罗莱家纺到明乾教育¬——改变从心开始

原标题:罗莱家纺到明乾教育¬——改变从心开始

创新·变革·赋能--薛总第三届民营企业家盛典讲话

12月21日,罗莱生活联合创始人&明德传承创始人薛伟斌先生应邀参加博商学院、博商会主办的"创新·变革·赋能"第三届民营企业家盛典,以改革开放40年以来亲历者和参与者的身份分享了从罗莱家纺的创办到如今明德传承的兴起一路发展历程和转型。从实业到教育,不畏艰险,终究事业有成!从罗莱家纺到现在的明乾教育,行业的跨界的成功对于普通人会望而生畏,但是,对企业家来说,更多的是在转型过程中的心得和成功的喜悦。小编认为这是一种对业界的贡献,特此整理了薛伟斌先生的演讲精髓总结,分享给大家!

薛伟斌先生

在我经营企业三十多年的历程中,我有一个感受,那就是企业家必须对自己有信心。罗莱从一个 80 年代末的家庭作坊,发展成为行业领先企业,甚至做到上市公司,持续领先行业十几年。在这一过程中,罗莱始终在创新,在变革,在赋能。不同的时间,不同的阶段, 不同的情况,需要有不同的创新和变革方式。如何面对各种各样的情况,哪怕是糟糕的形势最重,要的还是我们的"心"。

一、以追求卓越之心,打造行业领先企业

我1986 年大学毕业,被分配到政府机关工作。两年之后,我便辞职回到农村老家,与我哥哥一起开始了个体户生涯。由于当时国家政策还不允许办私营企业,我们只能先做个体 户,以村办厂的名义出去销售。从 1988 年到 1992 年的这四年中,我们成为了当地所有个体户中的佼佼者。每年几十万的利润,这在当时已经可与一个像样的县办厂相媲美了。为什么 我们能做到最好?我们并不比别人聪明,我们靠的是勤奋、努力、上进。个体户有个共同特 点,那就是小富即安。当时能做到"万元户"已是不错,一年能赚几万、十几万就很了不起 了。之后便是盖洋楼、生二胎,这就是许多个体户的小康生活。但我们觉得这远远不够,人 生还应该有更高的追求。当那些小富即安的企业家们沉浸在美好的小康生活中时,我们仍在 坚持不懈地努力,希望做得更好。

虽然我们在当地已经出类拔萃,但当时广东的厂家比我们先进。同样是做家纺的企业,广东的厂家是被百货公司请进去的,而我们为了进百货公司销售,还要求人走关系。这是因为广东的家纺企业都有自己的品牌,而且他们的产品比我们好。于是我们就下定决心,也要打造自己的品牌和产品。但当时政策还没放开,仍然办不了私营企业,我们只能用一位台湾舅舅的名义办了一家台商独资企业。就在1992 年,为了创造自己的品牌,形成自己的产品研发能力,我们创办了"罗莱家纺"。从 1992 年到 1997 年,我们一直在向广东企业学习。那段时间,我们经常南下广东,住到他们的工厂旁边,与他们内部的人进行交流、学习,不断对标,琢磨怎样才能比他们做得更好。在这个过程中,罗莱也得到了进一步的发展。

虽然我们在当地已经出类拔萃,但当时广东的厂家比我们先进。同样是做家纺的企业,广东的厂家是被百货公司请进去的,而我们为了进百货公司销售,还要求人走关系。这是因为广东的家纺企业都有自己的品牌,而且他们的产品比我们好。于是我们就下定决心,也要打造自己的品牌和产品。但当时政策还没放开,仍然办不了私营企业,我们只能用一位台湾舅舅的名义办了一家台商独资企业。就在1992 年,为了创造自己的品牌,形成自己的产品研发能力,我们创办了"罗莱家纺"。从 1992 年到 1997 年,我们一直在向广东企业学习。那段时间,我们经常南下广东,住到他们的工厂旁边,与他们内部的人进行交流、学习,不断对标,琢磨怎样才能比他们做得更好。在这个过程中,罗莱也得到了进一步的发展。

