卫哲:为什么阿里可以源源不断地生产干部?

原标题:卫哲:为什么阿里可以源源不断地生产干部?

加速课堂·企业管理

杀手锏:组织效率与管理

杀手锏指数:☆☆☆☆

可复制指数:☆☆☆☆

从商业实战的结果来看,一流的战略搭配二流的团队,远远不如二流的战略搭配一流的团队。

一个企业真正令人佩服的,一定是它的组织。因为战略是一个人的成功,而组织是一群人的成功。

在从1到10的路上,100家企业会遇到100种问题。虽然很多企业知道组织的重要性,但如果无法打造一个清晰的组织发展框架和选用育留的机制,必将承受战略的滞后与业绩的波动。

卫哲在2006年空降阿里巴巴,凭借多年的零售与管理经验,一手操盘了淘宝网、支付宝等业务的架构与组织变革,带领阿里巴巴成功上市。而一年有1/4时间都花在招聘、培训、考核的他,对组织支撑战略这件事,有着非同一般的理解。

日前,在嘉御·创业效率黑马实验室导师1期的课堂上,卫哲深度解读了阿里巴巴最著名的“三板斧”理论,全面呈现了打造一个健康组织体系的关键步骤与工具方法。

本文3283字,系节选自2.2万字上课内容。(点击嘉御·创业效率黑马实验室,与卫哲一起学习交流)

整理 | (创业黑马知识中心)李虓

马云曾说,阿里巴巴最强大的能力就是批量化生产干部。

迄今为止,从阿里巴巴出来的干部,独自创业达到上市或独角兽级别的已经超过100位了。更厉害的是,这么多人离开,阿里巴巴依旧可以运转的很好。

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所以很多创业者说自己如果有了钱,就可以做成这个做成那个。我反而觉得凡是钱能解决的问题都不是问题,事情没有做成的原因往往在于钱准备好了,人没准备。

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其实企业不论大小,组织力的核心都在于能否高质量、大批量、源源不断地生产干部。如果把生产干部这件事比作一条生产线,原材料、加工、质检这三个环节无疑是重中之重,这也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心逻辑。

第一板斧:招聘——原材料采购

我刚加入阿里巴巴的时候,销售的离职率在每月10%左右,也就是说100个人一年下来剩不到30位。当时他们采取的措施是把离职率与上级干部的考核挂钩。结果可想而知,该留的一个没留,该走的一个没走。

问题出在哪儿?

道理其实很简单,劣质的棉花如何能做出好衣服呢?很多企业把精力都放在了对员工的培训、考核、发展上,实则是本末倒置,招聘的问题不解决,无论后面怎么努力都没用。

我把最容易犯的错误归纳为这4种:

1、轻易下放招聘权

企业什么时候会开始出现招聘问题?

通常是公司一两百人以后,因为这时候招聘变成了人力资源部的事情,老板基本上就不再亲自负责,借口是很忙。

而HR一旦不认真,招了不对的人进来,后面产品出问题,老板就变成了产品经理,销售出问题,老板就变成了销售总监。整个组织都在降级使用,你就会越来越忙,更没时间做招聘,恶性循环由此开始。

马云在公司500人的时候,还在亲自面试所有岗位所有人。有两个最传奇的例子,一个是今天阿里巴巴合伙人、菜鸟前董事长(童文红),进来之后是做前台接待的;另一个是原来楼内产品区的保安,花名“杨过”,现在是产品总监。

虽然是传奇案例,但背后的逻辑在于,老板看人与HR看人有非常大区别的。老板面试,这个人可能变成合伙人;而HR面试,这个人能做到经理已经很出色了。

如果企业超过了500人的体量,老板可能确实没有精力再来一一面试了,那谁来负责招聘质量呢?

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我们有一个实战经验,叫跨两级招聘。(……此处省略83字关键信息)

所以招聘的权利非常重要,绝对不能轻易下放。除非觉得自己比马云还厉害,否则公司没到500人,招人的事请你一定自己把关。

2、过早让新人招新人

让刚刚到任的干部去招新人,甚至有时候干部还没到岗,他招的人先到了。如果组织是这样建立起来的,未来肯定乱套。

我来阿里巴巴上班的第一天先去找马云谈钱的权限,支付上超过多少钱需要他审批,我得知道这条界限。他说,你觉得1个亿2个亿该付,我们账上又有,那就可以付。当时听了我很开心,结果紧接着却告诉我,财务虽没有上限,但是招聘权还不能马上给你。

我自己好歹管理过2、3万人,还能不会招聘么?他说行业不一样,招人的标准肯定不一样。即便是同一个行业,百度招人和阿里招人也不一样。然后就带着我看了三场他的面试,每场结束后还与我讨论体会心得,告诉我什么是“阿里的味道”,之后才开始让我面试。

所以,当一个新的干部还不了解公司历史、文化、岗位要求的时候,就盲目让他去招聘,组织文化会迅速被稀释掉,最终导致团队整体垮掉。

3、不会招牛人

招人是讲策略的。

企业岗位一般分为基层和高层,招人的渠道主要是校招、社招还有挖人。很多企业对待不同的岗位、不同的渠道,用的都是一个套路,那牛人凭什么来你这,不去别人那儿呢?

