的结论是:管理是科学,领导是艺术。

知识界和商业界标普遍认为,德鲁克有两个针对现代化社会特征的伟大发现:

其一,是他发现了“组织的社会”

指出与封建社会相比,现代社会的本质特征是一个组织实体,通过层层组织,个体的力量便可以转化为集体生产力;

其二,德鲁克历史性地考察了经理人的作用

在《管理的实践》一书中,德鲁克大胆宣布,经理人已经成为现代工业文明中的一个新的阶层,是推动社会经济发展的基本和支配性的力量。德鲁克指出:

“在任何事业中,经理人都是一种动态的、能带动组织生命活力的要素。”

与德鲁克不同,阿里巴巴也强调组织的力量,但从不提“经理人”。阿里巴巴要的,是有价值认同感的“同路人”。一次,张勇被介绍为“职业经理人”时条件反射式地说,

“我不认同职业经理人的说法,我更喜欢被称作是创造者。”

2018年初,阿里巴巴首席人才官童文红在一场企业家会议上说了这么一番话:

“阿里巴巴有一个愿景:我们要活102年,而且要活得好。活102年,我认为是靠超前战略×鲜活组织。如果理想主义一点,我认为是理想主义×现实主义——102年一定要有一个非常前瞻的战略,再配上一个非常鲜活的组织机体,才可以走过去,才能永葆青春。”

理想主义,亦即战略目标,是以“让天下没有难做的生意”为核心的一系列战略部标;现实主义,亦即围绕培养、提高经理人的组织制度,是支撑战略落地过程中的组织建设。

几乎每一家大公司都会有自己的理想主义,但阿里巴巴的理想主义远远超过了口号阶段,而是直接体现在了公司组织的“顶层设计”中。

如今已经让投资者习以为常的合伙人制度,是阿里巴巴的一项创举。这项创举在5年以前曾经曾引起了巨大争议,其“同股不同权”的顶层设计,直接导致了阿里巴巴没有登陆成香港资本市场。

对此,马云义无反顾,

“董事会不要请学者,专家,教授,名人,而要邀请热爱这份事业的人。合伙人不是在一起分财富的人,而是天天思考如何让公司永远保持活力、保持理想的人。”

时间是筛子,会把真理筛出来。5年过后,阿里的市值已经突破4500亿,而香港证券交易所也已经在深刻反思之后,准入了不止一家学习阿里的“同股不同权”的科技公司。

阿里的这种旨在保护公司初心理想的顶层设计,保障了阿里不会因为某一个创始人的离去而改弦更张,更不会出现在董事会的支持下,乔布斯被斯卡利赶出苹果公司那样符合程序正义战略错误。

再说领导力的培养。

其实,童文红就是阿里巴巴式领导力培养方法论的最佳范例。就在2017年1月份之前,童文红还是菜鸟的CEO,而这位阿里巴巴合伙人的最初职务,只是阿里巴巴一名小小行政。

从前台接待做到市值4500亿元公司的合伙人,童文红恐怕是商业史上的孤例。

实际上,从张勇、彭蕾这样的高管,到下面的总监级别管理者,有很多的阿里巴巴员工与童文红一样,都曾在阿里内部担任过很多职务,在多条业务线打过硬仗。但他们显然不是“我是革命一块砖,哪有需要往哪搬”这样的低技术含量奉献,而是通过走出舒适区,来打破自身边界并满足组织赋予的角色。

原“中供铁军”成员的干嘉伟曾经说到,他在美团管理千军万马的秘诀——“借假修真”其实是马云有一次去广东教给他的:数据是假的,要求是假的,管理团队的成长是真的。

关于领导力的培养,阿里巴巴信奉不断更换岗位与空间,是考察、培养一个人才的最有效手段。如此,既可以促使一个管理者不断打破边界实现跨界成长,同时还能避免部门利益集团的形成。英雄所见略同,任正非也曾表达过这种看法。而马云在古田会议上的两段话,精准点明了这种组织方法论的意义:

“一个人你挖来就让上一号位,这是流寇思想。最有战斗力的,不是你挖来的高管,而是你亲自培养的理想主义战士。”

“当时微信如日中天,我们想搞一下,结果门牙掉了两颗。过了几年到现在,我们可以说肩并肩了,这不包括蚂蚁和菜鸟。这要靠组织建设去实现。”

02

中台:从内部中台到行业中台

阿里巴巴组织能力的集中体现之一,在于“大中台,小前台”的组织架构建设。操刀这一变化的是刚上任不久的阿里巴巴CEO张勇:

“在大数据和云计算正成为新经济时代的石油和引擎的大背景下,阿里巴巴集团必须着眼于未来进行全面变革。”

业界有一种说法,说马云是在2015年去考察了腾讯投资的芬兰游戏公司Supercell之后受到启发,才在阿里内部推动了“大中台,小前台”。

我对此表示怀疑。因为,旨在打造数据中心的阿里云在2009年就成立了,并且,作为阿里巴巴中台思想的升级版尝试,菜鸟在2013年就开始了探索。我更愿意相信,“大中台,小前台”的思想,是阿里巴巴在电商业务发展过程中的水到渠成。

