你到底有没有“专注力”?这里有份检查清单

原标题:你到底有没有“专注力”?这里有份检查清单

编者按:人和组织的时间精力和资源都是有限的,所以大家都非常强调专注的重要性。不要蜻蜓点水,要把有限的时间和资源投入到真正重要真正有效的地方。可是你真的做到了专注吗?还是只是看起来的伪专注?风投机构Bloomberg Beta的负责人Roy Bahat开出来一个检查清单,你可以对照一下看看自己是不是在专注的事情上对自己撒了谎。原文发表在Medium上,标题是:Lies we tell ourselves about focus

Facebook的洗手间。(上厕所要聚焦,做事情也一样)

多年来,在我作为风险投资人,以及在此之前作为创始人的职业生涯里,跟其他创始人就专注开展的对话已经不下几百场。

对话一般是这样进行的:创始人相信专注的力量。他们对此深信不疑!(他们甚至知道这个冷知识,在早期的时候,扎克伯格把这个词印到Facebook厕所的便池上面......)他们每天都很专注,他们对99%的事情都说不。

尽管如此,这位创始人做出来的产品,其目标客户居然同时包括了设计师和工程师!或者它既卖给企业又卖给最终用户!或者它针对不同受众有两个名称。

我一遍又一遍地听着同样的故事,他们都说“不,我们真的很专注!”。但恕我直言,这些故事都是废话:

创始人:“是的,我们有两个客户群或角色或其他什么,可是我们给他们用的是同样的产品!”或“是的,这是两个产品,但他们用的技术栈是一样的!”

当然,当New Relic为开发人员服务,而AppDynamics为企业服务时,它们的技术可能类似,但客户服务,销售这些呢?你当然知道做企业并不是只有技术和产品就行了。你现在的行动要考虑后面的成本——同时还要保持好你的车道。

或者:“第二件产品的工作差不多都完成了。”

是,也许对于0.9版来说是这样,但推出后维护那两个产品你会有没完没了的事情要做。Facebook在刚开始那几年推出了一款叫做Wirehog 的文件共享工具,而分散注意力的维护工作差点把公司给毁了。

或者:“我们专注于自己的核心业务,但是还保留做这个只是为了对冲一下风险。”

对不起,各位创始人。早期创业公司是没有对冲风险这种保障的。

或者:“它只占用了我们时间的10%。”

请注意上下文切换:时间拒绝遵守算法原理。这不是加减的问题,因为每一次任务切换的爆破半径都会比你想象的要大,会破坏你的专注。

或者:“我们的客户希望我们同时提供这两种产品。”

当然!你的客户(customer)通常希望你是一家咨询公司,可以为他们量身定做(custom)一切(他们叫做客户是自然是有原因的)。尽管如此,如果你想成功地快速增长,你仍然需要标准化——并保持专注。

或者:“这两个可以相得益彰,互相促进。”

不错,不过还是没答对。一旦你找到了产品市场匹配,并且正在迅速扩张一项服务的话,你就可以只用关心那些锦上添花事情的优先次序。但在此之前,只做必需的那些——无关紧要的细节就别管了。

或者:“我们的免费产品(不太重要的关注点)是让客户可以去做我们真正希望他们做的事情(我们的付费产品)的必要条件。”

这是证明这条规则的例外!如果的确如此——也就是说这是必要的——那么,是的,这是可以的,因为(根据定义)它必须如此。

或者:“它们是同一种产品。像胶带一样!它可以用于很多目的。”

这一条比较棘手,因为往往你以为用来做这件事情的产品其实却是另有它用(比方说Justin.tv后来变成了Twitch)。尽管如此,你还是需要选择一位客户来服务——至少在一开始时。

有时候,你会处于发现模式——让两种实现产品市场匹配的办法互相竞争一下,就像我最近遇到的一位创始人一样,她当时正在尝试自己推出的服务两种版本,一个是线下版,一个是数字版。这样也行,只要你给这种尝试设定好了 “退出条件”——你知道什么时候该选择一个吗?

有时候,你试图集中精力去做的东西......最后失败了。在那种情况下,你得完全放弃。“干净的转型”好过双轨制的项目组合。

或者:“我们的收入是从其中一个那里挣到的,如果干掉那个的话,我们可能会花光钱的。”

这是最棘手的情况,因为你只有活着才能保持专注。有时候,“其他业务”才是你能活下来的原因。如果是这种情况(而且理想情况下,VC的角色之一就是让你可以有避免这种分心的自由)的话,将把它当作另一种形式的融资来管理。想想看OpenDNS 一开始是怎么靠域名停放作为收入来源的(如果我搞错的话David Ulevitch可以来纠正我)。

为什么我们要对自己撒关于专注的谎?因为保持专注太诱人了!这让人很有安全感——“如果我们的专注不起作用的话,我们也还是OK的。”专注令人敬畏。

创业维艰的第723条理由:从很多方面来说,初创企业就是要放手,就是要说再见的。要对已经没有合适位置的早期忠诚员工说再见。要对电子表格看起来那么好看的商业模式说再见。对你在99designs上设计的那个居然已经用了那么久的标志说再见。

专注的痛苦不会永远持续下去。有朝一日,你将会推出新东西:然后你的核心业务会迅速扩张,它会具有强大的单元经济性,而你可以去用人来运营好它。到了那时,就是你去争取新东西的时候了(关于这一点可以参考一下Airbnb,看看它在在推出Airbnb Experiences之前到底折腾了多久)。

对于伟大公司而言,推出下一款产品的时机往往比你预期的要晚得多——在iOS版推出整整545天之后才推出了Android版的Instagram !

专注的回报是专注程度的幂次函数

就像Instagram团队很清楚的那样,专注就是那个几乎所有回报都达到极致的东西。基本上算是专注其实跟完全不聚焦是差不多的。你需要完全专注才能获得回报。

好消息是:不专注还不算致命——你还可以恢复,而且很可能是在你的控制之下。

你怎么才能知道自己什么时候已经达到高度专注的极限呢?如果出现以下几种情况的话:

译者:boxi

36氪编译组出品返回搜狐,查看更多

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