核心观点：

1、新势力必须要在单季度的营收超过二十亿元，换算成年度差不多八十亿元，毛利转正才有可能是真正实现规模上支撑的现实。

2、数字化手段也会在未来变得愈发重要，所有技术降本手段都可以通过数字化技术进行沉淀。

3、智能化时代的研发跟以前也不一样，以前更多的是硬件研发，现在更多的是软硬兼顾的研发。

4、上下游一体化最核心的要点还是规模，但凡没有规模的上下游整合，最后一定都是包袱。

5、在这样一个创新和内卷的时代，要想实现利润的突破，必须量和质两手抓；要想实现真正意义上的盈利性突破，必须在成本和收入上两手抓。

编者按| 2023 年 8 月 11 日，第二十届搜狐汽车营销首脑风暴·昆明论坛成功举办。本届论坛以“同怀信廿，奔赴美好”为主题。身处千载难逢的变革时代，中国汽车行业大浪淘沙，但未来可期。汽车人唯有同怀信廿、勠力同心，才能逢山开路、遇水搭桥。活动现场，近百位汽车营销首脑、顶级专家学者与产业战略决策者齐聚一堂，共话美好。

会上，麦肯锡全球董事合伙人方寅亮分享主题演讲：《突破盈利瓶颈，制胜电动化新时代》

以下为发言实录（经编辑整理）：

尊敬的张主席、各位来宾、领导、同行，非常高兴代表麦肯锡分享我们对电动化汽车未来如何突破盈利瓶颈话题的洞察。

现在其实是一个特别有意思的时代，今天探讨的话题是如何突破盈利瓶颈，因为中国智能电动车发展非常快速，但面临着极大的盈利挑战，但如果把目光放到整个全球汽车整体格局，过去几年汽车行业的盈利是在不断提升的。全球2022年这一年，汽车行业不管是盈利总额还是利润率都达到了一个新的高峰，所以带来了一个很有意思的话题：中国汽车市场的发展确实实现了快速的智能化和电动化的突破，整个变革也是有成本的，怎样能够真正在这样创新突破的前提下平衡好可持续发展的基础，其实也是愈发重要。

我们把全球前二十大车企的息税前利润进行比较，就是2019年和2021年、2022年的数据。可以看到我们把每个年份按照四个梯队进行排序，每个梯队的平均利润率都在上升，所以也映射了刚才提到的，整个汽车行业最近几年是在实现利润上升的过程。我们也确实看到中国企业的规模有一个比较好的呈现，但利润率的排名是在往下走的。当然，我们认为这也是一个战略性选择，因为中国正在选择一条智能化、新能源的快速发展道路，势必带来更多的投资和更多的成本。我们相信从整个市场格局来看，突破现在的盈利瓶颈对产业的可持续发展是愈发重要。

企业发展到底要量还是要质？我们得到的答案是，可能量和利润不是一个选择题，而是必须既要还要。整个新能源智能化的发展过程中，因为有大量的资本投入和创新试错投入，如果只关注质很难实现利润，只有真正把量拉起来才能从成本和规模实现未来的长期发展。我们确实看到如果只要质不要量，在这个时代是不可能的，也是解释了我们为什么正在经历非常卷的时代。

要想突破盈利瓶颈，到底应该关注成本还是收入？可以看到如果只关注成本很困难，因为现实成本的提升，无论是供应链越来越高的风险还是大环境越来越大的不确定性，都会给企业带来额外的成本压力，所以这又是一个既要还要的答案，要想突破盈利瓶颈，收入和成本必须两手抓。

为什么刚才提到量和质是不矛盾的？我们选取了两家所谓的头部造车新势力，观察首款车从发展到整个产业的爬坡，纵轴定义为整个企业的毛利率，横轴定义为整个企业的收入规模，可以很清楚地看到几乎是完美的曲线。因为只有当量能够做起来，车型规模爬起来，才能实现整个盈利的突破。我们也可以通过数据观察到，新势力必须要在单季度的营收超过二十亿元，换算成年度差不多八十亿元，毛利转正才有可能是真正实现规模上支撑的现实。

