冯大刚与36氪转型路:我一直等待这样一个机会

原标题:冯大刚与36氪转型路:我一直等待这样一个机会

撰文|刘娜

即便是2019年11月8日纳斯达克敲钟的时刻,也不过是4年前一个瞬间的注脚。对于36氪CEO冯大刚来说,他做过无数重要决策,而3年前决定加入36氪,大概就是“当机立断”了。

2016年的夏天,将近晚上10点,36氪创始人刘成城给冯大刚打了一通电话,“出来聊一下,有个振奋人心的事情要跟你说。”

彼时,经纬创投的投资人冯大刚到达约好的咖啡厅,刘成城开门见山的告诉他,“想要把36氪的媒体业务独立出来,找一个人负责”。刘成城认为冯大刚是最适合担任36氪媒体总裁的人选,他希望接手这一职位的人选首先要懂媒体,其次要懂创业和投资。而冯大刚的职业生涯,刚好横跨媒体和创投两个领域。

冯大刚后来说,他一直在等待这样的一个机会。那天,接受这个突如其来的创业邀约,冯大刚只用了10秒的思考时间。

4年后,冯大刚分析当时的决断,“如何解决媒体行业的问题是我过去几年每天都在想的事情”。2007年冯大刚以联合创始人的身份加入《第一财经周刊》,2012年加入经纬中国负责投资,在离开媒体前,冯大刚经历了媒体行业收入断崖式下跌、人才不断流失的过程。

“我在一财不知道应该怎样改变,也看不透未来,几乎每周都有员工向我提出辞职,整个行业都是这样。”冯大刚说,“经过做投资人的职业经历,我想我对商业有了些更深的认识,我想再试一试。”

从这一刻开始,冯大刚想的和做的,都围绕“转型”两个字。

败绩与积累:探索媒体的边界

当时是2016年,依靠广告和订阅的传统纸媒日渐式微,面临人才流失和广告业务下滑,一批主流的都市报相继关停,活下来的也在全力向新媒体、融媒体转型。

“带着工具箱,跳回媒体这艘将沉之船”,冯大刚如此形容接受刘成城的邀约。

36氪像是突围的一匹黑马,聚集大量初创公司和投资机构资源,并且获得蚂蚁金服、经纬创投等头部资本加持。

尽管如此,36氪还是面临“有流量、有资源、难变现”的主要问题,彼时36氪媒体业务的盈利模式相对单一,仍旧和传统纸媒一样,主要依靠广告业务。

在广告之外的商业模式上,36氪也在尝试探索。

2015年,36氪着手布局了五大业务板块:氪空间、创业媒体报道、股权众筹平台、36氪融资服务、36氪研究院。

然而,各模块业务发展并不同步,股权众筹业务随着行业热度消退逐步淡出,36氪也曾宣布将募集资金组建一支FA团队,后来也偃旗息鼓,发展到今天,除了最先突围的媒体业务,还剩下氪空间和鲸准两块关键业务。

在冯大刚加入后,36氪开始重新梳理和定位“对接者”这一角色。

“在复盘成功案例和失败案例之后我们得出结论,适合媒体的企业服务,是轻型的、连接型的。”冯大刚发现,“重人力、重资本、需要不断运营维护的业务并不适合36氪,往往力不从心,”例如36氪曾经帮助企业开发SaaS平台,“产品非常重”。

根据过往经验,冯大刚认为媒体的优势在于“成为读者、中小企业、大型企业的连接者”,因此更加适合媒体的商业模式也是“做连接性的工作”。

于是,36氪内部组建to B创新团队(现在的咨询业务),主要服务世界五百强的企业,帮助他们解决科技外包的需要。

宝洁曾找到36氪想要做一个油性发质的分析,委托36氪寻找一家拥有专业技术的创业公司。

“我们接到宝洁的需求,也挺意外的,很少有人找我们不是做广告的。”冯大刚说,当时心里也没底,但是我们觉得需要接下这个任务,做舒适区外更多有价值的事情。后来这个业务形态在两年的时间里,从一个客户发展到几十个客户,客单价也从几十万增长至几百万甚至上千万。

除广告业务和咨询业务外,36氪在后来还尝试了面向个人用户、企业用户、投资机构的会员订阅服务,现在也已经发展成为36氪收入的重要组成部分。

从内容到服务:从0到50%的突破

“科技媒体公司,本质上是媒体还是公司?”