1998 年金融危机,对我们的打击非常大。当时百货商店只要开张就能挣钱,因此导致了许多百货商店无谓的扩张。他们扩张的资金来源主要就是供应商的欠款,拖欠厂家的钱几个月甚至一年都不还。这种情况持续到 1998 年,资金链断裂,大批百货商店关门,拖欠厂家的钱再也还不上了,最后只能拿些冰箱彩电抵债。于是我们意识到,代销制已经行不通了,必须另寻出路。当时我们发现像麦当劳、肯德基这样的餐饮企业采用的是连锁加盟制,效果非常好。因此我们就打算转型做连锁加盟模式。从 1998 年到 2000 年,三年时间便基本完成了转型。这次金融危机激发了我们更大的创新和变革能力,也让我们找到了企业发展新的快车道。

1998 年金融危机,对我们的打击非常大。当时百货商店只要开张就能挣钱,因此导致了许多百货商店无谓的扩张。他们扩张的资金来源主要就是供应商的欠款,拖欠厂家的钱几个月甚至一年都不还。这种情况持续到 1998 年,资金链断裂,大批百货商店关门,拖欠厂家的钱再也还不上了,最后只能拿些冰箱彩电抵债。于是我们意识到,代销制已经行不通了,必须另寻出路。当时我们发现像麦当劳、肯德基这样的餐饮企业采用的是连锁加盟制,效果非常好。因此我们就打算转型做连锁加盟模式。从 1998 年到 2000 年,三年时间便基本完成了转型。这次金融危机激发了我们更大的创新和变革能力,也让我们找到了企业发展新的快车道。

2000 年,我们确立了做行业第一的目标。要做第一就需要更多的资源和人才,但南通偏居一隅,很难招到好的设计师和营销人才。于是我们便把营销和研发部门搬到了上海,哪怕要增加 30-40%的成本,我们也决心投入。到上海之后,我们同样对标行业内最好的品牌,抓住他们的关键要素与核心竞争力,全面学习和超越。到 2005 年,我们就成了行业第一。成功的秘诀就是树立目标,持续努力,不断靠近。无论是内部员工开会还是加盟商开会,我们都坚持树立他们心中做第一的目标,真抓实干,对标创新。当我们兄弟俩的目标成为了公司所有员工和客户的目标,就集聚了更大的能量。

2006 年,我们开始为上市做准备。公司要进一步发展,就必须规范化,吸引更高层次的人才,提高品牌的知名度和影响力。虽然上市需要付出许多额外成本,但我们认为上市对企业未来的长远发展是有好处的。企业并不是靠不规范来盈利,而应该是通过规范化之后,不断提高核心竞争力来盈利。2009 年,我们成了床上用品行业里最早上市的企业。如我们所愿,上市确实为企业带来了更大的影响力,客户对我们的信任度也进一步提高。

2012 年之后,家纺行业增速开始下降。1998 年到 2010 年,行业一直保持着百分之十几

甚至百分之二十的增长率,而 2012 年后增速下降到了百分之十以下。这也为我们带来了新的压力。从 2012 年到 2017 年,我们在依靠产业+投资的模式来进行自身发展的同时,也做了一些产业整合。比如,我们收购了日本最好的毛巾企业在中国的销售公司,我们还收购了美国的一个百年家具品牌。另外,我们从原来的家纺逐步向跨品类的家居化转型,同时从批发向零售进行转型。

以上就是这些年我的创业过程。我最大的感受是,无论企业遇到什么样的环境,最重要的是企业家的心。有什么样的心,就有什么样的变革、创新和赋能。正是因为我们志存高远的心,我们才能在行业里最早做加盟连锁,最早做企业 CIS 形象,也最早请品牌形象代言人。虽然这些现在回过头看已经不足为奇,但正是追求卓越的心,产生了源源不断的能量,让我们一步一个脚印走到现在。