整个盈利突破必须实现收入端和成本端的兼顾，核心抓手需要来自技术降本、固定成本的不断优化，同样也需要通过价值链的拓展实现业务上的开源创新。为什么我们强调技术降本？因为现在是一个高度内卷的时代，简单地通过商务降本空间已经非常少了，真正的降本必须来自技术降本。其实技术降本不是静态的过程，而是动态、长期的过程，事实上从一款产品早期的概念开发开始就需要进行大量的思考和优化。

我们把整个产品从开发到SOP（编者注：Start Of Production，开始量产）分为三个阶段：概念阶段、工程阶段和量产阶段，不同阶段有不同技术降本的抓手。更重要的是，越是早期的优化带来的降本空间越大，整体降本空间超过百分之二十，真正产业SOP定型，通过不断跟供应商进行谈判，其实降本空间只有百分之五到百分之十。只有真正把市场声音抓住，在产品早期定义的时候就进行精准的界定，才能让整款产品在整个生命周期脱颖而出。

如果把整个技术降本的抓手按照可见领域和不可见领域进行分布，可以看到越是往上的部分，功能、性能、设计这些环节越是需要早期进行积极介入，只有早期介入好了，往下的生产工艺、零件规则和SOP的采购价格才能实现更好的支撑。为什么今天我们在营销论坛上谈这件事情？因为事实上，金字塔的上半部分很大程度也需要营销团队给予后端研发团队更多的输入。

从这些年表现比较好的一些企业来看，很重要的一点就是打通了前端营销和后端研发的快车道，把对用户的洞察及时收集、及时反馈，就像工程师在打造优等生的时候，理解高考题到底考的是什么，做到不偏科，实现对前端市场的反应。只有通过把整个用户体验功能进行单独设立，并且在用户体验跟后端的产业研发工程实现快车道的流程打通，才能实现产品性能和规格的快速迭代，能够更早地把用户需求带到后端，把整个产品开发变得更加精准。

数字化手段也会在未来变得愈发重要，所有技术降本手段都可以通过数字化技术进行沉淀。现在越来越多的虚拟现实实现了数字孪生，能够让整个成本分析包括成本模拟实现更高的优化。最近对生成式AI的讨论越来越多，能否通过AI手段，基于大数据技术不断实现自发式的成本识别，可能也会在未来帮助企业更好地实现技术降本。

我们从资产投入的角度来看，也有很多实现降本的空间，包括研发和制造，同样也包括现在大家非常关注的上下游整合。

首先从研发来看，新能源时代的研发周期天然就比汽油车时代更短，因为零部件和测试时间都变少了，本身就是研发周期更好的窗口期。随着我们有更好的敏捷开发，包括和供应商实现高度连通的共同开发创新，整个研发的周期还有百分之十五到百分之二十的空间。

我们以欧洲豪华品牌典型的开发周期来看，从工程开发到SOP差不多是三十六个月，电动化的过程本身就能够把周期缩短到差不多三十三个月以内。与此同时，过程中无论是敏捷开发手段还是模块化手段，其实能够进一步压缩到二十六个月以内。我们可以看到国内的创新企业新势力做得最好的甚至已经做到十六个月，整个成本控制可能从前端开始就已经有很多优化的空间了。

刚才提到研发的降本有来自很多方面的机会。现在有些产品是有改变的，未来真正开发出基于电动的模块化产品，复杂性就能够实现更好的管理。现在也可以看到愈发高度集成化的手段，三合一到六合一，甚至八合一、十合一，能够让模块化中的精益程度、集成程度变得更高，同时让整个研发周期、研发复杂性变得更为优化。

智能化时代的研发跟以前也不一样，以前更多的是硬件研发，现在更多的是软硬兼顾的研发。软硬分离其实是一个话题，因为软件的开发是迭代的，硬件的开发是长周期的，怎样让每个专业团队以最优化的方式进行开发的推动，本身对开发节奏和总体时间的控制都是有用的。我们也不得不承认，软硬不能简单地分离。因为需要软硬结合，所以对传统车企来说，怎样让硬件团队跟软件团队有一个真正高度紧密的配合，本身也会让整个研发的时间效率有非常大的差异。