在加入36氪后的第一次员工会上,冯大刚如是问道。多数员工的答案是媒体,这让冯大刚很担心。他认为36氪本质上是一家公司,要服务于用户,还要产生商业价值;其次才是一家媒体,具有互联网属性的媒体。

过去三年,36氪一直在探索和转型,从一家新锐创投媒体到一家新经济服务型公司;从传统的商业模式,到不断探索商业创新的可能性;从广告业务为主,到企业服务收入占比过半。

“36氪也做过不少失败的项目,也走过很多弯路,但是回头来看,最后剩下来的,都是非常优秀的。”冯大刚总结试错和探索的过程,“没有前面那些尝试,就不会有后面这些让我们骄傲的。”

三年转型的成绩单,在36氪最新一季度的财报中可窥探一二。2019年第三季度财报显示,36氪2019年第三季度营收1.31亿元,较上年同期的8230万元增长59.1%。

其中,企业增值服务类收入占总营收48.9%,据冯大刚说,企业服务收入这一数字在2015年还几乎为零。

“未来,企业服务的比例只会越来越大。”冯大刚认为,传统媒体只做广告业务的效能太低,企业服务才是36氪现在和未来探索的方向。

”比如,我们的读者是创业者,卖广告的话,平均到每个读者仅仅是几毛的利润,那么现在我们去跟阿里合作一个商学院课程,这个2C的收入就有可能从几毛变成几千、几万。”为什么觉得传统的广告效能太低,冯大刚举了个例子。“媒体的广告业务,实际是卖了一部分C端的影响力给B端,但这件事情非常间接、低效。但是如果你将B端和C端都发展成你的客户,效果就会不一样。”

冯大刚甚至认为,广告也是服务的一部分,广告是一种信息服务,可以看作是会员服务的补充,或者企业服务的先导。

今年11月8日,36氪在美国纳斯达克上市,股票代码KRKR。

36氪的上市对众多观望的其他商业媒体而言,是一剂强心针。实际业务层面,36氪的数据也很好看,招股书显示,36氪在2017年和2018年分别实现营收1.21亿和2.99亿,营收增速达148%。

在36氪上市之前,同类型的虎嗅网曾挂牌新三板,在网络广告、整合营销、线下活动、内容付费、培训服务、电商等多方面展开业务,最后由于新三板融资不畅选择摘牌。财经作家吴晓波的巴九灵也曾想要借壳登陆A股,也因“不确定性风险”而落空。

当然对36氪来说,上市只是一个起点。

“以前很重视几百万几千万的订单,现在更看重长期的发展。”冯大刚表示,“自己在心态上也有比较大的变化,以前非常注重业绩和营收,会更加关注数据;以前会很关心一笔大订单是否能够顺利促成,现在更加关心36氪未来十年的规划,未来二十年的样子”。

当谈到36氪目前所处的阶段时,冯大刚表示,“少年时期吧,我们希望36氪是一家103年的公司,3年上市,100年不断地转型创新和探索媒体的边界,现在刚走了3/103。”

对话

做了投资之后,才更了解媒体行业的低潮

8号楼:当年是什么让你决定从投资人回归媒体人?