二、以成就他人之心,打造百年企业基因

前几年我们确立了新的目标,那就是要做全球家居行业的领先,同时要成为受人尊敬的百年企业。要成为百年企业,我们遇到了很多挑战,但我们起步比较早,前几年就开始讨论传承问题。我哥有三个孩子,两个儿子一个女儿,我有两个儿子。目前我哥的老大、老二和我的大儿子都已经进入企业工作。我的大侄子从基层做起,已经在企业里工作了十多年。关于传承,到底是传给子女,还是传给职业经理人,我们也有过争论。我哥的看法是,子女的选择余地毕竟有限,如果他们无法胜任,就会影响企业的未来发展。所以我们也曾去规模更大、更先进的企业物色过职业经理人,但人选刚来几个月,还没正式上手,一切就乱了套。我们发现从外部选拔人才也有很大的风险,最终决定还是从子女中选拔接班人。所幸我们的几个孩子都很优秀,问题在于要找一位最合适的接班人选,以便帮助企业更好地发展。

谁接班的问题是解决了,但子女接班也面临着诸多挑战。首先是沟通问题。通常一代企业家习惯了指挥式的沟通模式,二代则希望有他们自己的话语权,这就导致一开会就容易吵架,给一代和二代都带来了巨大的压力。第二个挑战是管理方式上的差异。一代企业家通常喜欢拍脑袋式的管理模式,决策常常容易变化;二代则更希望有一套科学的决策体制。以前只有我们兄弟二人,达成共识还相对容易。现在有了二代的加入,形成共识就成了很大的挑战。另外,由于心急,一代在一些重要的问题上容易越级指挥;二代更讲规则,既然建立了规范的管理架构,那就应该信任职业经理人,授权给他。为了解决这些问题,我们请了专家,帮助我们对家族和企业进行了梳理,包括设立家委会,设置控股公司和上市公司独立的决策机制,建立家族宪章,等等。但我们发现,这些还是不能解决根本问题,挑战依然存在。

过去几年,我一直在追问自己:企业经营到底是为了什么?以前以为有了企业就能获得幸福,但后来发现,有了企业也未必能幸福。企业家获得的财富越多,焦虑也随之越多,企业越大,压力越大。2012 年,我在广州参加盛和塾的年会。稻盛和夫、李东生、曹德旺和我,四人进行了一次对话,讨论稻盛和夫的成功方程式。稻盛和夫做企业的目的是为员工提供物质和精神财富,我觉得这是一个很好的答案,但当时还未能透彻地理解其中的内涵。后来通过中华传统文化的学习和圣贤的指引,我才有了更深入的理解和体证,内心强大了很多,烦恼焦虑也少了,越来越自在了。

之后我就开始带领家人一起学习。一段时间之后,之前遇到的挑战逐步找到了解决的办法。其实中国古代的圣贤早就把做人和做企业的道理为我们讲明白了。每个人内心都有无尽的宝藏,每个人都可以追求更高的境界,有脚踏实地的士人境界,有志存高远的能人境界,

有厚德载物的君子境界,有自利利他的贤人境界,有无我利他的圣人境界。这就是王阳明所说的"圣人之道,吾性自足",孟子所说的"人人皆可为尧舜"。因此,企业家不仅仅能创造物质财富,完全可以超越物质财富,成就更大的事业。每个人都要有自信,有什么样的心,就能成就什么样的事业。心灵品质越高,成就的事业就越大。举例来说,处于脚踏实地、忠于职守这一士人境界的企业家,有时候容易小富即安,只要能做成一个区域性的品牌,在行业中占有一席之地,往往就满足了。罗莱刚来上海的时候,也有一些别的企业跟我们同期来到上海,但过不了多久就回去了,因为成本太高,他们没有做行业第一的心,也就无法坚持下去。在经济发展好、行业增长快的时期,这样的企业还能存活得比较好。一旦到了经济不景气、行业增长变缓的时候,这些企业生存就变得困难了。我们在做企业收购兼并的时候,刚开始经济比较好,很多企业开价很高,我们只好放弃。而等到经济危机时,却有好多企业回过头主动找我们,要把企业交给我们。如果没有追求卓越的心,就不会招揽更好的人才,就舍不得投入,也不会积极变革和创新,总是比别人慢一拍,一旦遭遇经济低迷就会难以为继。而德才兼备、志存高远的能人企业家,凡事追求第一,他种的因,即他平日的所思所想和所言所行,就一定符合能人境界的标准,自然也就能得到更好的结果。厚德载物、自强不息的君子企业家,做企业不是为了个人的盈利和成就感,而更多考虑的是如何服务客户、成就员工、利益社会,那他就不仅能做行业第一,还能做成百年企业。因为他种下的因,是为客户、员工、社会创造更大的价值,按照因果关系的法则,他得到的结果就是客户的回馈、 社会的认可。开发心灵宝藏成就心灵境界,不同境界体现的是我们日常所种的因缘,什么样的因缘就能收获什么样的结果。

