本篇是系列文章 突破厚重的华为DSTE战略管理之3 ，在前篇之1中笔者介绍到华为是中国战略管理成功的典范企业，但其构建的华为DSTE从战略到执行体系也自然带有浓厚的华为特色，其他企业由于资源能力禀赋差异想照抄来构建自身的战略管理体系是难以成功的。
如 篇所言，战略 管理从战略规划到运营执行跨越了很多环节， 在现实中，其中的不同环节往往是由不同部门来执行，如战略部做规划、运营部做计划、财务部做预算、质量部做流程改善、人力资源部做个人目标与绩效等等，因此，战略管理要想成为一个端到端的闭环管理体系，不仅要补充建立一些缺失的环节，同时还必须已有的这些分散在不同部门负责的环节进行优化调整并有效的串接集成起来， 因此，本质上，从战略到执行不是一个简单的单一流程，而是一个集成体系。体系构建时如何集成、运行时如何分工都将影响到整个体系的构建和运行的难易程度 。
华为DSTE战略体系的集成特点是一种“前-后台”模式，环节和环节之间是一种串行连接关系，这种方式一是对负责各个子流程的职能部门要求比较高、同时对最终负责实施的如事业部、地区部、产品线的能力要求也很高，每个单位都要具备对战略的深度思考能力和主动对齐能力，这也是很多企业学华为DSTE战略管理一直停留于“形似神不是”的重要原因；另外还有一个重要原因是，华为DSTE战略体系中真正外界能比较可学的是规划环节的BLM，而战略解码工具BEM则远远没有BLM跑的通畅，BEM虽然试图把战略地图及平衡计分卡与6西格玛融合起来，融合本身没有错，但其融合的思维有点狭隘，导致既对战略地图和平衡计分卡的应用不够专业到位，同时又易被6西格玛带入运营改善细节，过于偏重流程优化思维，最终的结果是BEM既繁琐也不实用，导致在华为内部也几乎很少用，但华为因为自身其他的相关战略执行流程很强，如全面预算管理流程、项目管理流程等，因此就华为自身而言，其集成后的DSTE战略到执行能力仍是非常强悍的，但缺失了一个统一的战略解码工具后（华为在规划环节是统一应用BLM的，但战略解码不要求必须用BEM），外界学起来也就更难了。
另一个在全球广为应用的一个战略管理架构是基于BSC平衡计分卡的链接战略到运营管理架构。大多数企业对BSC的理解和应用停留于作为考核工具和战略解码工具的工具级应用，而少部分战略管理领先的企业已从工具级应用跨越到基于BSC打通战略到运营成为闭环战略管理体系级的应用。
基于BSC链接战略到运营的闭环战略管理体系的集成特点是一种“前-中-后台”模式，它的特点是不仅环节和环节之间会串行连接，同时在公司层和部门层都统一用战略地图和计分卡进行战略解码，并通过战略地图和计分卡作为中台把战略和计划、战略和预算、战略和流程、战略和绩效链接起来，这种集成方式由于在战略和运营的各环节之间通过中台建立了一个清晰和统一的中间层战略链接点，使之相对华为DSTE的集成方式无论在体系构建还是运行时都具有更高的灵活性，同时也降低了战略管理体系的复杂性，这种与华为DSTE体系集成方式的差异降低了企业建立战略管理体系的门槛，使得企业可更容易、更高效的推进战略管理建设。（华为DSTE战略体系中虽也用到战略地图和计分卡，但其应用的理念和方式与BSC战略运营闭环体系有较大差异，华为对战略地图及计分卡是一个点状应用，没有形成一个统一的战略解码中间层）。
基于前-中-后台模式构建的BSC链接战略到运营的闭环战略管理体系的主要优点：
1
灵活性
整个战略管理体系可进行积木化的搭建，最常见的方式是可先导入和运用战略地图和平衡计分卡来描述和衡量战略，在大家习惯运用战略图和计分卡后，可再通过2-3年时间逐步补充和链接战略运营体系中的其他相关子流程。在这个中台化的架构里，即使战略运营体系还没有完整的集成起来，但这种中台化的战略图和计分卡的运用方式仍可极大提升企业从公司到部门不同层面的员工对战略的理解和共识能力、以及落地承接与执行跟进能力，从而使得战略管理体系可成为一个一边搭建一边见效的敏捷迭代过程。
2
兼容性
BSC战略管理体系除了以战略地图和计分卡作为主线贯穿全程外，其他各个环节都可和业界既有常用的方法工具相结合，如战略制定环节，笔者辅导的很多客户就是用华为BLM做规划。
3
易用性
通过战略图和计分卡统一了从战略到运营的转化语言和管理抓手、降低了战略管理体系搭建和运行的复杂性，同时BSC作为一个通用化的工具对很多企业来说都已有相当基础，使得企业更容易基于现有资源能力和管理基础导入。
战略运营管理体系是一个要跨越多个部门和多个环节流程的综合集成体系，必须有一个牵头部门负责集成和维护。基于BSC战略运营体系在全球数百家领先企业的最佳实践以及笔者在中国帮助企业构建和运营的经验，姑且如BSC创始人卡普兰教授所言可称该牵头部门为战略管理办公室（在企业实际场景中，不一定要单独另建这个部门，只需把相应职能补充到现有部门中，最常见的是补充到如战略发展部、运营部、企管部、总裁办等部门中）。
这个战略运营管理体系的牵头部门通常扮演三种角色：
1
作为战略管理体系构建者
战略管理办公室结合战略运营6阶段框架模型对遗漏的战略和运营管理流程进行设计，并使其融入公司的管理体系中。战略管理办公室确保所有的计划、执行和反馈流程都被适当设置，并把它们链接到一起形成闭环系统。
2
战略管理办公室还是若干个战略和运营管理流程的管理者
如开发战略、描述战略以及协调高层管理人员战略回顾会议。对于组织来讲，体系构建过程中许多流程都是新的，由于这些流程是跨业务和职能的，将这些流程的管理职责指派给战略管理办公室既消除了管理实践中的鸿沟，又不会破坏现有的任何部门或职能的职责。
3
战略管理办公室还是许多活动的整合者
通常在战略运营活动集成构建为一个闭环整体体系前，组织单元和职能机构已经开展和承担了一些流程的主要职责，如预算、沟通、人力资源规划和绩效管理、IT规划、行动方案管理以及最佳实践分享等。战略管理办公室必须与这些流程当前的管理者一起努力，确保它们与战略相协同。
结语
华为DSTE是一个综合的集成体系，有些人刻意把华为DSTE从战略到执行体系描述为就是BLM+BEM，这是一种误导，尤其执行环节华为的全面预算流程、项目管理流程是关键，而所谓的BEM既繁琐又不实用连华为自身也已很少用，华为DSTE战略管理体系中对外部企业而言最精彩也最可学的部分是战略规划环节的BLM、以及持续推动变革打通从战略到执行体系的思维与精神。对很多企业而言，取其精华，将华为BLM以及BSC链接战略到运营体系进行有效融合，是高效建立自身从战略到执行闭环体系的有效路径。
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