汽势封面|传统业务遇挑战新兴业务巨投入 德美日车企瘦身降本裁员皆太难

原标题:汽势封面|传统业务遇挑战新兴业务巨投入 德美日车企瘦身降本裁员皆太难

在汽车产业结构急剧变化、“新四化”浪潮席卷全球车企的当下,应对新兴业务巨额的资金投入,节流降本成为全球车企的必修课题,而裁员是为最直接有效的车企“瘦身”方式。今年以来,全球车企公开宣布的裁员计划人数已逾4万,且这一数字仍呈继续增长态势。

作为全球汽车生产的主力,部分德国、美国、日本车企的裁员需求最为迫切,但由于法律制度和社会习惯等因素,德美日车企的裁员计划正在经受巨大的阻力——想裁员?真的太难了!

德国劳资关系处理在国际上享有良好的声誉,这主要是基于劳资自治原则下完备的法律规章,以及严苛的集体劳资谈判制度决定的。

谈判制度究竟有多复杂?当员工对薪资制度、劳资关系有任何诉求之时,工会与企业将开启谈判;如若无法达成共识,企业职工委员会、雇主联合会将先后介入谈判;仍无法达成共识,可以选择合法罢工或求助于调解委员会,该委员会由双方利益阵营相等人数代表组成,主席由第三中立方担任,当双方意见相持不下时,主席的意见起决定作用。

德国对劳工的保护一贯强势,复杂的谈判也往往意味着企业要为裁员行为支付巨额赔偿金,“无离职赔偿”被德媒评价为“德国禁忌”,所以简单总结:在德国,裁员不是你想裁,想裁就能裁。

于是,我们看到了德国车企巨头为了避免繁冗复杂的谈判以及巨额赔偿,在裁员工作上的谨慎,特点有三。

其一,从长计议。大众关于裁员的“五年计划”便是例证。今年3月,迪斯曾宣布大众品牌计划到2023年裁员至多7000人,非人员管理费用以及行政人员支出将分别削减15%,旨在每年节省59亿欧元,以加快电动化和数字化;也许是迫于制度与舆论的压力,今年6月,大众将“五年计划”的裁员人数预期降至至多4000人,并承诺同步增加2000个IT职位。

其二,变相裁员。宝马虽一再强调“绝不裁员”,但公司内部“提前退休”和减少员工年度奖金来削减成本的行动早已开启,宝马首席财务官尼古拉斯·彼得于10月10日向路透社透露:“公司的年度支出急需调整到合理水平,所以宝马已经对管理层进行了调整,部分员工也将提前离开工作职位,当然,这都是符合劳资谈判结果的决定。

其三,非强制性。根据戴姆勒集团新任CEO康林松的表述,节约成本计划的执行将裁减1万名员工以帮助戴姆勒集团在2021年节约60亿欧元成本,但承诺裁员将以社会可接受的方式进行,不会大张旗鼓,保证裁员为非强制性的自愿行为。根据德国企业非强制辞退的实践案例,鼓励员工主动辞职并按工龄支付带薪假期以期员工找到新工作、从一线工作岗位调至二级岗以培训新人等“软化”调整,或将适用于戴姆勒集团的非强制性裁员。

“无论在车间、大港口还是新闻编辑室,都能感受到它们的影响力。 政客们要么谴责其要求,要么渴望其支持。”这是美国彭博社一篇报道对美国工会的评语。自美国在19世纪末实现工业化以来,美国工会一直在组织工人寻求更好的工资、福利和工作环境,受到工人阶层追捧,被企业主视为“麻烦制造者”,学者与政客则对其爱恨交加。

工会在美国的经济体制内有多“霸道”?美剧爱好者一定记得2007-2008年的美国编剧工会大罢工,《越狱》、《24小时》、《绝望主妇》等诸多热门美剧在长达100天的罢工中悉数停更,给好莱坞带来的损失高达14亿美元;2017年,美联航强行拖走已经登机的一名亚裔乘客,以满足工会要求航空公司4名机组人员的乘机需求,迅速登上头条与热搜榜,一度受到舆论谴责;还有最近在美国开设玻璃厂的中国企业家曹德旺的那句名言:“工会进来,我关门不做了”,但最终仍未能摆脱与工会的艰苦斗争。

