敢为先 勇立潮头 | 以纠问题为导向,见实效为抓手 探索南京某区国资管理新模式

原标题:敢为先 勇立潮头 | 以纠问题为导向,见实效为抓手 探索南京某区国资管理新模式

近年来,南京市某中心城区正在通过积极有效的国有企业改革来建立现代化企业制度,合理调整该区未来的发展重点和资金需求。其中,通过重组合并,打造区龙头国有科创运营公司,正是该区深化国企改革的重要抓手。区领导希望能通过此项目,探索出区内新的国有资产管理模式。

在接到需求后,毕马威专业团队立刻进场。在与区、管委会各级领导进行了充分沟通了解,并对重组企业实地调研后,团队发现,区内国有资产的行业集聚度较低且整体盈利性偏低、部分产业负债水平偏高。此外,下属国有企业大部分未建立现代企业制度,没有形成以董事会为核心的公司治理结构,难以适应市场竞争环境。

剑指沉疴,对症下药。经过深思熟虑,毕马威专业团队给出的对策是:对下属国有企业进行重组合并。目的是通过筛选、厘清业务状况,形成定位清晰的板块,从而释放目前区国有资本应有的能量。说干就干,在前期调研的基础上,团队很快筛选出了适合保留作为重组后重点发展平台的企业,同时对于无实质业务开展或资产规模较小的企业建议予以被吸收合并或注销处理。最终,结合了国有资产管理平台承担的相应职责和开展的业务,毕马威团队将下属企业划分为四大业务平台:规划建设平台、招商运营平台、资本运作平台以及管理服务平台。

以规划建设平台为例,某下属企业A公司的主要资产为已经完工但正在办理竣工手续的AA大厦。该大厦已经出售,目前正在办理竣工和移交手续。除AA大厦外,A公司无其他业务。因此毕马威专业团队建议待AA大厦完成资产交割手续之后,A公司被已选定作为规划建设平台的B公司吸收合并。反观B公司,其之所以被选定保留,因其主要业务为承接市政建设工程,具有多年的规划建设经验,保留其作为平台企业,既可保留具有相关业务能力的运营实体,同时也避免了实物资产的流转交易,简化了交易流程,节约了交易成本。

方向定好,项目便启动实施。毕马威首先进场进行了清产核资,并由重组咨询团队就发现的问题进行整改建议。随后,团队还助力完成了:成立国有资产控股公司、无偿划转国有资产、平台公司间的吸收合并、变更集团公司、子公司的注销等一系列步骤。

重组后,范围内公司由23家公司变成6家公司。收效如何?相比于重组之前,

资产质量提升了

各平台的主体公司总资产规模大幅增长7%到89%不等,各个平台公司运营的资产也更加集中,且通过吸收合并降低了原关联公司之间的资金往来余额,提高了资产质量,同时也尽可能化解了关联方负债,清理了由于历史问题导致的长期呆账和挂账,优化了财务报表质量。

财务杠杆降低了

由于将资产进行了集中管理,同时通过关联方吸收合并降低负债,合并后平台主体公司的杠杆率大幅下降,提高了平台公司的融资能力和偿债能力。

日常营运优化了

重组完成之后,公司数量减少,因此相关的行政和管理成本将持续降低,若不考虑人员安置费用和日常人工成本开支,则集团公司每年可以节省行政和管理费用每年约人民币40万元。此外,由于管理层级减少,公司的运营效率将不断提升。随着重组进程的推进,管控模式的完善及内部控制制度的建立预期将进一步降低平台公司的管理成本。

强调一站式服务的毕马威专业团队,针对重组后的管控同样给出了建议。团队在全面考虑了多种国有资产集团典型的管控模式以及鼓楼高科集团的现状后,建议采用运营管控模式,即总部要介入下属企业日常重要的运营环节,并负责对主要事项的决策。该模式适用于相似度较高或业务单元管理能力待提升的业务。当然,未来待下属业务板块的经营情况日渐成熟,具备一定的市场化竞争能力之后,集团公司可就下一步混合所有制改造,或者股改上市等资产证券化为契机,对成熟的业务板块再分别进行管控模式的调整。

以纠问题为导向,以见实效为抓手,毕马威专业团队助力南京市某中心城区探索出了全新的国资管理模式。但它并不局限在该区,不局限于南京。团队攻克的难题具有很强的典型性,这是一条可复制、可推广的国企改革道路。

纵观全过程,这一类项目的成功要求中介团队首先要具备出色的沟通能力,在与国资委、税务局、土地局等各委办局领导的沟通中,达成相对统一的意见和方向;要具备出色的梳理、安排能力,国企作为国家经济的重要支柱,其每一次决定、每一项审批都尤为审慎,因此在项目中把控各关键节点的能力也成为项目顺利推进的决定因素;最重要的,是要具备专业度与大局观。团队帮助了地方政府更好地理解中央和先进地区的政策定位和项目经验,同时结合了当地实际情况,设计出了既响应政府要求,也紧跟市场走向的方案,为当地国资国企未来的发展描绘出了精准的蓝图。

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樊云一

企业重整主管合伙人

南京交易与重组主管合伙人

毕马威中国

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邮箱:mathieu.y.fan@kpmg.com

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