HR进化论:跨越企业生命周期,康师傅的人才长青永续之路

原标题:HR进化论:跨越企业生命周期,康师傅的人才长青永续之路

节目嘉宾:

周 丹 | 北森人才管理研究院院长、首席人才测评专家

周 禹 | 中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任,中国人力资源理论与实践联盟秘书长

吴之炜 | 康师傅控股集团人资长

这是一刻talks X北森人才管理研究院X中国人民大学商学院的HR进化论系列分享。凡成功企业的发展,势必是一个长期努力的过程,从创业之始到快速成长,从企业稳健到永续发展,创业维艰,守成更难;在动态的发展变化过程中,HR在其中更是任重而道远。本期的《HR进化论》访谈,康师傅控股集团人资长吴之炜会以一个亲历者的视角,分享自己的见解。

周丹:大家好,欢迎来到国内新创聚焦商业时代的人才管理节目《HR进化论》,本节目由一刻takes、北森人才管理研究院、中国人民大学商学院联合出品。

我是北森人才管理研究院的周丹,周禹是节目的特邀嘉宾,也我们的老朋友,中国人民大学商学院的周禹教授。

周禹:大家好,感谢大家继续收看我们的《HR进化论》。

周丹:这位是本期节目的分享嘉宾,康师傅控股集团的人资长吴之炜先生。

吴之炜:大家好,我是吴之炜,很荣幸能够参与《HR进化论》与周教授和周院长一起探讨人力资源的价值与分享。

周丹:我们都知道一个成功企业的发展,其实是一个特别艰难的过程,需要经过特别长期的努力,无论是在创业期还是稳定期,乃至基业常青永续的发展,我们在商业上、在管理上、在人才上都会遇到各种各样的挑战。

这一期的分享嘉宾我们邀请到了吴之炜先生,他在整个人力资源领域里面,有超过30年的经验,他也经历过非常多大型的以及初创期的公司,吴之炜先生所在的康师傅也是在快销领域首屈一指的品牌。他在人才管理中的很多成功实践,相信也能给我们在大规模企业的人才管理中带来很多的借鉴。

首先想请教一下吴之炜先生,对一些大型的稳健期发展的公司,我们HR应该如何定位自己的价值,如何具备更多能够陪伴公司长期发展的能力,更好地促进组织的发展?可以结合您自己的经验给我们做一些分享。

吴之炜:康师傅今年迈入第27年,和相关互联网企业或者国企比较,并不一定是非常大的企业,但是在民营企业里面,以快速消费品这样低单价的东西做到目前的这个体量,应该算国内首屈一指。所以从一个中小型的企业演进到大型企业,甚至全国性的企业,它必须要非常专注,慢慢堆叠。

我过去在其他公司从来没有碰到过这么大的挑战,所以我看,现在有非常多新创企业,年资比较小的企业,他必须要关注人力资源基础功的建立,来为永续经营和企业的长期发展做很多的基础功。

你要问我HR在这里面要扮演怎么样的一个角色,我觉得应该要务实的、要专业,甚至要站在创业者的角度去思考很多的事情,这是不容易的工作。

周丹:在陪伴一个大型企业的发展,甚至由小变大的这个过程中,HR在能力上、意识上,或者说自己的站位上,应该做一些什么样的准备呢?

吴之炜:举个例子,比如企业发展到什么阶段,他碰到的经济环境的转变,企业产品跟价格供需的原理,人力资源怎样找到人去帮你发展产品,你的企业所有的事情全部都是人做出来的。

所以基本功就是人力资源的从业人员必须在学生时代就应该要好好学习。人力资源有很多理论,从心理学、组织行为学的角度,会去解决个人的问题,解决组织的问题,从培训、选育运流每个环节,他都要去经历,都要站在企业的角度去看每一个环节,环环相扣。

所以基本功包含人力资源的八大模块,你都要去经历,不一定要去做很久,但是你要去知道它是做什么。

周丹:除了您刚刚讲的基本功里面包含的学科知识上的基本功,其实也包含了我们的业务领域。HR的基本功还有哪些?比如软性能力,或者在思想准备度上有哪些基本功,可能是越早期意识到对长期的发展越有利的。

吴之炜:我觉得基本功对一个人力资源的专业人员来讲,应该要去了解企业生命周期,他必须面临不同阶段的人力资源跟组织的建构。你应该要非常清楚地了解创业者跟高管,他们在想什么。

在企业发展角度,我们有一个名字叫做创业家精神,做每一个功能的专业人员里面,我认为人力资源专业人员是最应该具备的。他知道怎么样帮这家企业去找到对的人,怎么样培养他,怎么样识别关键岗位,带领这家企业往前走。创业家精神这个东西非常不容易,应该值得专项去讨论,去鼓励。

