国际物流巨头FedEx:从空运到陆运是如何颠覆的?

原标题:国际物流巨头FedEx:从空运到陆运是如何颠覆的?

美国空运快递行业兴衰的40年就是联邦快递发展的40年。

从提供“隔夜送达”快递服务开创空运快递时代;至带领潮流,引众多玩家争相模仿;最终脱颖而出,寡头垄断快递市场,联邦快递完整经历了空运快递市场成长、成熟、衰落的一个轮回。

轴辐式网络运营并非控制成本的万金油。选择轴幅式网络,主要因为,FedEx早期货量有限。

FedEx网络变迁历程:小范围专线→中大范围单枢纽网络→大范围多枢纽网络→多轴辐点对点混合。

崛起(1971-1983):网络与枢纽意义

轴辐式网络

核心枢纽处理能力决定轴辐式网络运行效率

覆盖面持续扩张情况下,新设枢纽降本增效

1985年和86年FedEx在已有枢纽孟菲斯基础上添设两个枢纽,分别位于纽瓦克和奥克兰。

假设:全货机每日飞一个来回。计算运载率=日均发货量÷(最大单次载运率×2)FedEx在1985年后运载率大幅提升,从20%提升至30%左右。

1987年,在油价稳住下跌势头,且略有反弹的情况下。单位飞机油耗和单位重量包裹油耗均出现大幅度下滑,分别下滑41.62%和32.62%。且随后用油效率稳定地提升了一个台阶,改善效果显著。

新设枢纽降低成本效果明显,该案例也部分印证了付强、肖士强(2016)在《轴辐式航空货运航线网络的构建研究》中得出,已有1-2个枢纽情况下,新增枢纽可以帮助降本30%-40%运输成本的结论。

用油效率提升可能来自于两个方面:1.航线优化;2.机队优化。

1987年前后两年FedEx机队情况较为稳定,仅飞机数量增加36台,主要机型并没有发生变动,因此1987年用油效率提升并非来自于机队优化。

因而基本可以确定,1987年之后用油效率提升来自新设枢纽带来的航线优化。

综上所述,顺丰鄂州机场投产后,燃油成本预期可以达到30%左右的降幅。

经营效率不断提高

轴辐式网络的逐渐完善,运送效率得到极大提升。

1.次夜到货率逐步攀升至95%,离Fred Snith要求的100%到货率相差无几,同时也能看到Fred在服务方面的极致要求。

2.单位员工处理包裹数五年增速19.85%,CAGR4.63%。

3.科技进步带来超级枢纽的处理能力急速上升,2年时间基本翻倍。

小件包裹盈利能力更强且占比不断提升,1977-1983年,单票重量一路下滑,由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。单票收入逐步攀升,单价毛利随包裹重量下降而上升。

财务结果:高毛利、高利润增速

1977-1983年,FedEx总营收和净利润均累积翻了十倍。

营业收入从1.09亿美元增长至10.8亿美元,净利润从0.08亿美元增长至0.89亿美元,毛利从0.14亿美元增长至1.51亿美元,年复合增速高达46.78%。

FedEx高速发展的六年同样是美国空运快递市场的黄金期(UPS直至1988年才通过成立航空公司参与到空运快递市场竞争中)。

彼时,空运快递还属于高毛利行业,毛利率维持在15%-17%的区间内(与目前顺丰较为类似)。

扩张(1983-1998):何以保持足够竞争力

围绕市场主流需求打造护城河是成功秘诀

快递服务高科技行业客户所占比例高达29%,位列第一。

从客户需求调查来看,除价格外,准时、服务以及货物是否能实时跟踪查询是首要考察因素。

FedEx能够保持行业内一流运输速度,一流信息科技水平,使其能够一直保持有效竞争力的主要原因。

垄断(1998-至今):另类综合物流巨头

FedEx的综合物流之路是全球化扩张

UPS-全链条导向综合物流:UPS同样在20世纪完成大量并购,以补强综合物流能力跨行并购为主,UPS致力于打造打通整条供应链,无论生产抑或零售,帮助客户重新规划从订单至交付所有环节,通过整合信息流,降低整条供应链的货物搬运次数,不仅如此,UPS还提供链条内部环节之间的物流、资金流服务。

这便是UPS通盘一张网络的原因,它需要将所有的业务整合到一起,共享信息、共享运力从而形成全链条效率的最大化。

FedEx-全球化导向综合物流:不似UPS通过并购重组大力发展供应链设计,综合物流服务能力,FedEx执着于全球版图的快递业务扩张。

具备空运快递、陆运包裹和重货的初步物流服务能力之后,FedEx没有围绕物流,、资金流、信息流进行深度整合,而是选择从距离维度扩张,这可能是FedEx独立业务网络难以像UPS统一网络那样进行深度配合所导致的。

