大家都知道，战略最终必须转化为行动才能落地，但如何选择恰当的行动却是普遍的难点。很多公司在学习IBM和华为的BLM和DSTE等，华为BLM出彩的地方是左边战略设计部分，通过提炼出类似五看三定等要点将战略规划过程进行了更好的结构化，使得一般公司也能借鉴应用，但其战略解码就比较糟糕了，很多公司做完业务设计，一是不知如何导出关键任务，二是勉强导出了关键任务，但往往战略逻辑不清晰、关键任务过多不聚焦、不清楚这些任务关注的是运营效益还是战略收益。
战略规划是一个发散思考->假设论证->方向选择的过程，其重点在假设论证，并对方向作出选择性描述，这种描述往往比较抽象很难直接指导员工的行动，这也是为什么很多公司在战略规划之后，要进一步做战略解码的原因，通过战略解码首先将战略规划要点转化为具体的、易于落地执行的战略目标集合，通过战略目标集合的梳理(典型工具是用战略地图)进一步澄清战略逻辑、优化战略路径，然后基于战略逻辑已经很清晰的战略目标牵引关键任务的选择，使得关键任务更聚焦、更加关注战略收益，而将大量其实带来的只是运营效益的任务更多链接到精益管理等运营改善体系，使得战略管理和精益运营管理既能各自有所侧重，又能相互融合衔接。
笔者在辅导企业战略解码过程中，一个比较好的实践经验是将关键任务区隔为战略性行动方案与运营性行动方案，并对其进行分类管理，这两类行动方案各自的特征和主要区别是：
战略性行动方案以创新创造为导向，通常要改变现有范式：1、是对未来的一种建构，例如建立一种新的业务模式、进入一个新的领域、开辟一项新的业务等；2、可能是企业的重大转型，例如对现有的产品结构和客户结构做出重大调整、引入新的方法工具对现有某个重要的流程体系进行重大转型变革；3、行动方案实施所需的知识、方法工具、经验等掌握不多，往往需要探索式前进，难以一开始就做出详细的实施计划；4、资源获得难度相对比较大，实施的时间跨度相对比较长；5、可能大幅提升竞争优势或者形成新的战略能力，虽不一定马上见效但具有中长期影响力。
运营性行动方案是以效率提升为导向，通常不改变现有范式：1、是对现状的一种持续改善，例如现有工艺的改善、广告效率的提升、客户生命周期管理的优化；2、需要进行项目化组织的重要日常经营活动，例如常规新产品的开发、参加一个重要的展会等；3、行动方案实施所需的知识、方法工具、经验等有比较多的积累，往往可以一开始就能做出较详细的实施计划；4、资源获得难度相对比较小，实施的时间跨度相对比较短；5、可较大提升运营效率，但对战略优势的形成或者影响比较小，通常在当前年度马上体现出效果。
行动方案通常主要聚焦于“补短板、长长板、提效率”，其中从战略视角看到的“补短板、长长板”类通常属于战略性行动方案，而“提效率”类通常属于运营性行动方案。
战略解码的关键任务是推动战略落地的主要抓手，我们在实际辅导客户进行战略解码的过程中，不仅要分类，同时还要分层。分层既有从业务视角的分层，如，通常如果H1业务(成熟业务)处在正常经营没有要进行重大转型的情况下，H1业务的行动方案往往偏向运营性行动方案，而H2业务(成长业务)和H3业务(培育业务)往往偏向战略性行动方案；也有从管理层级的分层，如公司层面通常关注战略性行动方案，而部门层面除了要承接公司层面由其部门牵头负责的战略性行动方案外，运营性行动方案往往也较多落在部门层面。
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