西蒙:比起进世界500强,中国企业做“隐形冠军”更现实|“致知100人”59期

原标题:西蒙:比起进世界500强,中国企业做“隐形冠军”更现实|“致知100人”59期

搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第59期(点击进入专题)

本期嘉宾:隐形冠军之父、《隐形冠军》作者 赫尔曼·西蒙

赫尔曼·西蒙被誉为彼得·德鲁克之后欧洲最负盛名的管理学大师。23年来,他持续关注并研究隐形冠军企业的发展。他表示,“隐形冠军”主要指知名度不高,但在细分领域拥有巨大市场份额和行业话语权的企业。

近年来,“隐形冠军”在中国被频繁提及,寻找和培育隐形冠军企业成为地方政府一道亮丽的风景线。搜狐财经&经济杂志与“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙进行了对话,试图为中小企业的发展指点迷津。

中小企业在全球化的进程中功不可没,他们支撑和促进了中国经济的发展。西蒙表示,很多中小企业都有很高的目标,想成为世界500强企业,其实在细分市场中占领全球领先地位的愿景更现实。

“只有不断创新,才能成为全球市场的领导者,中国企业要想占据全球领先地位,光靠模仿是不够的。”西蒙强调。

在访谈中,西蒙对比了隐形冠军企业和大公司的异同点,他表示,隐形冠军企业的领导者大都掌舵20年以上,而大公司首席执行官的平均任期只有6年。同时,隐形冠军企业更加贴近客户,并对产品有更好的质量控制。

西蒙还表示,隐形冠军企业的死亡率较低,生存能力甚至比大公司强,这主要源于创新和专注。在他看来,只有专注才能造就世界级的产品,但专注会让市场变得很小,而全球化使市场变得更大。

“中国企业在成长的过程中会受到多元化经营的诱惑,而且中国企业大都选择以低价占据市场份额。但是随着成本的上升,低价扩张不是通往成功的道路。”西蒙表示,企业应该把重点放在创新上,提高质量,并逐步提高价格,以应对不断增长的成本。

西蒙指出,中国的市场巨大,这使得一些市场领导者自动成为全球市场的领导者。但是,中国发展隐形冠军企业面临着产品质量低,缺乏国际化经验等问题。

谈及“隐形冠军”如何进阶时,西蒙称,虽然近年来中国企业在全球迅速发展,但在全球品牌价值百强企业中,只有华为一家入选。打造全球品牌是中国的隐形冠军企业在未来面临的一大挑战。另外,中国的隐形冠军企业多是家族企业,在企业传承方面有大问题。

值得注意的是,西蒙强调,当前中国在数字化发展方面能力较强,这为中国企业在世界舞台上发展创造了新机会。

赫尔曼·西蒙

搜狐财经&经济杂志:你曾用三个标准对“隐形冠军”进行了定义,经过多年发展,现在还坚持当时的说法吗?

赫尔曼·西蒙:“隐形冠军有三个基本标准,第一,在某个领域处于国际/国内市场的前3名;第二,营业额低于50亿美元;第三,并不被大众所熟知。自1996年《隐形冠军》出版以来,只有一个标准发生了变化,当时的营业额上限是10亿美元,10年后是30亿美元,今天则是50亿美元,这说明隐形冠军企业也在逐渐成长,其最大的增长动力是全球化,包括技术创新,特别是数字化发展带来的技术创新。

搜狐财经&经济杂志:在你的研究中,德国隐形冠军企业占了一半左右,这对中国的中小企业发展有何启示?和知名跨国公司相比,隐形冠军的发展路径最大的异同点在哪里?

赫尔曼•西蒙:德国是拥有隐形冠军企业数量最多的国家,这与德国的学徒培训制度以及一些文化、历史因素相关。

和大公司相比,隐形冠军企业有很大不同,最明显的是特征是领导者的连续性,隐形冠军企业的领导大都掌舵公司20年之久,而在大公司中,首席执行官的平均任期只有6年。

其次,隐形冠军企业与客户保持良好的亲密关系,他们比大公司更贴近客户。比如,隐形冠军企业中,38%左右的员工都与客户有直接联系,大公司则是8%。

另外,对待外包态度也不同。隐形冠军企业不会外包任何与核心能力相关的产业,而是倾向于自己生产制造,这使得隐形冠军企业能够进行更好的质量控制。

搜狐财经&经济杂志:你曾表示,中国在21世纪会出现大量的隐形冠军企业,这些冠军企业的出现将对中国经济产生什么影响?近年来,中国各地掀起了挖掘并培养隐形冠军企业的潮流,怎么看待这种行为?

