华为高管减薪,任正非气到咆哮,那年海外市场却创下240亿新高

原标题:华为高管减薪,任正非气到咆哮,那年海外市场却创下240亿新高

2003年,华为到了生死存亡关头。

前有泡沫经济阴影,后和思科纠缠打官司,3G投资十几亿,却在国内打水漂。加之突如其来的非典,华为高管降薪,公司停招,任正非数次失控,在办公室大咆哮。

那年却也是华为的突破之年。从非典开始,海外销售一下子井喷……不到两年的时间,华为的海外收入高达240多亿,超过国内营收!

华为做对了什么?我们对话了亲历这场变革的华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人冉涛。

“一不抱怨,二去调整,信心比黄金更重要。”

口 述:冉涛 华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人

采 访:林红瑜

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

非典时期,任正非在办公室大咆哮

2003年,对华为来讲是多灾多难之年。

非典的时候,华为很多领导还坚持一线,我也在重要疫区内蒙古工作,还四处出差。

说实话,非典对华为的影响反而不大。因为互联网泡沫的时候,华为已经吃过大苦头了,做了一系列的动作,大量前期调整。

动作一:分流员工

当时华为有不少人做技术服务工作,各地的人员缺口,他们承包他们顶上。公司给他们活,就出去干去了。

华为还鼓励员工出去自己创业,数量不小。那一年就这样先分离了一部分人。

动作二:动员员工

很多非销售,下沉到一线去要款。激活所有员工。连新进来的应届大学生,很多都派去要款。

动作三:停止招聘

当时华为停止了两年的新员工招聘,这相当少见。高层也自愿降薪。大家都勒紧裤腰带过日子了。

2003年华为确实很苦,和思科打知识产权官司,还有一个更大的打击——3G被推迟。

当时同行很多走小灵通路线,任正非没有,他在3G上投了十几亿的研发费用,结果政策没有开始。

我们在工位上,都可以听到任正非在办公室大咆哮,被逼得没有办法了,必须发力海外市场。

其实,早在1996年,华为陆陆续续在香港、孟加拉拿了一点儿合同,慢慢往外走了。

从非典开始,海外销售一下子突破了……不到两年的时间,华为的营业收入海外是超过国内。

2005年华为收入是480多亿人民币,海外占了240亿。

一不抱怨,二去调整,东方不亮西方亮

非典一定会加剧营收压力,那个时候华为用了3招。

1. 加强核算

华为以前是中央研发部一体化,现在打开来看,不能光研发投入了,我要核算了,要省钱了,成立了不同的产品线。

2. 调整员工

当时李一南离职去创立港湾,对整个华为体系冲击还是蛮大的。

后来任正非去考察华为的印度研究所,发现员工挺稳定,士气挺高昂,就做了一件事,把所长吕克总调回了国内,后来管中研,在2003年就正式管人力资源。

组织和人的调动,组干部,聚人心,当时任正非做了不少这些事。

3. 黄金信心

2003年任正非顶了很大的压力。大家看老板做错决策了,没有做2.5G、小灵通,错过了这个机会。

但是任正非笃定说3G这条路没有错,中国不让搞我们就出去。我们不是坐在这里等待,而是要积极出击。利用疫情的这个机会,接着发力。

当时华为去碰海外国家,人家对3G是认同的。很快市场有好的反馈,欧洲开始突破,这个时候胜利了,大家信心自然而然就开始了。

一不抱怨,二去调整。东方不亮西方亮,确实是有很多机会的。每个人都相信了,这个事情就成了一半。当你业务不断向前,员工就会更有信心。

有一句话叫信心比黄金还宝贵。如果大家发现老板都很怀疑,说这个没有办法活下去了,那组织很快就崩溃了。

大到一个国家,小到一个组织,一定要给大家能够渡过去的信心。

大难的时候你坚守了,客户怎么可能忘记你呢?

