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战略从“终点思维”转向“旅途思维”
一般制定战略的方式是一种终点思维，就是说拿出一个方案，里面写好了一年后要达成什么目标，完成目标，战略就实现了。
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但是现在商业环境不确定性大、变化速度快，过去制定战略的终点思维也要发生转变了，也就是需要根据外界环境不断制定和调整战略。
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战略方案并不是战略制定的终点，战略制定要永远都在路上，这就是旅途思维。
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战略的核心是发现关键问题
战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决，以己之长攻人之短。
制定和实施战略的机会大致有三种：
▼第一是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机会窗口”的时候，就要制定战略抓住机遇；
▼第二是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优势；
▼第三就是解决现存的问题。
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资源错配理论
对于公司而言，战略管理的过程其实是通过一个个措施不断发展演变的。公司的资源配置决定了公司的战略走向。英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫说：“要了解一个公司的战略，要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。”
任何一个战略，都是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。
你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论将毫无意义。
为什么大公司几乎宿命般地会面对“创新者的窘境”呢？原因就是大公司的资源很难为了“颠覆式创新”而配置。资源仍然会集中在那些成熟的业务和产品上，新的产品很难唤醒足够重视，并拿到足够资源。
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周密战略和应急战略
哈佛大学商学院克里斯坦森教授认为，战略选择有两个截然不同的源头：
第一种源头是预期之中的机遇，也就是事先规划好的路线中出现的机遇；
第二种源头是意外出现的，当你按照自己制定好的计划或战略去行事时，发现出现了意料之外的问题，也出现了意料之外的机遇。
周密战略是事先认真规划好的战略，应急战略就是当你遇到意外情况时更新的战略。而且，这两种战略会互相转变。通常情况下，公司会用应急战略去捕捉新的机遇。但当公司根据应急战略调整了方向之后，应急战略就变成了新的周密战略。
比如，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿其实本来是想选在孟菲斯市开第二家店的，因为他的想法是，要在大一点的城市开大一点的店。但最后他选择在另一个小得多的城镇本顿维尔开店。原因是他的妻子明确告诉他，不想搬到孟菲斯市住。
之后他自己也意识到，把第二家店开到第一家店附近其实还可以分摊运费和送货费。第二家店的大获成功，让山姆·沃尔顿找到了一个更好的战略：只在小城镇开大店，抢占市场优先购买权，让其他的零售商没有办法同沃尔玛竞争。
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“蓝军”成长战略
蓝军是模拟实战中假想的敌人，在商业领域蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。蓝军思维假设环境是动态的、非线性的、演化的，企业通过联盟与合作战略共同创造出新市场。蓝军战略需要引入精益创业、OKR绩效考评、合伙人机制，打造创业型组织。
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规模成长战略
管理历史学家钱德勒教授分析了美国头部企业的崛起。早期的头部企业大多都是通过纵向一体化和横向合并获取市场份额，并在市场竞争中取得优势地位。
可以说，规模成长是工业资本主义发展的原动力。企业由于向不同地区或不同产品市场扩张，决策呈现出复杂性和多样性。 多部门结构使高层管理者关注企业长期发展战略，各事业部经理则处理日常管理事务，这种组织结构在协调大规模的生产和分配方面更有效率。
多部门结构使经理人变得更加职业化，也使公司所有权和管理权分离。韦尔奇打造的通用电气就是典型代表，他树立的一个中子弹原则就是：如果通用电气内部的分部门做不到行业领域中数一数二的位置，该部门就要被出售。
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空口号式的战略
所谓空口号式的战略，就是用很多流行词对那些特别明显的事实进行肤浅的再表述。
比如，一家零售商一直强调基本战略是发挥以客户为中心，就是正确的废话。因为零售商本来就必须这样，这是所有竞争者都必须要做的。如果你不强调战略的差异性，战略本身就会沦为一句空话。
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三种糟糕的战略目标
糟糕的战略目标有三种情况：
■ 一是不能将模糊的总体目标转换、分割成中间或者底层目标；
■ 二是目标太多，什么都想要；
■ 三是不切实际的目标，往往是目标很美好，但是对如何实现预期，如何克服挑战的具体过程却不涉及。
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惯性与企业战略
成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。比如世界最大的收费视频网站奈飞（Netflix）公司，当年之所以能超越百视达公司，就是因为后者不愿放弃自己在零售店营销方面的惯性优势。
因此，要针对性制定差异化战略，战胜对手的一种方式就是要了解对手不愿意改变的惯性。另外，对于企业本身而言，遭遇的最大的挑战可能不是外部威胁，而是自身的惯性。在这种情况下，企业的工作重点就应该是警惕惯性，实现自我革新。
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任正非谈华为的三梯队战略
任正非把华为的业务分为三个梯队：
第一梯队赶快把产品做稳定做好，迅速到市场上去销售；
第二梯队来做理想化的东西；
第三梯队就是即使某些零部件得不到供应，也要做到可以生存，在任何条件下都做到自立。
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贝佐斯的两种战略
贝佐斯把商业上的战略分为两种：一种是以竞争对手为重点，另一种是以客户为重点。
以竞争对手为重点有很多好处，其中最重要的是可以采用对竞争对手密切跟踪的策略。这样做可以在进行创新时，不用担心会走到一个死胡同，因此只需要跟着行业的领头者就可以。等待领头者花光了他们所有的资源，走出一条可以走通的路时，迅速模仿它们。
不过，亚马逊仍然选择以客户为中心，而不是迷恋竞争对手。他的理由是：当你围绕不断变化的事物制订自己的业务策略时，你必须不断改变自己的策略；但如果你围绕着客户的需求制订你的战略，那策略往往是稳定不变的。
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战略转换与产品转换
生死转换往往在于业务和战略上的选择，而非依靠某一个被寄予颠覆式创新的产品。产品很难在没有整体模式转变的前提下横空出世。
比如，一家大的PC厂商全力打造一款爆品手机其实就很难，因为 这家公司在模式运行上并没有做出太多改变。当企业决定要开始尝试新战略时，商业模式和组织结构要进行跟随，文化也要随之发生转变，这是一个逻辑闭环。用老办法做新业务是很难取得成功的。
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对战略的三点提醒
企业当然应该重视战略，但也要注意不要受战略的误导：
■ 一是没有一种战略能够适用于所有的企业、所有的时期。 战略的好坏是宏观环境、行业生态及组织的内部结构综合决定的结果。
■ 二是战略要把握未来，但决不能忽略当下。 长远的战略其实是由解决一个个短期棘手的问题推动的。
■ 三是不能只从成功的经验学习战略。 好的战略要注意吸取失败的教训，也要注意顺势而为。
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业务人员要参与战略讨论
核心业务人员要参与战略讨论，因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因，是没有 人把客户真实的声音带到桌子上来，这样的讨论就成了空谈。
核心业务人员参与讨论还有一个好处，就是因为战略是他自己参与过的，所以他会更用心去做。如果是上面决定的事情，没有听他的意见，他有可能不会踏踏实实地把战略执行好。返回搜狐，查看更多