GBN见识 | 未刊发的尹同跃访谈录

原标题:GBN见识 | 未刊发的尹同跃访谈录

“尹同跃肯定不会走人”

作者 | 葛帮宁 姜 鹏

编辑 | Jane

来自帮宁工作室(gbngzs)的报道

2018年5月29日,奇瑞汽车在芜湖召开第二届第九次职工代表大会,以无记名投票方式,全票通过关于奇瑞汽车股权转让的决议。奇瑞拟以不低于200亿元现金注入方式引入外部投资者,以增资扩股形式入股奇瑞汽车。按照计划,奇瑞将出让51%国有控股权。

消息甫出,舆论哗然。媒体一方面展开追踪刺探功夫调查谁是入局的外部投资者,一方面又以“卖掉奇瑞”或者“奇瑞大变局”为题感慨这个力扛民族工业大旗的企业何以至此。接着便产生了疑问——尹同跃会出局吗?奇瑞汽车还有戏吗?

2018年6月7日上午,在位于芜湖经济开发区的奇瑞汽车办公室里,尹同跃接受帮宁工作室访谈,就外界的猜测与报道进行回应。但因种种原因,这篇访谈录未曾刊发。

现在,奇瑞混改已一扫悬念。我们节选部分访谈录,以飨读者。

01

“不要站在外面看里面”

GBN:尹总,最近关于奇瑞混改的报道您看过吗?从奇瑞混改到悲情尹同跃,外界在以不同方式定义您和奇瑞。您怎么看这些声音?

尹同跃:他们并未走进奇瑞,也并不了解真实发生的情况。也有其他企业转发给我有关奇瑞人事变动的内容,都是未经调查的加工报道,真实情况被曲解。这让我对媒体有些心理排斥。

为什么会到这一步?

不知道。是不是我们树大招风?

如果有媒体曲解奇瑞,您怎么办?

坚持做自己的事。为自己活着,对得起自己的良心就行。

当年我们8个人到芜湖,市里给我们20万元。做到今天,把一个国有企业做到这么大(规模),为什么看不到这些?

您希望读到什么样的报道?

我希望媒体真正钻进去,不要站在外面看里面。不要贪多,做真正对行业有帮助,对企业有支持,有思想深度的报道。

你可以从另一个角度看,不要道听途说,去感受它,并且换位思考。企业走过的道路,有必然性,合理性,可能还有无奈。现在大家都在往前跑,汽车也会加速洗牌。中国汽车一方面要成为国家支柱产业,一方面要维护改革开放的环境。这种情况下,我希望有冷静的思考和深度的文章。

所以我想请教您,症结究竟在哪里?

我们是做出了贡献的,是努力的,是凭良心做事的。当初定的目标是,奇瑞要在芜湖建一个支柱性产业,我们实现了。我们给芜湖带来差不多1000家企业,自己投了200多家企业。

在没有人,没有钱,没有项目评审的情况下走到今天。从做事情的第一天开始,我们就在用极少的资源完成更大的梦想,第一阶段目标已完成。

我们正在追求第二阶段目标。中国汽车业是没有国界的产业,是没有终点的马拉松。它一定有自己的节奏,有自己的vision。

我所接触到的人,包括一汽老同志,您曾经的同事,还有其他同行,他们对您的评价都不错。为什么有些媒体就不了解您呢?

不知道。我没有时间去想,你知道我们每天工作量都很大。

他们说您每天工作15个小时。

所以没必要去关注这些。

奇瑞今年的业绩你可能也看到了:出口连续15年全国第一,能把外国人的钱拿回来的中国企业有几家?奇瑞做到了。上个月(2018年5月)奇瑞海外销量15000辆,比第二名、第三名、第四名加起来还多。

新能源这块,今年我们应该全国第一,最少是前三,13万辆~14万辆纯电动车。销售这块,今年起码同比增长40%。今年一二月主要降库存,市场表现还可以,发车量减少,是为新产品上市做准备。5月销量增长20%多,6月增长50%甚至更高。奇瑞已经进入增长快车道。

还有质量水平。我们的IPTV值(每千辆车故障率)达到百分之二十几,比日韩新车都好,产品开发效率时长13个月~14个月……外界根本不知道企业的核心竞争力在哪里。

02.