冯大刚:我离开媒体的时候,媒体行业很低潮,收入快速下降,人才也快速流失。是做了投资之后,才知道是怎么回事了,知道怎么样把媒体做好。

这四年我一直在想,媒体的生存问题,尤其是垂直媒体,不能只做广告。

媒体是B2B2C,你的读者是C,你的客户是B。媒体的广告业务,实际是卖了一部分C的影响力给B,但这件事情非常间接、低效。但是如果你将B端和C端都发展成你的客户,效果可能不一样。比如,我的读者是创业者,卖广告的话,平均到每个读者仅仅是几毛的利润,那么现在我们去跟阿里合作一个商学院课程,这个2C的收获可能从几毛变成了几千、几万。

8号楼:近几年很多科技媒体都在谋求上市,过程不是太顺利,为什么36氪可以?

冯大刚:36氪不是一家科技媒体,甚至不是一家媒体。36氪不是一家科技媒体,因为创投报道只占我们的一小部分,更多的是泛商业、财经报道。36氪不是媒体,可以从财报看到,50%左右的收入来自于企业服务。

所以,36氪不是典型媒体的广告收入为主,而是企业服务为主。

2015年36氪企业服务收入几乎为0,只有广告收入。

我们当年提出的目标是,广告收入增长前提下,每年提升服务收入10%以上。最终36氪通过不到4年的时间,将这个数据提升到50%,这个数据超过当时的预期。所以,在商业模式上,企业服务和会员服务占比越来越高,未来企业服务占比会更高。

36氪企业服务之路可以复制吗?

8号楼:内容行业的天花板低,36氪是如何有效进行商业化运作的。36氪的方向,对其他媒体的转型有什么可以借鉴的吗?

冯大刚:我觉得对于内容型公司来说,第一步还是要做广告,第二步做会议活动,第三步才能做服务型业务。在拓展新的领域的企业服务客户前,36氪往往先拓展垂直领域广告服务,然后才是做企业服务。

举个例子,36氪如果想覆盖汽车行业的企业服务客户,会先从汽车行业垂直媒体切入,通过垂直媒体获取流量,获取广告客户,再将广告客户的一部分转化为会员服务以及企业服务客户。

未来企业服务在36氪总收入的占比只会越来越高。

我甚至觉得广告也是服务的一部分,广告是一种信息服务。我相信很多公司是把服务做为广告的补充,这一点上,我们是把广告作为服务的一个先导。

8号楼:企业服务业务方面,做过什么样的探索?

冯大刚:2017年我们在商业上开始新的尝试,内部叫做“to B创新”。

我记得当时我们的第一个客户是宝洁,宝洁的需求是要做一个发质检测,需要36氪推荐化工行业的创新公司。接下case之后我们发现,达成发质检测这个诉求,需要的不是化工企业而是AI视觉检测。最终36氪帮宝洁找出来4家公司,利用计算机视觉检测发质。

其实我们接到宝洁的需求,也挺意外的,很少有人找我们不是做广告的。最终产品当然不是36氪做的,但是宝洁找不到这样的公司,或者寻找的成本很高,我们可以帮宝洁更快速找到计算机视觉公司并筛选到合适标的。

8号楼:这个业务最后发展的怎么样?

冯大刚:这个业务在两年的时间里,从一个客户到几十个客户,而且这几十个客户几乎都是世界500强。这个业务一开始叫toB创新,现在叫咨询业务。

这个业务2017年一开始的时候我们还在摸索,做的也比较笨重。如今从几千家公司中筛选合适者,比之前几十家公司的筛选更加复杂了,但我们在处理上却耗费人力更少。其主要原因是处理方式、处理技术的迭代,依靠数据平台和流量平台的支撑,效率更高。

例如,今年9月份跟大众合作中,36氪帮他们找了上千家公司,最终会选出24家公司成为大众中国合作伙伴。(这个case还在进行中)但这个case是一个很精简的小团队完成的。

8号楼:第一个失败的案例是什么?

冯大刚:其实我们在2015年做过FA(投融资服务)。最初的时候初创公司找过来,问能不能帮我们去做融资。后来我们将这个业务优化成为“融资合伙人”业务。

36氪早期会比较多采用线上广告的方式,随着客户需求的多元化和36氪自己业务的探索,也在不断的尝试提供不同的服务。在探索的过程中,有的服务能发挥平台优势满足客户需求,有的服务看上去很美好,但其实交易周期较长,人力投入较重,不能够完全消化我们的优势,所以我们也在不断调整策略。

8号楼:你认为36氪对商业模式的探索,对于其他媒体来说是否可复制?

