行业环境
哈佛大学教授迈克尔・波特使行业环境( industry environment)成为战略分析和经营规划领域最引人注目的概念。他的里程碑式的文章最初发表在《哈佛商业评论》上，其中阐述了决定行业竞争格局的五种力量。这个经过很好定义的分析体系帮助战略管理者把宏观环境因素与公司实际经营环境因素联系在一起。
竞争力量如何塑造战略
制定战略的本质是应对竞争。但是，这里所说的竞争不应狭隘和悲观地看待虽然我们有时会听到执行官抱怨竟争，但是行业中的激烈竟争既非偶然，也不是企业的厄运。
此外，在争夺市场份额的过程中，竞争不仅仅体现在竞争对手之间。某行业的竞争甚至还根植于经济基础之中。在特定的行业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在参与者以及替代品都是竞争力量。根据具体行业的不同，它们可以起到主导作用或者产生积极影响。
行业内的竞争状况取决于五种基本力量，如示例4-8所示。这五种力量共同决定着行业的最终利润。对于竞争激烈的行业，如轮胎、金属容器、铜铁等，没有哪家公司能通过投资获得超额回报。在竞争相对缓和的行业，如油田服务和设备软饮料及化妆品等，则存在赚取高额利润的空间。
在经济学家称为完全竞争的行业中，企业可以通过各种途径来获取竞争地位，而且很容易加入一个行业中。当然，这种类型的行业结构提供的是最低的长期和利润，各种力量整体上越弱，企业绩效越好。
不管这五种力量的合力有多强大，公司决策者的目标都是在行业中寻找一个位置，在这个位置上公司能够更好地保护自己，对抗这些力量或者对这些因素施加影响。五种力量的合力对于竞争对手来说也许是显而易见的。但是，为了妥善处理，决策者必须进行深入钻研，分析竞争的来源。例如，是什么因素使行业变得如此脆弱?是什么因素决定了供应商的议价能力?
理解潜在竞争压力的来源能够为战略行动安排提供基础，明确公司的关键优势和劣势，使公司在谋求行业竞争地位时更加积极主动，弄清哪些领域内的战略变化会造成收益的巨大变化，指明哪些行为趋势是具有重要意义的机会或者威胁 理解这些来源还能够为企业在作出多样化决策时提供必要的帮助。
竞争力
最强的竞争力决定着一个行业的利润大小，并且在战略制定方面具有非常重要的意义。例如，在行业中拥有牢固的领先地位的公司尽管不会被潜在参与者威胁但是在面对先进的或低成本的替代品时，收入会减少，正如真空管和咖啡壶的主要生产商从自己的不幸遭遇中获得的认识一样。在这种情况下，处理替代品成为战略中优先考虑的问题。
当然，不同的力量在形成行业竞争的过程中作用程度不一。在远洋石油运输行业，关键力量很可能是购买者(如主要石油公司)，但在轮胎行业中，却是初始设备购买者及其主要竞争者。在钢铁行业中，关键力量是外国竞争者和替代材料。
每个行业都有一个深层结构，或者说一系列根本的经济和技术特征，从而产生了这些竞争力量。战略管理者希望他的公司与企业环境能够实现最优匹配，或者说希望外界环境按企业需求的方向发展，所以，他必须了解环境对企业造成的影响。
这种竞争观点平等地适用于提供服务和销售产品的行业。为避免重复，我们将产品和服务都称为产品。同样的基本原则适用于各种类型的企业。
有些特点对每一种竞争力量都是至关重要的。这些特点将在本节展开讨论。
一、进入壁垒
行业新进入者带来了新的能力、夺取市场份额的愿望和大量的资源。通过占领其他市场实现经营多元化，公司能够合理配置资源，正如菲利普・莫里斯公司( Philip Morris)在米勒酒上的经营策略那样。
进入风险的大小取决于当前的障碍和进入者可以预期的争对手的反应。如果进入壁垒( barriers to entry)过高，新进入者又预计要面对竞争对手的严报复，公司就不会面临严重的进入威胁
下面列出了六种主要的进入壁垒。
1、规模经济
规模经济通过限制公司进人规模或施加成本劣势来抑制新的进入者。施乐公司和通用电气公司在失败经历中发现，进入计算机行业主流的壁垒主要是生产、研发、营销和服务方面的规模经济。规模经济( economies of scale)在分销、销售人员的使用、资金筹集和其他一些方面也起着壁垒的作用。
规模经济指的是行业内的各个企业由于产品的增加而带来的成本节约。简单地说，当产量增加时，从长远看，单位产品的平均成本将有所下降。
规模经济的产生可以分为技术和非技术两类原因。规模经济产生的技术原因是，较高水平的机械化与自动化，以及越来越多现代化车间和工厂的出现。非技术性原因包括更好的生产管理协调以及专业化带来的生产绩效。