“对我来说观致不失败”

GBN:奇瑞的核心竞争力究竟是什么?

尹同跃:体系能力。产品竞争力方面,一要把产品做对,二要把产品做好。此外,还要把产品做快,做便宜,造型要好,主要是这几个维度。

最难的是把产品做好。早期可以说我们做对了,QQ上市,瑞虎3上市,国内市场一下就上去,但我们不满足这种成绩。我们等于是把命赌在这里,希望给子孙后代留一个品牌,这是一座无形矿山。

我记得2007年,奇瑞累计100万辆下线,请来很多老领导。他们提出一个非常尖锐的问题,你们要做品牌。当时都在逆向造车,进入门槛很低。我们也不断问自己,奇瑞还能做多久?突破点在哪里?方向在哪里?后来请罗兰贝格做战略咨询,看红旗到底能打多久?他们说,实际就两个字,做品牌。

市场经济特点是过剩经济,一竞争就会过剩,生产牛奶都会倒掉。但企业要生存,就必须跟别人不一样,就要垄断,就要有唯一性。对工业企业来说,品牌是它的唯一性。我们确定要做品牌。

什么是品牌?品牌是一种生活方式。当时国人对品牌的理解并不到位,生产方式还支撑不了品牌,但不代表未来就没有品牌。品牌的基础是质量,没有质量哪能谈品牌?

什么是质量?质量的基础实际是体系与流程。什么是体系与流程?实际是把人家100多年的工业史浓缩,变成我们的体系与流程去追赶。这时我们才明白,原来我们没有体系与流程。

怎么做?建开发体系流程,质量体系流程,采购体系流程,生产体系流程……总共有九大流程,涵盖九大体系。九大体系里最重要的是产品开发,奇瑞要正向开发,做平台化、模块化。很多人不知道什么是平台,也谈不上模块,但我们真正把它做出来了。

当初在一汽,买个国外车回来,经过测绘,再做一个车,中间没有关联。第一个提供平台化、模块化的企业是德国大众。一汽生产奥迪和大众时,我们只介入生产端和销售端,开发端和品牌端没有机会介入,这是个黑匣子。

如何解这个套?奇瑞发展较好时,以色列的量子集团找到我们,希望合作。他们愿意出一半的钱,我们也出一半的钱,做一个试验品,这就是观致。

量子集团找来德国大师级人物Volker Steinwascher(石清仁曾任观致汽车副董事长),这个人对品牌和体系的理解非常到位。他又从宝马挖来160多人,给观致做品牌,完善体系。

应该说观致做得很好,品牌定位也不错,但的确不接地气。时机方面做早了,另外,德国人的傲慢也发挥到极致。

我们一边做观致,一边做CTCS(上海研发中心),跟它平行。其实是把体系拿过来,把平台拿过来,我付他钱,跟他学,因为中国没地方去学……尽管观致不算成功。

有人评价它是伟大的失败。

为什么是伟大的失败?对我来说不失败,因为我们没有损失。尽管它亏损,但企业的估值并没有下滑。

但您给它输了那么多血。

我输什么血了?

钱。

不是这样。钱还在里面,我还有股权,估值跟原来投入基本一样,我没有损失。最重要的是,我们把它的体系、流程和做法拿到手了。用它来支持奇瑞产品平台开发和体系开发,使奇瑞在这两方面得到质的飞跃。无论是产品开发效率,产品开发投入,产品开发成本,还是产品开发质量,跟过去都不可同日而语。现在这个工作已经完成。

但前面减负期我们不能做。为什么?没有体系的产品做得越多,后面要花更多时间去覆盖它。一个产品在市场存在10年,做得好,人家表扬你10年,做得不好,人家抱怨你10年。前面这段做好后,我们下决心不顾眼前利益,要做品牌。

我们宁愿跌出行业前十名,也不做短期行为。我们咬着牙,内部叫抹抹口红,坚持了好几年,等体系内产品上市。现在我们进入一飞冲天的阶段,奇瑞是逆向研发的老祖宗。那些做得好的企业,最先是从我这里出去的。

我们做新能源时,国内不知道有几家企业明白什么是新能源。1997年丰田普瑞斯出来,1999年我们就组织了第一批团队,还有比我们更早的吗?2013年前,奇瑞新能源专利数全球第三,现在也是全国第一,依然遥遥领先。

我们的专利数16000多个,在全国各行业中排第七位。机械行业不知道有没有其他企业进入前30位的,计算机行业、电子行业、生物行业创新很多,机械行业创新很少。奇瑞每年花的钱不得了,发明专利累计占安徽省52%,这是核心竞争力。

中国到底需要什么样的公司?是需要赚钱的房地产公司,还是更需要赔钱的芯片公司?你看造车新势力有多少?人人都希望一夜暴富,都想变成马斯克,但有几个人在做芯片?

