为什么说云集需要一次危机公关事件的蜕变过程

原标题:为什么说云集需要一次危机公关事件的蜕变过程

没配图,蓬头垢面无脸见人。

3月24日,云集在美股盘前发布了2019年第四季度及全年业绩报告,报告中的相关信息所透露出来的,总结出一句话是,云集的未来并不乐观,在微观层面是业绩增长的乏力,GMV继续增长,但是收入减少明显,会员虽然有所增加,但是亏损局面依然保持,曾经的中国会员电商第一股,标榜中国版Costco距离会员电商模式渐行渐远。

业绩增长进入缓行期

相较于上市的速战速决,如今云集的股价的下跌也是过山车一样的速率,上市之后,云集的股价一路下跌,从发行价11美元跌到如今的3美元出头,市值也一路缩水至不到10亿美元。而这次公布的2019年四季度营收数据,营收为24.494亿元,同比下降45.15%;而 GMV为110亿元,同比增长36.1%;第四季度调整后的净利润为2531万元,上一年同期为923.5万元。

总结一句话是营收下降断崖式,GMV虚胖指标气球继续膨胀,净利润亏空还在放大。而放大到全年的营收数据,收为116.72亿元,同比下降10.3%,也透露出些许的隐忧。

收入结构呈现模式之痛

云集第四季度的商品销售收入为21.25亿元,会员项目收入为1.46亿元,商城收入为1.69亿元,其他收入为966万元。从去年第二季度开始,云集财报的收入结构里加入了此前没有的“商城收入”,商城收入是云集对第三方商家抽取的佣金。这也意味着,在追求收入增长的过程中,云集选择了将增长引擎的启动点,放在了平台商家的抽佣模式上,更加凸显自己电商平台的存在,而将会员制的属性稍微向后靠。

这是一个十分明显的信号,在面临一系列的增长困境的同时,云集选择了一种旨在实现即时收入增长的模式,而将商业模式的坚守和建设放在了次要的位置上,而“商城收入”的统计口径变化便是最为显著的信号。

以会员电商的标杆企业,Costco的核心模式,是借助会员模式锁定用户和流量规模,再用极简的SKU和超低性价比杠杆,撬动提升会员服务的质量,从而实现双增长引擎的双轮驱动,而这里隐含着一个基础的事实是,在追求极简SKU和超低性价比商品的过程中,最大限度的使用了减法,以及减少中间环节的方式,特别是大量采用直接厂价定制的方式,将中间环节成本降到机制,才是支撑会员制商业模式的核心底层逻辑。

也就是说,为了服务直接的C端消费者会员,Costco几乎舍弃了采购环节和流通环节的一切信息不对称和中间环节的可能收入来源,做到全开放和完全的透明状态,这也是其会员电商双轮驱动引擎的基本特点。

相比Costco模式,云集虽然标榜着会员电商,但是其会员电商和Costco的会员从本质上说不是一个概念,如果说Costco的会员是真会员,更多体现为一种C的特征的时候,而云集的会员则是一种另类的会员模式,其兼顾了我们通常所说的B和C的属性,也就是说,云集的会员不是最终的消费者,而更多体现为一种经销商模式,而是企业级会员的特征。

这种区别,带来的是云集的会员是独立的盈利个体,本性的对于收入和利润的追求,将云集一个会员电商平台,硬生生变成了一个B2B属性的电商平台,在商业模式设计之中,云集加入了分销的模式,入局的会员多是奔着卖货和赚抽点来的,该模式下会员的返利需求要求商品具有高毛利,这与Costco的低价理念并不一致。

这样的模式设计,早期的云集会员显然会具备C的属性更强一些,和Costco更加接近,随着时间的流逝,追求独立的B(C)端收入和盈利目标的“会员”,必然层层加码商品的价格,导致性价比的优势根本无法体现,也渐渐失去了真正纯正的C属性的会员的热情,最终劣币驱除良币的恶性循环,整个平台留下了一大批的B属性标签明显的“会员”,社交电商的会员裂变也就此终止,整个会员的良性增长体系也就自然到达终点,即便是在会员数量规模层面的增长,也无法带动实质上的平台整体盈利水平的提升。

而发现增长乏力的云集,采取的策略不是更多的吸纳C属性消费者的步伐,通过补贴或者广告等模式,而是采取了增加商城收入,进一步增加服务B端商家的能力,来收更多的中介费,自己成为增加C属性消费者消费价格的步伐之中,更是加速了这种商业模式恶性循环的程度,让一个电商平台产生了无比强大的内卷效应。

走偏路的中国Costco商业模式

虽然对外表述是中国版本的Costco会员电商模式,但是云集的起步所吸纳的会员在成分结构上,和Costco真正的C属性浓厚的特征明显不同,这种表象复制,内核不同的商业模式简单模仿,最终可能出现的结果是可想而知的。

而当下的云集,进入了一个业务增长会员增长的内卷模式,日渐在衰变平台的增长潜能,在一个侧面给出了云集需要进行商业模式真正的下沉和重新选择的过程,面临在云集面前的两条道路。