规模经济是行业竞争激烈程度的主要决定因素。具有规模经济的企业可以制定比竞争对手低的产品价格，还可以通过暂时性或永久性降低产品价格，来创建市场进入壁垒，从而阻止新的企业进人该行业。
2、产品差异
产品差异( product differentiation)，或者说品牌认知，是新进入者为了克服消费者忠诚必须逾越的壁垒。品牌认同的主要影响因素是广告、客户服务、行业领先和产品差异。在软饮料、医药、化品、信托投资和公共会计行业，这或许是最主要的进入壁垒。为了制造较高的行业壁垒，啤酒生产商会将品牌认同与市场、分销和营销方面的规模经济相结合。
3、资金需求
新的进入者需要大量资金进行全面投资以参与竞争，这就构成了一个进入壁垒，尤其是当资金被用到难以收回的研发和广告中。不仅购置固定资产需要资金，而且建立企业信用、开发新产品、吸引更多客户同样需要资金。当拥有雄厚资金的大公司进入任一行业时，该行业巨大的资金需求，如计算机制造和矿物冶炼等，就限制了潜在的进入者数量。
4、与规模无关的成本劣势
现有公司拥有潜在对手所不具备的成本优势，不管它们的规模和预期规模经济如何。这些优势来自学习曲线和经验曲线的影响、专有技术、最好的原材料供应低价购人的资产、政府补助或有利的区位。有时，成本优势还能获得法律的保障例如专利。(示例4-9分析了作为进入壁的经验曲线。)
5、分销渠道的可获得性
当然，新进入者必须确保找到其产品或服务的分销渠道。例如，新食品必须替代 其他产品在超市货架上的位置，不管是采用降价、促销、集中销售还是其他什么方法。批发或零售的渠道越有限，企业间的竞争越激烈，进入难度显然就越大。有时，这个壁垒实在太高，以致新竞争者不得不建立自己的分销渠道，正如天美时( Timex)在手表行业中的做法一样。
6、政府政策
政府可以通过进入许可和原料限制、税收激励等方式阻止甚至拒绝新进入者，卡车、饮料零售、货物运输等行业就是典型的管制行业的例子；而政府在航空和采矿领域的限制则更为细致。政府还通过空气和水污染标准、安全法规等方式来阻止新进入者。
新进入者对现有竞争者反应的预期将影响其是否进入的决定。如果现有竞争者明显会阻止，新进入者就不得不重新考虑一下，比如：
1）现有竞争者通过其潜在资源来回击新进入者，这些潜在资源包括剩余资金闲置购买力、剩余生产能力、分销渠道和消费者。
2）现有竞争者很可能会通过降价来保持其市场份额和利用其剩余生产能力。
3）如果行业成长缓慢，就会影响吸纳新进人者的能力，并且很可能导致本行业 所有企业的利润下滑。
二、 强有力的供应商
供应商可以通过提高价格或降低产品或服务的质量等方式发挥其议价能力。因此，强有力的供应商可以造成某一行业成本上涨，从而谋取暴利。软饮料集中生产商侵蚀了灌装商的利益，因为灌装商面临饮料冲剂、果汁饮料和其他饮料强有力的竞争，所以灌装商不能相应地提高价格。
每个供应商群体的力量都有其决定因素，如市场情况、产品对整个行业的影响力等。供应商群体要获得控制力，必须满足以下几个条件:
1、由少数公司控制，并且更集中。
2、产品具有独特性或至少能够与其他产品区分开来，或者含有转换成本。转换成本指的是购买者更换供应商时的固定成本。其主要产生原因在于，购买者的产品规格已经与特定供应商相适应，并在专门的辅助设备或供应商设备的操作学习方面投入巨资(如计算机软件行业)，或生产线与供应商的生产设备紧密联系在一起(如饮料罐制造商)。
3、无须为了销售而被迫与行业中其他产品竞争。例如，钢铁公司与铝公司在制罐行业的销售额可反映它们各自的竞争力。
4、通过前向一体化进入某一行业给该行业带来威胁。这可以衡量该行业改进其购买条件的能力。
5、某行业不是供应商群体的最重要的客户。如果该行业是重要客户，那么供应商的命运将与此行业紧密相连，它们将通过合理定价、参与研发和游说等方式来保护这个行业。
三、强有力的购买者
同样，购买者也可以迫使供应商降价，要求高质量产品和更多服务，而且他们也互相竞争，这一切都会使行业利润降低。
强大的购买者群体有以下特征：
1、集中购买或大规模购买。对于具有较高固定成本的行业来说，大规模购货的购买者是一股强大的力量，如在金属容器行业、玉米深加工行业以及化工行业高固定成本使它们必须充分利用产能。
2、从某行业购买的产品是标准化、无差异的。购买者相信，他们总能找到其他供应商，所以愿意让供应商之间相互竞争，如喷铝配件领域。
3、从某行业购买的产品是其自身产品的组成部分，并且在产品成本中的比例较高。购买者很可能会仔细挑选，购买价格较低的产品。如果某行业产品售价只占购买者成本的一小部分，他们对价格的敏感度就会低得多。