FedEx将经营经验复制的各种业务和各个国家上面,追求潜在用户规模最大化。

加盟与直营不存在更好,只有最适合

不同于UPS全业务直营,FedEx针对不同业务采用不同的运营模式。

Express、Freight、Services等业务部门采用直营制,Ground使用区域合伙人制。

Ground将一个区域内收、派业务均委托给合作伙伴,由合作伙伴提供车辆、人员和服务,FedEx用品牌、技术、系统和设施设备对合伙人赋能。除客户与品牌外,Ground与空运、重货均没有共享协同。

加盟直营不存在更好,只有最贴合客户体验的运营模式。时效服务要求高的业务采用直营模式,要求低的业务采用加盟经营。

将成本部分转移给加盟商,牺牲的服务质量并不影响Ground用户的消费体验。反而陆运可以通过控成本获得高盈利。Ground人工成本占比约20%。是Express、Freight的二分之一。

经营特征:空运快递完全失速,单票收入缓慢上升

FedExExpress主要提供4项服务: Overnight box(隔夜包裹)、Overnight envelope(隔夜信件)、deferred(隔日达快递)和lnternational Priiority(国际快递)。

FedEx主业—空运快递已经全面失速。除国际间个别年份高增速外,各项业务增速均保持在5%之下。美国空运快递市场从1971年诞生到2000年完全步入成熟,花费近30年时间。

寡头垄断,单票收入缓慢上升。进入FedEx、UPS 双寡头垄断时期,竞争减弱,各项业务单票收入开始回升。

并购

早期形成综合物流雏形

FedEx进入集团时代后,经营主要围绕四大业务子公司展开,分别为Express、Ground、Freight、Services。

除Express外,其余均建立于被收购公司的基础上。FedEx保留了被公司收购的网络和组织架构,各业务子公司采用了交叉销售,统一账户的挂牌经营模式。不同于UPS统一网络,自有员工。

FedEx各业务子公司有其独立的运输网络,其中Ground业务部门采用ISP模式运营,也就是加盟制。2017财年45%的陆运业务量由ISP模式的小型企业运营。

以扩展国际版图为主要目的

并购成为发展主旋律:自FedEx于1998年一并收购,RPS、Robert Express、Caliber Logistics和Viking Freight正式标志其进入FDX集团时代。

1988-2018,FedEx共计完成并购23起,支付并购对价126.31亿美元,占总资本开支590.07亿美元的21.40%。过程中产生商券69.73亿美元,占总并购对价55.21%。

从下表来看,FedEx并购中主要有以下几点:

1.跨国并购居多,23起并购中至少14起属于跨国并购,占比60.87%。

2.跨国并购中,以收购异国本土快递公司为主,14起跨国并购中,有11起是收购异国本土快递公司,占比78.57%。

与印象中不同的是,FedEx的收购并非以补强综合物流服务能力为主要目的,而是不停扩大快递市场的潜在用户群。

陆运快递逐步成为主要盈利来源

2000年完成陆运业务整合后,陆运业务营收利润占比为16.5%,此后持续攀升并稳定在50%到70%的区间,逐步取代空运快递成为主要盈利来源。

陆运件增速较空运、重货更稳定,基本持续在7%左右。尤其在2008金融危机期间仍然实现稳定增长,当年空运、重货业务量均出现超10%的负增长。

且单票收入在大部分时间处于提升状态,成为FedEx最稳定的利润来源。

陆运业务毛利率在12%-17%区间波动,显著优于空运和重货业务。

陆运件主要增量来自异国本土业务

FedEx总运输量可以根据运送区域大致分划分为:跨国件、异国本土件和国内件,其中异国本土件属于陆运业务。

FedEx跨国并购异国本土快递公司主要集中在2006-2014年,同样自2006年起,异国本土包裹增长便逐渐加速,成为陆运件增长的主要推动力。反观国内包裹量10年间增速平稳且缓慢。

FedEx整合发展中国家本土快递资源这种做法,整体上看来算非常成功。这种整合是支撑FedEx在10年间持续增长的主要原因。

威胁(未来) :内忧外患

成熟市场,低成本网络是最深护城河

扮演国际贸易市场高端通道角色,短期所受影响不大。但短期来看,国内快递公司难以满足全球大范围,高时效的快递运送需求。

网络由大量时间和金钱堆砌。自成立以来,FedEx共计在网络建设方面投入约720亿美元,年均资金开支15亿美元。

在成熟市场进行存量争夺,低成本网络是最深护城河。在没有大规模需求增量的情况下,新进入者势必从一条条专线慢慢建立网络,并且通过低价策略切入市场。

若现有快递运营商维持全网低毛利运营,新进入者要在短期快速布下完整网络,难以承受前期的巨额亏损。即使不考虑通胀做保守估计,复制FedEx也需10-20年时间。

细分市场物流护城河可能被跨界进入者轻易越过

物流行业通过规模、网络形成的护城河并非坚不可摧。当订单属性发生变化,或者手握订单的玩家出现时,原有的物流巨头如果不积极求变,订单下滑的负面影响会通过重资产经营杠杆在利润上成倍放大,因而物流巨头的倒塌也是倾刻之间。返回搜狐,查看更多

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