赫尔曼·西蒙: 5-10年前,在我的印象中,许多中国企业家都想带领自己的公司进入《财富》世界500强,但是99.9%的人认为这是一种错觉。其实,在细分市场占领全球领先地位的愿景要现实得多。中国庞大的国内市场为实现这种雄心壮志提供了一个理想的起点。

搜狐财经&经济杂志:有人说,隐形冠军是中小企业转型的另外一条道路,中国有无数的中小企业,中国68%的出口是来自于雇员少于3000人的小公司,但是大多数中国小企业的死亡率很高,你怎么看?

赫尔曼·西蒙: 是的。隐形冠军企业的死亡率较低,生存能力甚至比大公司强,这与他们对创新的重视以及全球影响力的发展密切相关。

我认为,在全球化市场中,普通中小企业可以从隐形冠军企业那里学到很多东西。只有专注才能造就世界级的产品,但专注会让市场变得很小,而全球化则会让市场变得更大。

搜狐财经&经济杂志:中国企业往往在“做大、做强”之间徘徊,绝大多数企业都抵抗不住资本和多元化的诱惑,倾向于用低价来开拓市场,你对培养隐形冠军企业有何建议?

赫尔曼·西蒙: 企业家在成功的道路上总会受到多元化经营的诱惑,这种诱惑在中国企业家中尤为明显。值得注意的是,中国企业大都选择以低价进入细分市场,但随着成本的增加,我们发现这不是通往成功的道路。相反,企业应该把重点放在创新上,提高质量,并逐步提高价格,以应对不断增长的成本。

搜狐财经&经济杂志:中国发展更多隐形冠军企业有哪些优势和劣势?

赫尔曼·西蒙: 首先,中国的市场巨大,这为发展隐形冠军企业提供了一个好的基础,使得一些中国市场领导者自动成为全球市场领导者,举个例子,全球吸管行业的领导者“双童吸管”。

另外,中国在数字化发展方面的实力较强,这为中国企业在国际舞台上发展创造了新的机会。

当然,中国发展隐形冠军企业也面临着产品质量低,缺乏国际化经验等问题。

搜狐财经&经济杂志:成为隐形冠军后的下一步,企业该如何发展?你曾表示,影响隐形冠军长寿的最致命因素是传承,第二才是市场的迭代,可以简单举个例子吗?这种情形是否适用于中国?

赫尔曼·西蒙: 近年来中国企业在全球迅速发展,但在今年福布斯全球品牌价值百强企业中,只有华为一家入选,打造全球品牌成为企业发展的一大挑战。

另外,传承是隐形冠军企业发展面临的大问题,因为大多数隐形冠军企业都是家族企业,伴随着企业规模的成长,他们可能会选择由职业经理人来管理企业,而不是由家庭成员管理。

值得注意的是,没有创新和技术突破能力的企业是非常危险的,许多生产机械或光学产品的公司已经消失,很大的原因是没有实现数字化的转型。这在中国也一样,只有不断创新,才能成为全球市场的领导者,光靠模仿是不够的。

搜狐财经&经济杂志:从生命周期来看,隐形冠军企业大都属于成熟期,那么这些成熟期的企业如何避免类似诺基亚、柯达等公司没做错什么却被淘汰了的悲剧?

赫尔曼·西蒙: 生命周期概念本身可能具有误导性,许多产品没有生命周期,比如,人们吃饭的工具,中国主要是使用筷子,其他国家则使用刀叉。企业要想生存下去,必须贴近市场,了解客户的需求。顾客的需求不会消失,但让他们满意的方式会不断变化。

此前,诺基亚和柯达都拥有庞大的企业规模和领先技术,但是他们没有充分利用自己的优势。举个例子,柯达的核心业务是成像,传统的成像靠光学薄膜,但是这后来被数字成像所取代。其实,在数码相机发展的过程中,柯达是最先发现该技术的,后来也意识到这一趋势,但却无法改变,因为他们有10万名员工,且只熟悉化学胶片。

而诺基亚的失败主要是因为太自满,他们并没有真正了解客户的需求。2005年诺基亚拥有非常庞大的研发部门,近19000人,但他们并没有认真对待乔布斯和苹果公司。所以,避免这种错误,对于企业的生存发展至关重要。

(搜狐智库原创稿件,转载请注明:转载自搜狐财经与经济杂志联合打造的“致知100人”系列访谈。)

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