我们在芜湖,市场空间基本没有,完全是在外面跟人拼,突破各种各样的地方保护。今年(纯电动车)能做到13万辆~14万辆……

03.

“资产负债率从一开始就是75%”

GBN:纯电动能做到14万量级,这个数字很了不起。

尹同跃:去年全球达到10万辆级的就5家,特斯拉10万辆。今年我们能干到14万辆,但内部目标定得更高。

所以我感到挺冤枉,我们做得很好,而且战略上没问题。汽车是个大产业,我们对技术的追求,实际是有国家情怀。2002年奇瑞家产攒了十个亿,一个发动机研发十个亿,就投进去了。

全投了?

不是投,是赌进去了。一汽耿(昭杰)厂长告诉我,中国汽车工业的历史就是绕着发动机走的历史。我们花10年做自动变速箱,当时中国连自动变速箱的标准都没有,我们是中国第一。再看看新能源做到什么程度,智能驾驶做到什么程度。

我们销量也不是很差,明年销量会更高。这种情况下说奇瑞这个问题那个问题,我觉得莫名其妙。(奇瑞)有什么问题?

您觉得奇瑞发展得挺好?

不是挺好。企业如果没问题就死掉了,一定会有更大问题,丰田也有一大堆问题。当家三年,猫狗都嫌。你只要管超过3个人,时间一长就会有矛盾。我们现在四五万人,我干了21年,一定有不满意的员工,这不可避免,对得起自己的心就行。

那您怎么看奇瑞的资产负债率?

奇瑞的资产负债率从第一天开始就很高。我们在芜湖,想用一分钱去干一块钱的事。开始时真是艰难,为了省钱,我们做事情都无所不用其极。

比如说?

比如说(办公室)这些桌子板凳都是自己打的,找边角余料自己做,因为没钱。我们到外地出差,两三个人住一个房间。我坐经济舱到南美,60多个小时,痔疮犯了,一裤子都是血……

不说是劳模,最起码对得起国有企业领导人的良心吧。公务舱不能坐吗?为什么?我们是有情怀的公司。对自己非常节省,但对外面很大方。你看看我们招多少海归?所以希望外界不要妖魔化我们。

饶斌厂长说,他愿意躺在地上,化作一座桥,让大家踩着他的身躯走过,实现几代人的中国轿车梦。做红旗时,吕福源(商务部首任部长)是我的直接领导,当时出国有补贴,省吃俭用,回国一般都要买大件,他买的全是书。这种情怀现在有吗?我们希望多少沾一些。

但情怀不能降低奇瑞的负债率。

负债率怎么了?很正常。

75%太高。

一直都是75%,从第一天开始就是75%。我们做了太多事情,芜湖机器人是奇瑞孵化出来的,实力全国数一数二,不花钱吗?不花精力吗?芜湖农业机械全国前三,是我们搞的。

还有芜湖军工企业,造船厂,都是芜湖的财产,是安徽的标志。还有航空……我们是国有企业,有社会责任,有历史责任,有道德责任,还有员工责任。

我们谈任何事情,都包括员工利益。但员工可能也有不满意的地方,我们也很歉疚,因为我们不是上游,我们还在高速发展,需要很多资源。我们心很大,愿景很大,战略目标很高。

我必须在交班时有个相对安全的起点。哪个汽车企业绝对安全?还是要有自己的东西。如果都去追求最后一个点,前面不打基础,这个楼能盖多高?

承担这么多,压力会不会太大?

我会按照自己的节奏和平衡资源来做事。

目前这些节奏都在您的把控之中?

我们每天都在检讨:奇瑞还有什么问题?文化有什么问题?战略有什么问题?资源上能不能平衡?