在阿里巴巴我们常用的一个方法叫做创造“人才地极差”。对于基层岗位你要在学历、薪酬上找优势,对于高层岗位你要在价值观、股权上找落(……此处省略354字关键信息)

如此降一个维度去招基层岗位,前提是你要相信这里面确实有被埋没的人才。(……此处省略58字关键信息)

而对于高层的招聘,逻辑恰恰相反,要在他原有的薪水上打折,用股份来换。(……此处省略93字关键信息)

可能有人会说,有的人才很稀缺必须得给足福利。那其实是你自己不够勤奋,如果你天天待在公司里,那什么样的人才都稀缺。另外,如果公司这么稀缺这方面人才,我反而不建议你做这块业务,很可能需要根据你的优势进行转型。

4、缺少非岗位能力要求

很多企业在招聘的过程中,只对岗位能力有所考察,看下学历和经历觉得不错,就招进来了。这其实远远不够。

对于岗位能力的考察,我们不仅要看过程,看他工作的内容,更要看结果。(……此处省略176字关键信息)

而除了能力模型,对企业招聘来说更重要的是设计一套非能力模型。

我当年做零售的时候,对面一个沃尔玛的人,一个家乐福的人。不用递名片,我跟他们说10句话就能判断谁是哪家公司的。所以,抽象点说是每个企业都有自己的味道,具体指的是你希望你的员工具备什么样的品格和性格。

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中供铁军的特点就是能吃苦、原动力强,因为我们非“苦大仇深”的人不招。过去想看这个人是不是“苦大仇深”,我们会问家庭背景、出身,甚至多久吃一次肉这样的问题。而现在面对95后、00后,改变一下提问方式,也可以从答案里判断这是否是你想要的人。

所以,能吃苦、能吃亏、诚信、有创造力......根据你的岗位所需要的品质要素,去设计一套非能力模型和问题话术,这是很多企业都忽略去做的事。

当你有了这套模型,在面试中还要配套一个专门的角色来帮企业“闻味”。就像Google每场一般会有6个面试官,3个人做业务能力判断,另外3个做非业务能力判断。

这样企业的“基因”才会持久、纯粹。

第二板斧:培训——原材料加工

培训这件事,首先要盯住两种人——新人与新干部。

如果你对所有岗位、所有人都培训,一方面可能精力很有限,另一方面都重视就等于都不重视。

针对新人,入职培训一定要老板过来亲自“洗脑”,因为别人洗的肯定不如你干净。马云一直坚持到阿里巴巴有四千人的时候,后来实在时间有限,换我接手讲,一直讲到公司有两万人的时候。所以我一年实际上一个月在招聘,一个月在培训。

很多老板说自己不太会讲话,也不知道培训该讲些什么。其实很简单,就两点:初心——我们为什么要做这件事;标准——什么样的人会被开除,什么样的人会晋升。(……此处省略46字关键信息)

而新干部又分为两类:新晋干部和空降干部。对于空降干部,不要管他在上一家有多厉害,必须也要像新人一样培训。(……此处省略107字关键信息)

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一个公司最容易出问题的就是最小作战单位,所以在阿里巴巴,M1必须自己培养,不得外聘。如果连个班长都需要从外部引进,那你如何培养排长、连长?所以越小的干部,越要重视培养。

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其次,一定要舍得把前线最好的将军抽调回来当教官。(……此处省略83字关键信息)

同时,培训一定要贴近实战,强于实战。

阿里巴巴呼叫中心做培训,把千万条客户电话中最难对付的抽出来,不断打给你。反复通过“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”这16个字,来强化培训岗位的关键动作。这么做累不累?累。有没有效?真的有效。

所以为什么阿里后来流失率低了,就是因为在培训期间先淘汰了一批,这样上岗的存活率就高了。(……此处省略97字关键信息)

第三板斧:考核——质量把控

有培训必有考核,有考核必有淘汰。

考核的频率怎么定?(……此处省略119字关键信息)

考官由谁组成?(……此处省略93字关键信息)

考什么内容?

首先要考核的是业绩因素。完不成业绩其他方面再优秀也不行,这是一个硬性条件。如果完成了业绩,在阿里巴巴会考察三个非业绩因素:团队、策略、价值观。(……此处省略339字关键信息)

当所有内容都考核完之后,业绩决定了奖金池的大小,而非业绩决定了奖金池的上下50%的浮动。比如完成业绩有10万元奖金,如果非业绩0分,那最终只能拿走5万,非业绩100分,那最终可以拿走15万。

考核结果如何处理?

参考通用电器的“2:7:1”原则,团队排出最优秀的20%,中间的70%,最差的10%。在阿里巴巴,如果一个员工连续两个考核周期,都处在前20%,那基本就可以纳入干部晋升通道。而反之,就要面临降级或开除。

总结来看,一家企业想要快速发展,就离不开一个健康的组织。很多人跑得太快,忽略了“三板斧”中任何一个环节,后面都是要退回来补课的。所以现在就把马步练稳,未来才能一步一个脚印。

针对文中省略关键部分内容,

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*本文由卫哲口述,创业黑马知识中心整理,版权所有,未经授权不得转载。

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