在世界级大灾难面前,华为也是一直在坚守。

2003年遇到的非典;2003年的伊拉克战争;2011年日本核岛大辐射、大爆炸;2011年利比亚大撤侨……这些大灾难中,华为练就了自己一整套危机应对措施。

比如说2008年咱们的汶川地震,第一时间华为内部派出队伍去抢修。

别人没有办法开车进震区,华为工程师徒步走了一天一夜,带着应急设备赶到了中心震区,在余震不断的情况下,建起了临时基站。当时那种情况,没有通讯会制造更大的恐慌。

利比亚撤侨,华侨都撤了,但是华为的队伍没有离开。

利比亚新政权就很纳闷,说别人都跑了,你们怎么不跑,都打成这个样子了,而且买你们东西是卡札菲政府,他们也倒台了。

当时华为一线工程师讲了一句话,不管谁是政权,我们要保障人民通讯畅通。

在预案的处理上,华为练就了这一套应对危机。

因为通信这个行业还不一样,地震完了之后,灾难之后,你卫生、防疫、通信、实体都得搞,综合性的工程。

为什么日本对华为的认可度蛮高的,当时核泄漏事件,大家都在跑,很多西方搞通讯的,都跑光了,华为留下了。

华为员工也害怕啊,员工也是人,核辐射不是闹着玩的。谁敢去?

当时公司董事长孙亚芳去了,和人力资源里面负责危机的徐赤一起。他们请健康大师给员工做心理健康辅导,给员工买了最高等级的防辐射服。

怎样去轮班,你不能老是让一个人在那里待一个月,回来之后怎么去消毒和疗养,事无巨细。

汶川地震之后,华为对当时坚持抗灾的员工,连升三级。利比亚撤侨也是,奖金奖励也不少,还有半个月的时间带薪休假。

华为在深圳有个度假中心,任正非说别墅敞开给你们玩,让你们休息疗养半个月。对英雄毫不吝啬,这一点对员工的爱体现出来了。

保障员工坚持一线,以客户为中心。这就是华为在应对灾情的一整套做法。靠着傻劲头,赢得和客户共同发展。

在大难的时候你坚守了,客户怎么可能忘记你呢?

华为人均效益500万:和优秀企业比,差距多大?

华为去年是8500亿人民币的营业收入,我们按18万人算,人均下来产值是475万,将近500万。这相当高了。

像中小企业,大家毛利率很低,但从另外一个指标来看,我们的人效高不高?

任正非去年就讲,中美贸易战的时候,不要牺牲国家利益,华为还是有钱的,华为还不穷,有更多比我们穷的。

因为人效的高效,才有调整的空间。这种高效背后就是高位人均产出。

那做老板的,平时有没有去抓这个人均产出呢?

2003年非典之后,华为就开始提出人均效率这个概念。当时任正非就问了:我们人均效率和人家优秀企业比,差距多大?

刚开始华为和世界同行对标,只有别人人效的八分之一。现在华为一个人一年单产500万人民币。

但是这个数字背后,不是那么简单的。华为花了20多年梳理,持续打造流程化管理。

企业有没有像华为一样长久打造人均效益?我就讲500万人均产出,我们能达到多少?

制造业也好,服务业也好,各行各业也好,互联网行业也好,人均效益就是衡量一个企业的标尺。

现在一提到中小企业应对危机,就会提到减员增效,是不是减员就一定能增效呢,这不一定。

所以简单说,减了几个人,最后可能把干活的人减了,这种情况很常见。一把手要盯着4个关键:

1. 盯着人均效益

我们过去几年是什么水平,同行是什么水平?

2. 盯着人工成本占销售比

我们过去几年是什么水平,上市同行是什么水平?

3. 盯着差距

多问问自己,这个点上是什么造成了这些巨大差距,找原因,摸路径,补短板。

4. 盯着库存

盘点库存,倒着去抓流程。库存是怎么形成的?谁下了单?谁做的预测?怎么做的预测?市场、客户是不是变化了?环环相扣,常抓不懈。

遇到灾难前,能不能多盖一层棉被呢?

我们要真正达到人效的提升,来应对不确定性的因素。

如果我们平时长抓不懈,那么遇到灾难和困难的时候,抵抗风险能力就会很强。

今年我们面对的是疫情,明年万一发生什么重要的事情呢,当然不能怪我这乌鸦嘴,因为这个情况也是突如其来的。

按照任正非的讲法,我们能不能给多盖一层棉被呢?有点儿现金,这个也很对。

华为在2001年金融危机时,把华为电器卖给艾默生,收了6个多亿美金的现金,这一笔钱对华为当时挺过危机,挺重要的。

那么,人均效益在整个管理里,也是让我们多层“棉被”。你要问自己3个问题:

1. 协同工具是否强?