04.

“我怎么能离开芜湖?”

GBN:那么尹总,请您告诉我,奇瑞有这么辉煌的开局,创造过那么多行业第一,但后来却落后于长城汽车、长安汽车和吉利汽车,原因是什么?您们内部做过怎样的反思?

尹同跃:奇瑞汽车跟长安汽车不能比。长安汽车虽然是国有企业,但它条件比较好,原来就有基础,有规模。跟长城汽车不能比,它是民营企业,不用承担那么多社会责任。跟吉利汽车也不能比,吉利可以到任何一个地方去,地方政府会给他很多支持。

但您不能离开芜湖?

我怎么能离开芜湖?

所以您把奇瑞捷豹路虎基地放到江苏常熟,肯定承受了极大压力?

大家不理解当时情况。奇瑞有发动机技术,而捷豹路虎想找有发动机技术的公司合作。中国当时追求捷豹路虎的很多,谈判时,对方觉得奇瑞团队很真诚,而且很国际化,谈得就很好。

我们坚持将基地放在这里,坚持了一年多。他们喜欢上海,认为上海是做品牌的地方。最终合资成功,但外界不知道我们坚持了多久。

奇瑞的错误肯定客观存在。我们的发展分四个阶段,第一阶段无中生有,什么都没有,没有人,没有钱,没有项目,糊里糊涂就开始干汽车。

第二阶段野蛮生长。2001年在上汽帮助下,我们拿到准生证。干了几个产品,QQ、风云、东方之子和瑞虎3,国家需要,低质低价。

这时罗兰贝格告诉我们要做品牌。品牌的基础是什么?实质是体系与流程。创建体系和流程很难,要从文化根上去解决,需要时间。奇瑞建体系的过程,媒体又嘲笑我们,说奇瑞有这个文化问题那个文化问题,完全不存在,可能意见不一样。

第二阶段我们花了6年时间。产品做好后,但不接地气,因为中国人的消费特点和西方完全不一样。

第三阶段叫凤凰涅磐,或者叫重生。这时我们把产品做对了,做好了,做快了。这时我们想往上走,希望做出真正与别人抗衡的产品,而不是把汽车行业做成房地产。

为什么大家都在说奇瑞发展史上,前后有9任销售公司总经理离职,平均任职年限只有1.5年。坊间也一直有传言,说奇瑞内部山头林立,很多老员工会越级直接向您汇报。这究竟是怎么回事?

销售这块,主要是以前我不太关注。我对技术感兴趣,像发动机技术、变速箱技术、新能源技术、智能互联技术等。销售我希望他们自己搞定。

那么品牌呢。奇瑞20年走过的历程,从单品牌到品牌多元化,从一个奇瑞到整合为三个自主品牌和一个合资品牌格局。尹总,您似乎一直都在推行多生孩子好打架的做法,奇瑞为什么要这样反复?

这方面我们其实走了些弯路,之前对品牌的理解有些模糊。我们把中国市场分为四个层次,一是豪华品牌,ABB占领的高端市场,这个市场很难进去。我们推奇瑞捷豹路虎,希望能参与半决赛。尽管离ABB规模距离很远,但品牌定位足够。

二是大众品牌,次豪华,一般品牌的高端,像大众和丰田。对标产品是观致,其实是用田忌赛马方式错位竞争。观致做得不够好,后面才做了EXEED。

三是韩系和美系,用奇瑞对标。四是自主。

为什么中间断了一段时间,老产品不想再做,用新产品往上走。这块需要规模,看能不能打入年轻人市场。过去对品牌理解不够,匆匆忙忙推了一堆产品,后来失败了。

但凡较大的汽车集团,都用多品牌定位。像丰田汽车,上有雷克萨斯,中有丰田,下有大发等。大众就更多,上有奥迪,再往上有兰博基尼和布加迪,然后斯柯达,再准备搞个中国自主,每个市场都不放弃。但模块和平台可共用,这就形成了规模。

2017年,您把观致和凯翼的控股权交出去后,很快又发布了高端品牌捷途。工程师基因讲究的是专注,但奇瑞为何一直走在多元化边缘?