冯大刚:我们探索的只是未来的方向之一,我认为未来媒体还有更多的可能性。

对于媒体来说,运营重、盈利重、资金重的服务方式,往往力不从心,并且最终效果不好。这种轻型、连接型的,往往轻松并且毛利相对较高。36氪很适合做居中方,36氪想利用数据库和平台资源将(企业服务)这件事变得可复制,可规模化。

另外,我个人总结媒体无论商业变现还是转型,媒体的根基是“品牌”,这个是不可动摇的。

8号楼:你认为是什么支撑36氪过去三年转变?

冯大刚:36氪具备两个优势,一个是数据平台的支撑,我们数据平台有80万家新经济公司;另一个就是36氪的流量平台,能够发布内容,更快找到相关公司。

如果我们没有数据库,做起来会非常费劲;如果没有流量平台,做起来也非常费劲,这就是为什么36氪能做,别人不能做的两个原因。

在复盘成功案例和失败案例之后我们得出结论,适合媒体的企业服务,是轻型的、连接型的。

过去吹的牛做到了,未来少年可期

8号楼:从媒体人到投资人,再到创业者,角色的转换对于你来说难不难?

冯大刚:难。36氪在做的事情,没有人做过。我们要以内容为切入点,最终导向企业服务,这件事情无论中国还是美国都没有人做过。所以我们也在摸着石头过河,不断试错,不断探索还有什么可能性。

从媒体人到投资人,我(原本)认为对于我来说不难,结果事与愿违。刚加入经纬的时候,我有13个月一个项目都没投出去。在经纬的期间,我聊了2000家初创公司,给几十家公司做尽职调查和访谈,在这个过程中,我对商业的理解更加深刻。

从投资人回到媒体人,由于有了在经纬的经历,在那时积累了对商业的理解,帮助了我在36氪走得更顺。

8号楼:如果不是36氪,而是其他初创公司邀约,你会加入吗?

冯大刚:我一直在等这样的一个机会。如果不是36氪的话,我可能还在做投资。

(当时)我跟张颖(经纬中国创始管理合伙人)说,我要去36氪,去了我能帮你赚比在经纬中国更多的钱。后来也做到了。

我记得我加入36氪给大家开的第一个会。我问大家的第一个问题,媒体公司本质上是媒体还是公司? 多数人的回复是媒体。我跟大家说,不,我们的本质是公司。首先我们是一家公司,其次我们才是一家特殊的公司,具有媒体属性的公司。

8号楼:36氪选择在2019年这样外界资本环境相对严峻的时间点上市,为什么选择2019年上市?

冯大刚:我们决定上市的时候是2018年,那时候市场还挺好的,上市准备需要一年。当时也可以中止,我们没有,因为短期内股价好不好,不是我们选择时间的主要因素。

8号楼:上市前后对公司的管理上和个人的心态上有什么不同吗?

冯大刚:从敲钟的那一刻开始,我自己心态上也发生了些变化,觉得很多事不重要了。如果说以前看的是业绩,现在看的是业务。比如说,今天能不能达成几百万、几千万订单变得不那么重要,重要的是能不能帮公司找到长期提供价值的核心的方向。

8号楼:36氪离你理想中的状态还有哪些差距?

冯大刚:我们的企业服务才刚刚开始,现在才做了三年,距离我们理想的新经济服务平台还有一段路要走。

8号楼:如果有进度条,你认为36氪是什么阶段?

冯大刚:3/103。我们内部说,我们要做103年的公司,3年用来上市,100年用来转型。

如果给过去三年打分,我觉得是90分,因为我们过去吹的牛真的做到了。但对于未来来说,36氪还处于少年,我们希望公司不世故、有激情。(完)

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