这段时间,华为的Welink软件公开了。华为人知道,这是多年准备的结果,内部特别强调工具的协同。

2. 你组织流程效率是否是高?

人浮于事是要命的。

企业经营,要抠利润,要提人效。人怎么能少?一定是流程的优化,效率都达到人尽其责。

华为在这方面做得也很好,从日本请的专家,一直在做生产现场管理,叫做“看板管理”。一系列生产过程的优化。事情清晰了,才能人少了效率高。

同时,华为不允许管理人员坐在办公室,一定要走动管理。

管理一定是要在平时做扎实的。但是疫情时期,很多中小企业,正好可以照照镜子。

借这个时机,一把手才能被动停下来学习,去检视一下效率有没有提升的空间,去观察下有多少富余人工。

3. 战略目标是否准备好了?

如果华为没有去发展国际化,那国内市场经历非典的打击,影响确实是很大。不是说非要大家国际化,而是要去判断行业里面什么是机遇,怎样去未雨绸缪。

2008年金融危机时,大家都绝望了,华为敢给富士康下大订单,在消费反弹的时候,产能华为就扛住了。这也是当时很重要的点,战略判断。

经济肯定是危中有机,机中有危。要持续去做人工素质的提升,企业战略的提升,组织的提升、流程效率的提升。

对于中小企业来讲,抓住机会学习,几年连续提升,就不仅仅是减员增效,而是真正把人效提升上去,我们就会有很厚的一层“棉被”了。

要把管理工作做到平时,巨大的危机来了,你也能活着。真正的红利来了,你就有机会。

再不搞数字化智能化,下一次还是死路一条

疫情下,经济有冷有热。

这个点上,就比如电商受到了刺激性的发展。我们在深圳,盒马生鲜忙到什么程度呢,每天晚上12点才开始让你抢,因为不够。

你如果睡早了,你就买不到菜了,订好了第二天早上送来。

能够做到派送的超市,业绩量大涨。但是一些不能派送的市场,就只能关闭了,确实没人敢去了。

盒马他们做得最深刻,也敢于去送货,抢到的机会最大。有些需求被压抑了,有些需求就会井喷。

也有一些企业,以前没有做准备,他们现在会问,那还能再救救自己吗?

来得及。对这种没法预测的事情,不要好了伤疤忘了疼,疫情过后就要去做,不要等下一次又来了一个事,你没有准备。

不要后悔,机会永远留给有准备的人。

1. 做好专业化

通过这次疫情,我们琢磨消费者,观察新消费习惯。

利用这段时间,真正去反思我们的战略,倒推我们的流程,看我们的生产效率,看我们的员工。去着眼于后面这些工作,其实很多人都在做。

中小企业去和你的客户互动互动。我有一个客户很不错,他们老板在紧俏物资上,把自己买到的口罩给客户送送,这就是维情,也就是二三十个,不多,但是这是一种关爱。

平时这一些客户老板们都没有时间,现在可以聊个底朝天,做一下市场调查,这也很了不起。

2. 做好数字化

比如这些商业中心、线下零售,现在开不了工怎么办,你要马上去搞数字化,不能再等了。如果再不搞的话,你下一次再遇到这样的情况,还是死路一条。

3. 做好智能化

我有一个客户,做防尘帽,基本上可以把行业70%的市场吃下来。他最强的是全自动生产。

同行里面,雇一百个工人就是一万个产量。他们全自动生产完后,一天一千万个。不需要多少工人,这种情况下,他就把别人的很多空间挤掉了。

专业化、数字化、智能化,趋势是不可阻挡,那么我们就有规划地一步步去推进,只有这样才能解决这一系列的问题。

对于企业来说,灾情是不确定的,我们不知道未来会不会有大难、战争,但是我们要把自己确定性的东西做好。

选对了路,一步步走对了,任何行业没有什么红海、蓝海。你不要认为灾情来了,这个受到影响、那个受到影响。灾难发生在全行业,而不是某一个企业。

面对这种情况没有侥幸,没有什么红利白利,你只有把事情做到极致,才有成功的胜算,没有什么偷懒的地方。返回搜狐,查看更多

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