不是这样。中国有特殊情况,捷途来自开瑞,我们认为中国微车市场有很大空间,无论是五菱,还是长安,甚至铃木。但中国不像日本,日本有《轻四轮车法》,一多半都是微车,3.5米和0.599L排量,销量很大,基本已固化。而中国这个市场在升级,比如五菱升级为宝骏,宝骏市场多么让人眼红,长安也在往上走。

长安微车基本不做了。

但长安这个体系还有,买微车的那些客户换谁的车?就是开瑞。开瑞下一步怎么走?捷途就想做宝骏的对标产品,只不过体系各方面不太一样……

05.

“先有积木,再去组合积木”

GBN:奇瑞做新品牌或者开展新业务的逻辑是什么?

尹同跃:打通后就很简单。假如这是品牌,这是平台,品牌我们现在把它变成橡皮筋,可往上也可往下。这是A级,我们已做到B级,或者A0级,都可以覆盖到。然后再有一条线,就是三个品牌。等于说积木有了,再去组合积木就比较容易。

奇瑞为什么要同时铺开这么多业务,而不是把一个业务做精做透?从战略布局看,您认为奇瑞应该做什么,不应该做什么?

我们想迅速把规模做起来,规模做起来后,对开发费用摊销,管理费用摊销有好处。汽车毕竟是规模产业,我一年买100万套配件和买200万套配件,采购价格肯定不一样。

先把规模做起来,再把每个板块做起来。平台化做完后,这个平台上有多少车型不重要,但要把一个平台的规模做出来。车型很多,但共享的东西也很多,一个车型有25%~30%的差异,70%~75%都一样。这就是平台化和模块化。

管理方面,听说奇瑞在学华为?

我们想建体系,学华为学得较多。华为把对中国文化的深刻掌握,中国人性的深刻掌握,落实到企业管理中。任正非把人性变成一个股权激励平台,如孝敬父母,同事之间共事,做好人才能做好事等。

我们也在思考把奇瑞变成学校,我们成为家长,成为老师。另外,还要会做事。我们能不能把独生子女变成孝子贤孙,对社会有责任,对家庭有责任,对父母有责任,对子女有责任。这是我们一直想做的事,有点乌托邦。

尹总,您谈的都很有人情味。但商业世界强调的是竞争,需要去拼杀,这方面怎么考虑?

我们有和的一面,也有硬的一面。任何事情最起码有两个维度或者多维度。我们的KPI指标,我们的执行力,也很残酷。干得好就上,干不好就下,很正常,这么大企业,肯定有竞争机制,这是一个系统。

我们再来谈谈奇瑞产品线的问题……

产品线我认为进入到非常好的状态,我们叫打组合拳。

细化一下,比如艾瑞泽5上来后,艾瑞泽3和艾瑞泽7的声音就弱下去了,同样问题在瑞虎系列上也出现过。

这是个问题。我们自身包括经销商做事时兼顾不了其他产品,但现在不能当熊瞎子掰苞米,掰一个丢一个。后面我们有组合拳计划,一个产品出去,会有一组组合拳丰富它。

但产品线也别太多,以后瑞虎8会作为主要产品线。第二个是瑞虎5系列,第三个是瑞虎7系列,就做这三个。小车可能逐渐放,瑞虎3和瑞虎3X主要面向国际市场。

艾瑞泽这块,因为低价格产品市场在消失,小轴距产品在消失,所以我们把艾瑞泽5作为最小的轿车。后面往上走,艾瑞泽7和艾瑞泽9,这都在计划中。每个产品都有它的变型车,像高尔夫、宝马,都有很多种车型。

我们的确是工程师文化,工程师文化把产品做好,现在我们要转变成以客户为中心,让用户让销售来定义产品开发。过去总是工程师说得对,卖不好全是销售问题。现在要听销售的话,销售要听用户的话,我们改变不了用户,只有适应用户。

这个过程中,奇瑞可能就错过了整整10年。

如果我们早一点关注这个问题,奇瑞就不会是今天这样,会做得更好。大家都认为奇瑞是个优等生,始终按这个标准来要求。别人考60分就煮鸡蛋,我们考90分还要挨揍。

您执掌奇瑞20年,多次提到“小草屋”精神。能不能告诉我们,奇瑞文化到底是什么?它是怎么形成的?

