安铁成是正常调动还是给神龙“背锅”?

原标题:安铁成是正常调动还是给神龙“背锅”?

距离安铁成到任东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理,仅两年半时间;距他2017年6月就任神龙公司董事长,也仅两年零三个月时间。9月16日,有消息称,安铁成将调离东风汽车,出任中国汽车技术研究中心有限公司总经理。

对于此次人事调动,有人认为是正常调动,也有人认为,是因为神龙汽车销量持续大幅下滑,得有人为此事负责。统计显示,神龙汽车8月销量仅为6788辆,环比下降39.5%,同比下滑58%,这也是神龙汽车自去年7月开始,连续第14个月出现销量同比下滑。从累计销量上看,神龙汽车今年1至8月的总销量仅为81045辆,累计同比下滑56.68%。

尽管年初,神龙制定了23.5万辆史上最低的销售目标,但从目前的情况看,8个月时间的完成率还不足四成,市场占有率不到1%,成为销量下滑最严重的品牌之一(另一个品牌是东风雷诺)。

神龙销量下滑之快,让人嘘唏。作为中国最早的合资车企,神龙汽车自1992年成立以来,已经走过了27个春秋。27年来,虽然经历了不少风雨,但却见证了一代汽车人甚至一座汽车城的成长。其第一辆散件组装的“富康”轿车,曾与桑塔纳、捷达并称为“老三样”,单车总销量突破50万辆,可以说它见证了神龙甚至中国汽车行业的崛起。

2015年,在“三年倍增计划”的助推下,神龙汽车的年销量达到历史上的最高点——70.5万辆。2016年,销量下滑到60.02万辆,2017年更是同比大幅下滑37%,仅为37.8万辆;2018年同比再跌31.88%,全年累计销售新车25.34万辆。

这一年多来,尽管神龙也想了很多办法,精简机构、加快决策流程、加强中法双方的协同与沟通,推出包括东风标致508L这样富有竞争力的产品,却依然阻止不了销量下滑的趋势。

“物是人非,覆水难收。”一个已经离职的老神龙人如是说。

对于神龙的持续大幅下滑,业界普遍认为,与2018年初的“搬家”息息相关。当时,神龙发布公告,决定将东风标致和东风雪铁龙两个品牌部迁回武汉总部集中办公。这一决定引发了很大的风波,最后,双品牌大部分员工都选择离职,而神龙汽车销量则加速下滑。

时至今日回过头来看,这依然是一个无法让人理解的决策——2002年10月,PSA与东风签订扩大合作合同,明确了将标致品牌于2004年引入中国市场,并在北京成立东风标致办事处;2008年7月,东风雪铁龙商务部正式东迁上海,迈出了发展的新步伐。

当时的设想是,总部固守武汉,与位于北京的东风标致和位于上海的东风雪铁龙形成“遥相呼应”之势。没想到,发展十余年后,一纸公告,一切都改变了。

十多年来,双品牌的员工在北京和上海纷纷安家落户,这也是“搬迁”引发如此大风波的原因。因为,对于很多老员工来说,搬则意味着要背井离乡,不搬则意味着要重新找工作,无论怎么选择,都不是好选择。

“很多老员工,都是一心在神龙工作,四五十岁了,再去找工作,颠沛流离,被安排歇岗,有个同事熬成了心力衰竭。”另一个离职的神龙老员工如是说。

而整合之后的神龙,销量和士气更是一落千丈。老员工基本都离职了,在很长一段时间里,不少岗位都处于空缺状态,无法正常运转,有些给你岗位到现在都没有招齐。一些新员工,由于对品牌的认同感不强,很快又走了,严重影响了经销商和用户对于品牌的信心。

“神龙还有救吗?”这是这一年多来,媒体提及神龙说得最多的一句话。

而一位东风标致的员工跟我说,全新一代508L上市之后,其实媒体和消费者的反馈是非常不错的,然而,很多被伤透了心的经销商都不愿意提车,以至于新车上市几个月了,一些展厅还看不到全新一代508L,更不用说试乘试驾。“这怎么可能卖得好呢?”

当然,“搬家”的板子不能都打在安铁成身上,毕竟,这是中法股东双方共同做出的决定。但作为时任神龙公司董事长,安铁成确实也难辞其咎。

分析神龙下滑的原因,我们常说,主要是因为法国人傲慢,对自身定位错误,导致产品定价过高,导致“叫好不叫座”。然而,正所谓“一个巴掌拍不响”,难道东风就没有责任吗?

在我看来,东风的责任在于对外不够强势和坚定,对内流程冗长,没有建立科学的体系能力,不断的人事变动失了人心。而且,在“三年倍增计划”后,目标过于激进,压垮了渠道,最终导致崩盘式暴跌。比如,2015年的目标高达80万辆;在销量已经开始下滑的2016年,还制定76.5万辆的产销目标;2017年挑战70万辆目标,实际只完成37.8万辆。

目标与实际销量的大幅差距,让经销商苦不堪言。

今年7月,有外媒报道,神龙将关闭一工厂和出售二工厂,并裁撤近4000个工作岗位。计划到2019年底,神龙汽车员工总数将从8000人削减至5500人,到2022年将总员工人数降至4000人,以达到开源节流的效果。

9月4日,神龙汽车对外公布了以“元”为名称的复兴计划。“元”计划是一个涵盖全价值链的行动计划,涉及产品规划、研发、生产、营销、运营效率提升等方面,主要概括为产品更中国、营销更精准、运营更高效。该计划目标是通过培元、固元、拓元三个阶段的努力,使神龙公司整体销量达到40万辆,全价值链回到健康发展轨道,实现神龙复兴。

其中,“培元阶段”(2019年)重点是开源节流,使神龙公司的盈亏平衡点下降至18万辆以下;固元阶段(2020-2021年),进一步将盈亏平衡点降低至15万辆以下,逐渐恢复体系能力,将销量逐步提升到25万辆的水平;拓元阶段(2022-2025年),通过密集投放更具备竞争力、更符合中国市场的新产品,努力使销量达到40万辆的水平,实现神龙事业的复兴。

从“元”复兴计划可以看出,至少神龙的目标开始变得务实了。但与其现在发布5年之后的规划,不如发力现在。毕竟,理想总是很丰满,而现实太骨感。

再看看同样是出现销量暴跌的长安福特,今年来多管齐下:一方面引入职业经理人,股东双方充分授权,提升决策流程;另一方面在品牌和产品上同时发力,重塑品牌形象,在加快新产品投放的同时,加大试驾试驾等体验活动,同时对经销商进行以周为单位的培训。这些措施尽管还不能治本,却让长安福特的销量有了立竿见影的提升。

所以,要想让企业快速回归正轨,重点不是说了什么,而是做了什么。对于神龙来说,现在没有特效药,但恢复经销商、用户和媒体信心的“速效救心丸”还是有的,就看舍不舍得用。

因此,对于神龙来说,安铁成调离到底是什么原因并不重要,重要的是,安铁成走了之后呢?返回搜狐,查看更多

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