刚才提到零部件的配合，现在越来越多地看到Tier0.5的零部件商的发展。电动化的时代，到底什么东西是主机厂自己做的？什么东西是主机厂控制、但由零部件商做的？什么是交给零部件商帮忙一起做的？这些模式都需要重新定义。我们相信，在智能座舱和无人驾驶的某些方面，通过跟Tier0.5进一步接轨，其实也能够让敏捷开发的优势得以进一步放大。

我们这里提到虚拟仿真和自动化等等手段，需要进行复杂性管理。产品肯定是越多越好，能够在市场上得到响应的概率更高，但复杂性本身对成本的影响也是非常巨大的。如何在智能化时代把过去简单的硬件复杂性通过软件的方式进行转化，很多功能不是用硬件差异实现的，而是用软件方式实现。这样其实对整个车企的复杂性管理也有更好的支撑，因为软件复杂性的管理和迭代，要比硬件灵活得多。

生产的核心就是两个问题：油电要不要分离生产、上下要不要简单解耦生产？我们的核心就是两个结论：一是油电要不要分离，很大程度上来自于规模，所以简单投资产能可能会给企业带来比较大的压力。经过测算可以看到，如果我们的电动车规模化生产能够达到年产十五万辆以上，支撑单独的电动汽车专用线路其实是可以真正实现盈亏平衡。十五万台并不能够很快达到的话，很有可能一条单独的生产线会给企业带来很多包袱和压力。

二是要不要快速实现上下解耦？滑板底盘一定程度上能够实现生产精益化和更好的集成化、集约化。但以现在的技术成熟度角度来看，油电需要更多灵活的弹性，一步到位上下分离还比较遥远，所以我们相信上下逐步整合、逐步解耦才是未来整体发展的路径和方向。

所谓的上游纵向整合，因为上下游一体化最核心的要点还是规模，只有有了规模才能让企业自己去做核心零部件，经济性才能够实现支撑。但凡没有规模的上下游整合，最后一定都是包袱。麦肯锡调查了全球车企针对纯电动汽车电池及电驱系统的采购策略，去做不同零部件体系，到底是自己做还是采购调研，可以看到电芯还是以购买为主。电芯真正选择自研自产的企业可能只占百分之九，但集成能力和电池软件确实是要求OEM更多地实现自治自控。可以看到电池包、电池软件这些相关的内容，企业选择自治的比率是非常高的。

当然，不是所有垂直整合都可能直接带给企业成本上的优势。通过定量测算得到，当一个企业没有真正意义上极大的规模，就去做完全内化生产电芯这样的大投资、重投资，很有可能给自身带来额外的成本，包括一些简单的电机生产和逆变器的集成生产。事实上，企业需要基于自己的规模评估，所谓的上下游一体化到底在哪些领域可以去做，哪些领域确实比较难真正完全支撑这种要求。

我们在这里再次强调，所谓的上下游一体化不是简单的“有”，而是真正能够实现控制，就是有没有非常进步的、先进的工程能力、开发能力、整合能力、集成能力。只有真正把整车和上下游实现高度集成，才有可能实现一加一大于二的效果，而不是简单地买一个上游的资产来实现整个产业链的简单布局。

事实上,在整个电动化、智能化时代，开源的机会也会变得更加多元化。中国车企不仅可以对外销售自己的产品，而且已经在很多技术能力上实现了领先海外企业的优势。可以看到，中国企业已经开始输出自己的纯电智控，甚至是电动化平台和软件体系，所以技术输出也会变成未来多元化收入来源的方式和方法。

软件更是这样，我们有很多所谓的Subscription，包括很多基于内部带给用户的长期模式创新，可能都会给企业带来新的收入来源。审视智能化和电动化时代时，也需要对汽车这个产品本身的定义进行重新审视。它不仅仅是一个产品，而是一个Terminal，链接用户以后，带来的直接和间接收入都会比以前来得多得多。

最后进行一个快速总结，核心就是三句话：在这样一个创新和内卷的时代，要想实现利润的突破，必须量和质两手抓；要想实现真正意义上的盈利性突破，必须在成本和收入上两手抓。

现在这个时代可能是最好的时代，也可能是最具挑战的时代。只有真正走好钢丝，平衡好规模和创新，实现支出和收入的平衡，才能真正让车企的智能化和电动化行稳致远。

谢谢大家！