4、如果产品利润较低，购买者就会尽力降低购买价格。而对于盈利较高的购买者来说，价格敏感度一般较低(当然，如果产品价格在其成本中的比例不高的话)。
5、行业产品对购买者产品或服务的质量影响不大。如果购买者产品的质量受 行业产品的影响较大，其对于价格的敏感度就较低。这种情况常见于油田设备个故障就可能造成巨大损失，以及电子医疗检测设备的外壳，因为外壳的质量影响到用户对内部元件质量的印象。
6、某行业的产品不会使购买者节约成本。如果某行业产品可以反复使用很多次，那么，购买者不会对价格很敏感，而会更加重视质量。这在投资银行和注册会计师行业是完全属实的，判断错误将导致严重损失。对于油井绘图来说，一份精确的图表可以节省数千美元的钻井费用。
7、购买者通过纵向一体化生产某行业的产品给该行业带来威胁。汽车业三大巨头和汽车购买者通常以自身生产的威胁作为议价手段。但有时，某行业对购买者来说风险太大，所以购买者可能选择自己生产该行业的产品。
大多数情况下，购买者力量的形成是由于业内企业和商业客户的购买者形成了 一个客户群体，并且这个群体达成了一定的默契。消费者对无差别产品的价格会更敏感，他们的收入会与他们购买产品的价格产生联系，特别是当他们对产品质量没有特别要求的时候。
零售商的购买力也遵循同样的规律，但有一点需要特别说明。零售商对消费者具有更大影响力，这是它们议价的优势，例如在音响、珠宝、电器、体育等产品方面。
由于严重依赖少数几个大型客户，万事达公司的企业战略受到购买者力量的强烈影响，详见示例4-10。
四、替代产品
替代产品使某行业的产品价格有一定的上限，这样就限制了该行业的潜力，除非此行业可以改进某产品质量或其产品与其他产品有差别，比如进行市场营销，否 则这个行业的利润和增长将受到限制。
很显然，替代产品的性价比越高，行业潜在利润受到的限制越大。白糖生产者就面临其替代品高果糖玉米糖浆大规模商业化所带来的威胁，并将吸取这个教训。
替代产品不仅在平时限制了行业利润，也在行业高速发展时降低了收益。例如，由于能源价格上涨和寒冬的影响，玻璃纤维隔离材料生产者获得了巨大的商机，但此行业的涨价能力却受到了隔离材料替代品的限制。这些替代品有纤维素毛线、苯乙烯泡棉，它们联合起来形成了一股强大的力量，限制了玻璃纤维隔离材料生产者的涨价能力。
替代产品之所以受到广泛的战略关注，一是顺应了性价比提高的行业趋势，二是因为替代产品行业的利润较高。如果行业竞争加剧，随之产品价格下降、绩效上升，替代产品就会迅速涌现出来。
五、谋求有利的竞争地位
现有竟争者之间使用价格竞争、新产品引入、大规模广告宣传等策略进行竟争。这种激烈的竞争与下列因素有关：
1、竞争者数量很多或者在规模和实力上势均力敌。近来，在很多美国国内的 行业中，外国竟争者已占据一席之地。
2、行业增长缓慢，有扩张意识的成员扩大市场份额的行动更加激烈。
3、产品或服务缺乏差异或转换成本，转换成本能够锁定购买者，防止其他竞争者争夺顾客。
4、固定成本过高或产品易损坏，使某行业不得不降价。很多生产资料行业如造纸和制铅，正受到此类问题的困扰。
5、剩余生产能力的大量增加。例如，在氯和乙烯氯化物行业中，剩余生产能力的增加破坏了行业供求之间的平衡，并且经常导致一段时间内的产能过剩和价格下降。
6、退出壁垒较高。专有资产或特定行业管理方法等退出壁垒使公司难以从竞争中脱离出去，即使公司利润较少甚至亏损。无论是运营状况良好的企业还是处于困境中的企业，它们都受到过剩生产能力的困扰。如果行业整体生产过剩，就可能寻求政府支持，尤其是在面临国外的竞争对手时。
7、竞争者在战略、公司性质和特征方面存在差异，在竞争的方式和手段上也持有不同的观点。
行业在走向成熟的过程中，增长率也会发生改变，造成利润下降、股价下跌。20世纪70年代，轮胎行业再次进入高峰期，几乎所有生产商都运转良好。但从那时起，增长率开始下降，高回报率逐渐消失，除了几个最大的企业，全行业几乎都是如此，更不必说一些小企业。此类现象并不罕见，雪地车、喷雾剂包装、运动装备等行业也遭遇了这种情况。
公司并购可以给行业带来全新的特征，例如百得公司( Black＆. Decker)对链锯生产商 Mccullough公司的收购。技术创新有利于降低生产流程中的固定成本。
尽管处于某个行业中的企业不得不面对这些因素，但是它们可以通过战略转换扭转局面从而使自己获得一定的自由度。例如，它们可以提高购买者的转换成本或增加产品差异性。注重某行业增长最快的部分或市场中固定成本最低的部分，将减少竞争对自己的影响。如果可以的话，一个企业可以避免与具有最高退出壁垒的企业对抗，这样可以避免大幅降价的痛苦。
