俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”
不管在哪个组织中，领导者都起着至关重要的作用。为了保持组织的高效运行，领导者需要承担重要的职能，如设定目标、激励下属、参与决策、给予反馈(Bass and Bass, 2009)。如果领导者难以做出决定、拒绝表达意见、对采取行动犹豫不决、需要时也不在场，那么人们往往认为他是一个无能且被动的领导者。学者们将这类领导者的领导风格称为 放任型领导。然而，最近的一些研究表明，放任型领导可能对下属的工作结果有中等甚至显著的积极影响。
Zhang等学者(2023)利用 压力理论和 成就目标理论，探讨了放任型领导对下属、认知评估和后续绩效影响的边界条件和机制。
根据 压力理论，一个压力事件（即放任型领导）是被消极地评价为威胁，还是被积极地评价为挑战，取决于这个人（即下属）想要什么，也就是说，这一压力事件是阻碍还是促进他/她的个人目标(Lazarus and Folkman, 1984; Lazarus and Smith, 1988)。在此基础上，LePine 等人(2016)确定了两种类型的认知评价，即 挑战性评价和 阻碍性评价，以反映员工对工作场所中的压力源的主观感知。具体来说，挑战性评价有可能给员工带来收益、成长、发展和幸福，而阻碍性评价有可能导致员工损失、约束或伤害。
根据 成就目标理论，目标导向是指人们在成就情境中所追求的目标(Dweck, 1986; Vandewalle, 1997)。大量研究表明，目标导向会影响人们对工作环境的理解和反应。Vandewalle (1997)研究了员工工作场所的目标取向，并概述了工作场所中员工的三个目标，即 学习目标导向(LGO)、 绩效证明目标导向(PPGO)和 绩效避免目标导向(PAGO)。为了实现学习目标，LGO的员工会主动寻求他人的反馈和信息，因为他们认为反馈，尤其是消极或批评的反馈，有助于发现自己的缺点，并教会他们如何改善自己的表现和行为。PPGO的员工渴望展示自己的能力，展示出色的表现，并获得他人的好评。所以PPGO的员工喜欢独立解决问题，因为他们认为寻求他人的投入（如帮助和反馈）是能力低的标志，同时他们也愿意为自己负责，因为他们相信这样做可以让自己在别人面前看起来更棒。与之相反，PAGO的员工想要隐藏自己的缺点，以减少负面评价。但和PPGO的员工一样，他们都认为来自领导的反馈是令人不愉快的，认为寻求反馈的行为是一种低能力的标志。
Zhang等学者对此进行了研究，他们在连续的10个工作日里，采用经验抽样法调查了中国10家国有企业中的68对主管及其直接下属。研究发现，当下属的学习目标导向较高时，放任型领导与下属的阻碍性评价呈正向关系；放任型领导通过下属的阻碍性评价与下属绩效之间的间接关系为负向。当下属的绩效证明目标导向或绩效回避目标导向较高时，放任型领导与下属的挑战性评价呈正向关系；放任型领导通过下属的挑战性评价与下属绩效之间的间接关系为正向。
因此，领导者在管理实践中，应想办法影响下属的认知评价，引导其进行积极的认知评价，避免放任型领导带来的负面影响。比如，领导者可以向员工传达自由放任行为的积极信息，让员工了解这种行为的好处和机会，减少对自由放任行为的负面理解的可能性。领导者还可以在组织中设置一些非正式的领导职位，帮助他们完成部分协调、监督和指导工作，从而进一步减少放任式领导可能带来的负面影响。此外，领导者可以根据下属的目标取向，给下属分配不同的任务，从而更好地激发下属的工作动机和绩效。
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作者：y
编辑：cuby
排版：Ach
参考文献
宋琪, 张璐, 高莉芳, 程豹, & 陈扬. (2023). “行高人非” 还是 “见贤思齐”? 职场上行比较对员工行为的双刃剑效应. 心理学报, 55 (4), 658-670.返回搜狐，查看更多