早期是艰苦奋斗,一汽老同志对我们的评价是,奇瑞做得比一汽还一汽,这很直接。小草屋精神我们也做了修改,因为文化在不断变化。

现在我们把小草屋精神和中国梦结合在一起,走国际化。中国真正走出去的大工业还是很少,奇瑞能不能真正做成国际化品牌和国际化平台,真正成为国家“一带一路”走出去的排头兵。我们出去不是跟人家争市场,而是让他们工业化升级,所以要把奇瑞变成国际化品牌。

这是您现在的重心吗?

这很难回答。重心是把品牌建起来。做汽车很难说哪是重点,都是重心。奇瑞最大的特点是,这么多年来一直在创新,不仅是技术创新,还有机制创新、模式创新、研发创新。有机会你去看看奇瑞汽车实验室,我们做了一些有围墙和没有围墙的研究院,看看我们在这方面下了多少功夫。

(公务舱)机票虽然舍不得买,但我们肯花4000万元买专业照相机,就为了拍发动机燃烧的火焰。看火焰怎么燃烧,怎么传播,油气怎么混合,汽怎么进去,怎么创造小风暴等。计算机模拟的东西,最后要靠实验去验证。

您很舍得在研发上投入。

太舍得投入了。2002年,我们把公司资产押给奥地利AVL公司,派出100多个小家伙过去学。他答应给我们开发几个产品,我说我不要你的产品,我要这个人,我要体系,我要能力。

AVL公司很难谈判。

是的。但我们花的代价太大,前后干了10年。后来AVL有些项目还包给我们干。

能做这种长线投入的国有企业很少。

但我觉得这不仅仅是奇瑞的能力,也是中国的能力。

06.

“尹同跃肯定不会走人”

GBN:奇瑞混改,究竟是壮士断腕,还是无奈之举?我们想知道您的真实想法。

尹同跃:包括有人说尹同跃会不会走人?我告诉你,尹同跃肯定不会走人。我为什么要改?谁强迫我改?我自己把自己改掉?我并不是恋这个位置,我们的情怀比很多人想象的要高。

1997年我来到奇瑞,直到2004年才接这个位置。我把这个请来,把那个请来,不就希望他们做得比我更好吗?有一天要是觉得奇瑞不再合适,我就干自己想干的事。

(接着又说)为什么要改?是为了企业更好。我们跟其他汽车企业不一样,我们承担了芜湖招商引资的任务,同时自身还要发展。芜湖老百姓养这个企业这么多年,我们总要讲点良心。

我们这茬人真是用心用生命在拼搏。我们没有生活质量,天天都在想这些事。尹同跃悲情什么?我在做自己喜欢做的事,我特别感恩芜湖市搭建这个平台。车载斗量,人要知道感恩。

这种感恩会不会太沉重?

尽心吧。我们跟政府交流很愉快,跟芜湖历任领导都处得挺好。大家都用心在做事。

有人说,您这20年极其不容易,一方面奇瑞要发展,一方面政府对您有要求。要做好这两方面平衡,就可能让自己痛苦。尹总,您会经常痛苦,经常受煎熬吗?

很多人看到我头发白了,觉得我很累。那只是表象,我做自己喜爱的事,用心对人,坦坦荡荡,能做多少就做多少。

如何平衡呢?

不需要平衡。奇瑞本身发展就会延伸很多东西,超过政府预期。

当汽车业重新洗牌后,在未来竞争中,您希望奇瑞占据什么地位?

我希望奇瑞是中国一个主要汽车集团和主要汽车品牌。

能描述得更具体吗?

做几百万辆是基础吧。不要看现在谁的砖头砌得高,要看谁的基础扎得深,谁未来的楼层砌得高。

回看这20年,您有遗憾的事情吗?

谈不上遗憾吧。遗憾就是对销售这块关注少,奇瑞产品没得到市场认可,现在我们改正。这是第一。

第二,跟一些年轻干部之间的沟通还要加强。企业做大了,不像早期几百上千人,相互都能看到,现在离远了,容易产生声音或者思想的衰竭,做事情还是要对内对外讲透。

您想过退休吗?

当然想过。我都56岁了。

培养接班人方面怎么打算?

(培养接班人)需要很长时间,我们正在培养。返回搜狐,查看更多

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