周丹:比如我们对人才的选拔,还有我们怎么塑造文化的时候,其实企业家精神不算是一个陌生的词汇。

周禹:而且这个其实特别特别的重要,因为本身整个市场经济,各行各业的衍生、发展和升级,其实最终来源于具有这种企业家精神的人。

企业家精神其实是原动力,创新的这种担当的作为其实是发动机。而且不仅是我们,整个国家也在强调双创——创新创业,实际上它本身就是商业不断升级发展,这种新动力的最根本的源泉。

所以我非常同意刚才吴总谈到的很多观点,其中包括企业家精神。实际上有企业家精神的人,他能融会贯通、练达创新,他能超套路,他是基于现实的情况、客户的真实需求、市场的真实环境,能够非常敏锐敏捷的超结构化的形成自己创新的方法,具有定制化解决方案的能力。

周丹:结合周教授包括吴总刚刚提到的,其实企业家精神,是在我们过往帮很多公司做人才培养或者人才盘点的过程中,去识别高潜员工的时候,非常重要的一个指标。

我觉得今天吴总给了一个非常好的输入,过去选拔业务人才的时候,我们要挑选那些勇担重任的能够跟组织同频同盟的人,但是事实上,为组织去选拔、识别人才的HR,其实可能还要更早地具备这样的能力,这样他才可能和老板一样同频去思考,比如我们对整个人力资源的工作,对人才的机制,对人才的激励等等,我觉得这是一个非常有意思的观点。

吴之炜:我再来谈另外一个人力资源非常重要的环节——协作能力跟共赢,这在康师傅是作为企业文化在推动的,一个HR本身必须要去推动团队成员具备协作共赢的精神,那HR本身就当然要身体力行。

周丹:我们经常会看到所谓的快销品,很多时候看到一线的竞争,甚至于品牌之间的厮杀。这个里面其实是特别特别残酷的,但有的时候,我们确实忽略了,你看到的那个快的背后,组织能力的底盘和基本功的要求其实是非常非常高的。

吴之炜:康师傅能够成功的最大两个因素,一个就是规模经济,一个就是快速复制。

快速复制一定要有规模经济的市场,他才能够扩大,但是快速复制谈何容易?这里面的标准化又要满足消费者差异化的需求,我们怎样来应对这样一个变局,这也是我们目前在想的一个问题,但是我们原来厚实的底盘已经有了,这是我们最大的优势。

周丹:您觉得是什么支撑我们能够持续不断地保持这种新鲜的观点呢?

吴之炜:康师傅建构的人力资源的一个标准是个性特质跟价值观,这是底层的,是要靠本身的测评工具探讨出来,尤其是价值观的部分,它没有对错,只能互相尊重。

第二层是潜力,当对面坐着一个候选人的时候,我用四个东西去看他的潜力,大概我会去探测他的求知欲、洞察力、感召力跟意志力。

最后一个能力应该是他在处理日常各种事务,面对人的时候表现出来的这种克服困难的能力。一个公司选才的时候,应该要重视这方面,尤其越底层越重要,为什么?因为越底层,代表他可以跟你走的时间越久,最有机会变成这家公司的核心高管,引领这家公司不断地创造绩效。

周丹:吴总,您前面一直提到,我们人力资源的思维要和整个创业者同频,那我们人力资源的战略和商业战略,一定是要同频的,甚至有时候还要有一些前置的思考。那在康师傅或者在您过往长期的职业生涯里面,我们在人力资源的一些策略上、战略上和商业策略的结合上,有没有一些好的例子可以跟我们分享一下?

吴之炜:大概就是尽量维持组织的稳定,降低离职率,培养优秀的员工,在这个基础功上去做非常多的事情。那么在变动比较大,比如在合并的那段时间,我们比较多的还是要引用外界的人才,让大家看到这个企业的机会。

比如对最后电商的崛起,我们承认我们也没有做得很好,又要去顾传统的渠道,我们的确分身乏术。所以我们是稳定基本盘,多输出资源给新的渠道,有时候还要借力使力。

跟国际企业的合作,其实应该要以一个非常开放宽阔的心胸去接纳这样一个朋友,但是有一些好的经验你要输出给我,包含先进的管理经验,全球化的经验,百事可乐的确让我们学习到很多。

最后谈到战略性的人才,在并购百事可乐之后,大概就在2015年的时候,我就提出了一个战略人才的会议。我在康师傅创了一个叫做STR的制度。一般的企业盘点多少人离职,多少人进来,多少人晋升,课时多少,这个很普遍。但是去看关键人才的发展,还是很少的。