看来,美国工会是真的不好惹,而UAW(全美汽车工人联合会)更是其中的狠角色。作为美国当下规模最大的独立工会,UAW的“功绩”甚至可以追溯到八十多年前。1935年,在一系列罢工活动的组织中,UAW正式成立,通过与福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂商的谈判,UAW成功为汽车工人争取到加班工资、带薪假期等一系列权利;2008年,这三大汽车公司申请破产重组,原因也正在于UAW要求员工薪资和各项福利高达70美元/小时,导致企业不堪重负。2013年美国汽车文化中心底特律的破产,也被认为有UAW的“功劳”。

眼前,UAW组织的通用大罢工已经成为美国近12年来最大规模的罢工事件,自9月15日起,UAW组织了近5万名工人进行罢工行动,至今仍未平息。UAW不仅打乱了通用的裁员计划,还反向要求通用在北美地区新增工厂、提升工人工资、医疗保健、就业保障等薪资福利。

因罢工事件损失超过10亿美元利润的通用一直试图尽快平息事件,目前已在谈判中做出两次让步,从“承诺增加5400个新工作岗位并在美国投资70亿美元”,到“在美追加77亿美元投资并提高工资标准并一次性支付薪酬”,裁员不成,反倒“赔了夫人又折兵”,通用危机正在愈演愈烈。

终身雇佣制、年功序列制、企业工会制,被称作日本式经营的“三件神器”。其中,终身雇佣制卓有成效地解决了日本战后劳动力供不应求、生产技能衰退等问题,为二战以后的日本经济腾飞做出了巨大贡献。由松下公司提出的终身雇佣制,在日本并非法律层面的强制规定,只属于约定俗成的社会习惯,但在长久的社会实践中,以公司为单位设置的个人社保制度已经颇为普及。

然而,过去的“神器”,如今对日本企业而言却如鲠在喉。根据日本厚生劳动省的调查,在接受调查的591家公司里面,只有9.5%的公司仍在坚持终身雇佣制,而38.3%的公司认为终身雇佣制已经是时候抛弃了,这其中就包括丰田。

“公司与员工之间,从未像今年一样有强烈的的距离感!你们难道都不关心公司是否在面临生死考验吗?”丰田章男在一次内部会议中对工会所反馈的“高龄员工动力低下”问题勃然大怒。然而掌门人的动怒却无法根治丰田的“制度疲劳”——在日本整个国家“少子化”和“高龄化”的实际情况面前、在终身雇佣制根深蒂固的社会风俗面前、在难以调动诸多“不干活的大叔”工作积极性的实际困难面前,丰田的员工调整方案显然比其他国家的车企更为复杂。

简单粗暴的裁员并不适合日本车企,所以丰田自今年1月以来已经在公司内部开始了大刀阔斧的改革,其中包括降级制度、晋升评估、中途聘用和临时奖金——引入降级制度,让40岁拼得晋升机会却在50岁消极怠工的“大叔”重新找回紧迫感,丰田的高层也因“事实降级”由55人缩减至23人;晋升评估将摒弃原先的晋升年龄限制,让有能力、有热情的年轻人获得更多机会;中途聘用的比例将持续提升至50%,引入成熟人才的同时激励老员工参与岗位竞争;按照工会要求,2019年丰田员工的年度奖金为3.5个月的基本工资,然而临时奖金机制介入后,极有可能打破奖金人皆有之的局面,根据个人业绩单独制定临时奖金额度,鼓励员工创造更好的KPI成绩。

终身雇佣制的枷锁虽难以一次性打破,但丰田在一系列的员工制度调整后,“制度疲劳”在全新竞争环境下带来的潜在风险有望降至最低。

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