通过一段时间的学习,家里的孩子也慢慢开始明白,我们光有能人之心不够,光有志存高远、追求卓越之心不够,还要有成就他人之心。于是一代开始放手,从指令式的指挥转变为教育式的沟通,让二代有了更大的发挥空间。二代也不再只关注个人的面子和得失,而是真正地为了服务客户、成就员工去做企业。二代的使命感和责任感增强了,能量也更大了。由于放下了小我的得失,人更自在了,焦虑也减少了。这就是家族企业得以顺利传承的根本。今年八月,我已将总裁的位子交给了我的侄子,企业实现了顺利交接,目前正在良性运转。

由此可见,企业的基因是企业家的心灵品质,心灵品质的高度决定了传承的长度。这里所说的基因,不仅仅是传承的基因,还包括企业健康发展的基因。企业家能达到什么样的境界,就能成就什么样的企业。士人境界只能成就士人企业,能人境界就能成就能人企业。君子境界成就君子企业。而像稻盛和夫这样的企业家则已经达到了贤人境界,不仅自己的企业经营得好,还用自己的思想影响了千千万万其他的企业。再如历史上的圣人们,孔子学院如今遍布世界各地,王阳明的心学历久弥新,释迦牟尼的道场繁盛不衰,这就是圣人传承千百年的事业。古人云:"道德传家十代以上,耕读传家次之,诗书传家又次之,富贵传家不过三代。"至少达到君子的境界,才能道德传家;耕读传家相当于能人的境界;诗书传家的多是安分守己、知书达理之人,是士人境界。要想富过三代,成就百年企业,企业家首先要 提升自己的心灵境界。

三、以服务社会之心,创办明德传承及明乾教育

日本是全球长寿企业最多的国家,我研究了很多日本企业,分析他们的长寿基因,发现。很多企业都学习了中国的传统思想,以利他之心、先义后利的理念来经营企业。日本的百年。企业研究专家后藤劲夫先生也曾说过,日本之所以有这么多长寿企业,主要原因是他们学习。了中国传统思想。

目前,中国的很多民营企业都到了一代二代交替的时间节点,除了传承,中国企业还有转型的问题。中国民营企业大都是改革开放以后成立的,没有经历过代际交替,缺乏传承经验。我希望用自己的学习体会和实践经验来探索一条中国式的传承和转型之路。于是我创办了明德传承和明乾教育,希望帮助中国民营企业建立起持续传承的基因。明德用清晰的方法和路径,把修心与企业经营结合起来,帮助企业家提升心灵境界;明乾用科学的理论和体系,将培养孩子及家庭关系融合,解决企业家的家庭问题。江山易改本性难移,改变本性是很困难,但并非不可能。中国的一代企业家大都把精力放在物质财富的创造上,对精神财富关注得比较少。我们希望通过明德和明乾教育的平台,让更多企业家为了建立家族的传承基因, 主动地学习中国传统文化,加深认识与实践,带动家人和员工共同提升,从而推动社会进步,提升全民的心灵品质和道德素养,助推文化自信和民族复兴。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。
免费获取
今日搜狐热点
今日推荐