其一,标准电商平台的进化道路,选择做一个通用性的标准平台,诸如阿里、京东、拼多多等,将所谓的会员电商标签彻底放弃,而将其作为一种流量增长和市场裂变的一种手段而已,正如当初拼多多的发展路径,借助社交电商的流量和技术红利,迅速积累原始的用户规模和体量,再聚焦用户的综合需求的匹配和满足,来实现自身商业模式的升级,成为一个定制化的C2B和C2M融合性的电商平台。

这样的选择,意味着要和已经存在的电商平台的无差异化的竞争,需要进行的增量努力还挺多,突出的办法是傍大款,类似拼多多选择微信的靠山,用各种的资本补贴的方式打广告,用钱来换流量,加速用户和业绩增长,以代替内卷化的会员自然裂变的增长模式。

然而,在微信体系内,已经被更多的打上“传销”标签,已经有处罚前科的过往,是否还能够赢得大平台的背书支持,是一个很大的挑战,而流量成本日渐高企的大背景下,新的广告投放,是否能够获得应有的转化效果也值得重新考量,蜕变成为标准化电商平台的道路荆棘满地。

其二,走上“标准”会员电商道路,来一次大蜕变过程,完成B属性标签和C属性标签消费者的重新分类,用消费者需求的极致化满足,来赢得更多C属性标签消费者,让会员电商真正回归C属性会员电商,这意味着要进行平台盈利模式的重新梳理,果断放弃当下平台的中间佣金,以及一切以增加中间流通环节成本为目的的举措,牺牲当下的收入,赢得未来的用户和会员规模上升,以及会员电商商业模式的真正实现。

这个过程从本质上是一次求变,发生真正蜕变的过程,需要重新二次选择做中国版Costco模式,拓展C属性会员的第一步就是将曾经的分销标签彻底废弃,让曾经的分销标签,在企业发展的历史过程中的阶段性作用做一个了结。

在最近的热播剧《完美关系》中,DL传播在服务自己的客户“铃铛网”的过程中,就遇到了一个靠补贴在激烈的电商竞争中存活下来的电商平台,巨大的成本投入,无法带来营收业绩的实质增长,面临巨大的亏损窟窿,而那些在早期野蛮生长过程中,在“铃铛网”刷单要业绩,虚胖GMV增长大背景下发展起来的小商家,如今已经不能为“铃铛网”创造更大的价值,因此一次“卸磨杀驴”的清理门户行动就开始了。

当然,借助购物节的契机与这些小商家彻底分家,并且借助更加苛刻的新协议关系来重塑“铃铛网”的商业模式,成为一种不得不做的选择,于是就出现了小商家因为刷单被关店,没收保证金,因此聚众闹事的危机公关事件,以卫哲为代表的DL传播公关团队,乔装打入小商家群体之中,经历了各种的惊险过程,最终达成了“铃铛网”与小商家一种和解,虽然没有从根本上改变“铃铛网”亏损的现状,却在姿态上重构了小商家和平台方之间的关系,带动了“铃铛网”商业模式的一次升级过程。

总结

商业世界的瞬息万变,曾经的社交红利,微商爆款,会员电商概念一时时的兴起,却又一次次的被时代所洗礼,而在这些纷繁商业表象变化的背后,是差异化、价值感、进化论的底层逻辑的持续产生影响和作用。

在企业商业模式确立的早期,由于投入成本方面的局限,无法真正的完成商业模式的一次打造,在遭遇重新进行二次选择的过程之中,做出的二次选择,往往才是商业企业最终成败的决定性因素,这在产品的生命周期变化中,突出表现为一次必经的“跨越鸿沟”的过程,如今快速变化的商业市场,被资本和风口快速催熟的所谓商业模式,即便是完成了IPO,却依然还未曾经历真正的“跨越鸿沟”的真正挑战,因此,IPO状态下的“跨越鸿沟”的补课也就在所难免了。

云集的发展现实状况和未来选择十分清晰的摆在面前,过往标榜的中国会员电商第一股,发展的核心本质是分销模式的升级版本,本质上距离真正的会员电商还距离遥远,如今面临会员日益内卷化的恶性循环,平台日益成为一潭死水,失去会员电商应有活力的当下,要么选择放弃曾经的会员电商差异化标签,回归标准化电商平台的商业模式,以小博大,亦或选择重置自身的商业模式,从源头上将会员电商的真正内涵的坚守信念重新找回来,二次选择“会员电商”商业模式的差异化发展路径,或许是需要做一个抉择的时候了。

而做出这种抉择的过程,是一种与过去进行割舍的一次过程,必然诞生原有利益格局的剧烈变化,一场变化引发的公共危机事件是必然产生的,危机事件之后才是一个真正步入正轨的云集。不经历风雨,怎能见彩虹,此时,风雨或许是一件无比正确的好事儿,能够进入到一次“危机公关”事件处理和消费的云集,才是一个还在保持进化的云集。(完)

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