讲一下什么叫做STR。首先你要先定位关键岗位,你要去把能够影响公司发展的那几个岗位定出来,那几个岗位现在的人、未来的人、他的规格,他为什么会影响这家企业的发展,我们必须要怎么样去发展他,这个规格不是固定的,他可能一段时间是跟着企业发展的阶段,还要去调整,还要去调高。

各功能之间有时候也是动态的,我可以借由这样的一个机制,把很多好的人力资源的理念输送到每一个主管的脑袋里面。推动两年以来,也让我在康师傅推动人力资源的时候比较顺利,大家有共同语言,方向一致,去把这个公司最重要的资产给好好的建立起来。

周丹:刚刚吴总提到的人力资本,这也是我们周教授特别关注的一个话题。过往在快销领域,大家其实对这个的关注度还偏低,因为我们强调流程,强调我们自己在这个品类里面。但事实上所有的流程和品类背后其实都是人,我们怎么在这里面去定义战略人才,怎么能够运用一个流程去驱动人才被看见被培养,然后在这个过程中发挥到最大价值,这是很多组织里面特别核心的内容。

周禹:吴总这边康师傅创新实践的STR,我觉得是一个最佳实践。因为我们过去做业务经营分析的时候,不管是Quarterly季度还是业务经营成熟,可能财务对金融资源的分析也很成熟,但是长期以来,全球企业都有这个短板,就是对人力资本的筛查和分析,其实是特别好的经验,就是我们能够跟业务的review周期结合起来,我们也时时点兵盘将,其实他是在不断地把组织的能力结构和业务发展的切实需求,再做对标做连接,从而可能会对持续的一些,不管是人才的选育、用留、奖惩退,还是对人才机制的更新和迭代,都能从这样的review交互探讨的过程中找到启发,找到思路或者找到抓手。这就真正实现了把业务分析和人才分析很好地结合起来。

周丹:其实在很多组织里谈到人才盘点的时候,我们会看到,很多时候公司里面也有人,也有业务挑战,在这个过程中,怎么能够真正地去匹配在一起?人是动态的,业务是动态的,怎么能够发挥最大的价值?确实是可以靠一些像STR这样一些会议机制的。

如果能按季度的话,的确在中国企业里面,这确实还是非常领先的。我们帮非常多的组织去做项目,就现在看到的趋势来说,以年度能固化的组织越来越多,但是怎么能够跟业务去同频?

我们经常讲到的战略、精英、人才,把这个三角形能够固化下来,三个支点,不断地循环,不断地去看人才是不是能支撑到经营结果,经营结果是不是对战略的支撑,让战略再输出到对人才。那这个我想组织本身的健康度和稳定性,肯定也会有一个更好的保障。

周丹:那吴总,其实刚才给我们介绍的这个STR,内部的这样一个战略人才的会议,我相信对整个康师傅从高管到整个人才管理的机制都会有特别好的推动。您能不能给我们具体讲一讲对战略人才的这样一个策略的选择,以及关键岗位上的一些铺排?

吴之炜:发展到今天,55000名员工要再往6万、7万发展,特别应该重视的是人才的精英化。我们现在做的人才精英化大概聚焦在人才三化,一个是家属本土化、干部年轻化跟人才多元化。

人才三化的问题应该是要去选择,不要被过去成功的经验绑住,思想不要固化,所以我们要持续从STR的角度,这些高管都是纳入我们的政策,要包容,要跟随,要去注意他们发展的策略,所以这部分从组织到岗位到选人,这样也是一个精细化管理的过程。

周禹:我个人也特别欣赏这三化。本土化其实不仅是我们研究整个ID或者国际公司,基本上也是2000年以后可以说是一个大的最佳实践、共性的趋向。但是我更想说可能以康师傅为代表的这个行业里面,这种本土化其实跟它的业务逻辑密切相关,就是他的市场渗透度一定要非常深,市场下沉的纵深度非常深,所以他一定要用他的人才。

组织的新陈代谢、吐故纳新,特别会让一些新生代的中坚力量能够穿透组织结构带来的这种压抑感。我也经常说,这跟个人没关系,这是组织的命理,有层次就有压抑。

所以有一些机制就能够让人才翻腾,把最合适的人在最合适的时间,用在最合适的地方,在一些高潜人员最能打的时候,尽可能给他舞台和空间,让他去施展。

年轻化多元化我个人理解其实是一种开放性,避免自我封闭,避免人才板结。有时候头部企业会认为,我们已经是最牛的了,我们自己人做什么都行。

但是实际上我们在进入不同的细分领域,开不同的品类,或者进入不同的场景的时候,其实市场上的这些好人才、好精英,为我所用,其实更是理性的,就是内部的内生和外部的这种结合让我们整个人才生态是开放的,其实这就是组织生命力的一个重要的方面。

周丹:我们都知道,康师傅其实现在进入到的是一个比较长效的稳定期,在这种稳定发展的过程中,作为人力资源部,除了去护好底盘以及一些基本功之外,您在这两年里面,还会特别关注哪些主题和议题?