从阿里云到菜鸟,意味着从内部中台到行业中台的升级,这又是一个极具挑战的无人区项目。

马云看的很准,他说也许腾讯可以内部赛马,但阿里绝不能搞内部赛马。因为与即时通讯和互动娱乐不同,对于网购者来说,线上网购、线上支付与线下履约是同一个体验链条,这要求电商平台的信息流、支付流与物流不能有任何一个短板。

创业多年之后,阿里在“逛”的体验和支付的产品体验上面,可以说已经很成功,但物流一直是相对较弱的一块。其实,阿里曾经于2010年启动过一个物流战略:淘宝大物流计划,并于半年后的2011年1月推出“物流宝”平台,即所谓的“天网”,并由尚未正式登台的天猫负责运作,并同时启动百亿元仓储计划,提出8小时送达口号。

菜鸟诞生的真正契机发生在2012年双11。2011年天猫双11销售额33.6亿元,淘宝和天猫共52亿;2012年的双11,天猫和淘宝总销售额达到191亿元,其中天猫132亿元,淘宝59亿元——翻了近4倍。

据统计,在2012年双11的销售奇迹背后,是另外一系列数字:天猫、淘宝、聚划算三家产生8000多万件快递;80万“快递大军”加入“战斗”;9家民营快递企业为确保服务,新增约3万辆运输车、20余万平方米分拣场地,新增6.5万名快递员等。即使如此,仍然持续了半个月时间才将这些包裹配送完毕。

这种局面,让阿里巴巴的决策层产生了新的思考:必须从新的高度上规划阿里巴巴的物流版图。

这是菜鸟诞生的历史逻辑。

2013年4月1日,菜鸟团队搬进了湖畔花园风荷园16幢1单元202。那是阿里巴巴的发迹之地,具有强烈的象征意义。在此之前,阿里巴巴、淘宝、支付宝、天猫都从那里崛起。

当时的背景是,物流已经成为中国电子商务发展的最大瓶颈,行业效率必须要提高,数据被许被打通。

然而,同行是冤家,已经习惯于黑暗森林法则中求生的各路势力,是否会买阿里巴巴的账?事实证明,这条充满理想主义的路很难走,后来顺丰就脱离了这个阵营。

然而,5年半过后,在2018年双11的23点18分09秒,当日物流订单突破10亿大关,是2012年双11的12倍。但是这一次,阿里没有让2012年双11的尴尬再次发生。

因为此时的菜鸟已经拥有7大全国性仓配网络枢纽这样的地网与人网,更关键的是,在菜鸟这个中台的驱动下,整个物流产业构成要素都在被数字化改造。

阿里巴巴有一句很撩人的话:因相信所以看见,这句话其实在菜鸟这个行业中台身上,体现的最为明显。这把行业中台之剑磨了5年,而今终于算是初步打通了数据层,而在数据层被打通之后,交易层怎么变化都只是临时阶段了。

在菜鸟之后,阿里巴巴的中台能力更在多次战役中被运用得驾轻就熟。与星巴克的合作,阿里巴巴打通了天猫、淘宝、支付宝、盒马、饿了么,实现了星巴克顺利与5个事业群合作的联姻;与1919的合作中,阿里云疏通底层技术,所有数据汇总到中台,大幅提高了1919处理线上订单的能力。

03

结语

近两年,本为物理热力学概念的“熵增”,已经成为了中国科技公司管理实践中的显学。

“熵”

一个物理学(热力学)概念,

本来是指在封闭的热力体系中不能做功的一定数量的热能的计量单位,也是在封闭体系中对无序和随机的计量单位。

熵代表了一个系统的混乱程度,或者说是无序程度 -——系统越无序,熵值就越大;系统越有序,熵值就越小。

所以,负熵代表着系统的活力,负熵越高就意味着系统越有序,薛定谔说:“生命以负熵为生”。

物理学说,要对抗“熵增”,就要打破封闭系统,与外部实现能量交换并且减少内部的摩擦。

显然,而在杜绝大公司病,不断追求“熵减”的管理实践层面,阿里巴巴显然已经可以为师——通过出色的组织文化建设,阿里巴巴已经成为了一个自驱动的、体量庞大的“熵减”系统。

在这个系统里面,自成立一开始的公司愿景——让天下没有难做的生意——一直被尊重,并且有一整套组织建设保证这种公司文化的持续。同时,丰富的人才梯队与已经剑出鞘的强大中台结合,让这个系统能够在生态化、全球化为主题的下一阶段征程上继续保持战斗力。

近些年,这个庞大系统还在以每年两次的频率进行组织结构升级。不出意外,在6个月之后,阿里巴巴将再一次宣布组织升级。

良将如云,理想高涨,这或许是阿里巴巴收获到最好的20周年礼物。返回搜狐,查看更多

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