吴之炜:我们最近也在做一些变革,因为稳定期的我们要为下一个成长的高峰做准备。

先谈几个重点,比如第一个,我们会从岗位、工作的角度去推行工作简化、流程优化,还有系统强化。因为组织发展了20几年,积累了一大堆无效的流程,有些员工已经习惯了旧的流程,除了流程自治化以外,新的他不会做,所以我们要让他去学新的东西。

另外一个就是要唤起整个公司团队,让他们知道我们是一个比较弱的团队,我们故意要这样去讲,因为危机感。我们定了一个叫准一般胜任的差别,我们都把自己当做是一个准,比如相较于过去,我可能是非常胜任的,面对未来,我可能都是非常准的,那未来要创更高的营收,甚至要做国际化,要走一带一路,那你的人才在哪里呢?

所以你是非常准的,在这种情况之下,你必须要去接受什么样的教导,要怎么样学习,要怎么样提任,这个时候,很多人力资源是要先找到那个缺口才可以把东西填进去。

所以我们内部开会常常比较多的不是在歌功颂德,在说什么做好不做好,我们比较多的是在传播很多危机感的数据,或者是竞争对手哪里强。某一个高管如果一直自得意满,可能就会遭受打压,你还没做好,这个是时时刻刻让我们体会市场竞争的激烈,不进则退。

周丹:其实在整个快销品行业里面,很多一线的员工其实都已经是95后90后这样的员工,那对于这么大体量的新生代的员工,康师傅有一些什么样的有意思的举措或者好的管理措施?

吴之炜:现在90后的新员工,我们统计过大概占将近50%,因为我们大部分都是在前线的业务。我们这两年在做的一个方案就是正视新世代员工的特性,重点不是要用什么方法管理他们改正他们,而是去提炼出他们表现出来的活力和热情。

两位都知道我们的产品最多的消费者也是这些年轻人,所以我们的广告很多东西都是年轻人,我们要求我们的主管应该让这些年轻人有空间,从校园招聘的管培生,到前线的新晋的这些年轻人,让他们提案,让他们提很多销售的方式、表现品牌的方法,这是在我们内部当做重点工作在推动的。

我们找了非常多专家学者去分析,90后员工甚至00后,怎么样找出他们新的力量产生新的希望,这个也是康师傅这两年做的很多的事情。

其实上在我们组织里边更多的不是管理,而是真的去赋能,发现他们的优势。在我们今年的一个95后校园招聘的人才画像里面,正好也发现了跟您很相似的一个结论,就是我们过往认为95后不好管理,他们对工作没有兴趣,但事实上,在我们真真正正的人才画像里,你会发现95后员工的成功愿望一点都不低,甚至影响愿望也不低,他们非常渴望在组织和职场中有更大的一个价值感。

其实我们真正会看到,未来新生代的员工在组织中拥有的真正的活力,会赋能给组织,赋能给客户,可能将来都是一个特别好的趋势。

周禹:90后也是我们长期研究的群体,我们也发现了一些特点,但是总体的观点是我们认为90后比80后强,2000后比90后强,因为他们带着历史的力量,带着时代的力量。

有一些特征跟吴总不谋而合,我们也发现了,新生代员工意愿强于行为,就是愿不愿比能不能更重要,所以怎么把心给激活,把念给打通?其实他们自我学习能力是非常强的,一旦主动性燃烧起来,他们的投入度也会是很高的。

第二个表达激发热情,年轻人就是喜欢彰显自己的想法和个性的,其实这对焕发他们这种自我展现的愿望,转化他的热情和动能,其实是非常重要的。

第三个就是认可带来正能量,年轻人极其需要认可。

最后一个,他们对公平是敏感的,我做得好就希望领导能看到我,哪怕就拍拍肩膀会心地给一个真诚的认可。有时候像我们已经很老成了,有时候就觉得算了,但是他们反而带着这种对公平感的敏感和新鲜。我觉得焕发好他们这个特性带来的正能量,反而是为组织充实了时代的力量。

周丹:最后也想请吴总用最后的一句话,送给我们广大的HR从业者,表达一下您对大家的一些建议以及期望。

吴之炜:我以一个人力资源管理和发展的老兵的立场来跟各位说一声,人力资源的发展空间还是非常巨大无穷的,大家任重道远。

周丹:谢谢。非常感谢周禹教授还有吴总作客《HR进化论》,那今天的节目就到这里,更多聚焦HR的深度内容,请大家持续关注节目的更新,我们下期再见。返回搜狐,查看更多

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