知风云：最近，“科技成果赋权”一度成为大家热议的话题，科技成果赋权为众多的国有企业实施科技成果转化铺设了一条新的高速路。欣喜之余，朋友们已经开始思考如何“赋好权”，这其中，如何科学合理的向团队成员赋权，成为了“赋好权”的一个关键问题。
作者|知本咨询国企激励研究院 孟飞
责编|亿亿 编辑|阿苓
为解决这一问题，对团队成员在科技研发中的贡献程度进行细致分类至关重要。这不仅有助于明确每位成员的贡献价值，更成为衡量其是否应当享有赋权的核心依据。
科技成果赋权请记住以下21字赋权原则：
关键人员优先赋
辅助人员谨慎赋
转化人员区分赋
关键人员包含了项目负责人、主要完成人、核心科研人员，为确保他们充分发挥专业能力和创造力，应优先进行资源分配和权益赋予。
这样不仅能提升他们的积极性和参与度，还能推动科技成果的更快转化和商业化应用，进一步加速科技创新与经济社会发展的融合进程。通过科技成果赋权，关键人员将为团队的整体进步和科技创新做出更大贡献。
辅助人员在团队中虽扮演着重要支持作用，但相较于关键人员，其职责和影响力较小。因此在资源有限的情况下，应优先保障关键人员权益，确保核心任务完成和项目推进。
但并非完全禁止对辅助人员赋权，他们表现突出时，可适当给予权益激励，以表彰贡献。这种灵活赋权既激发辅助人员积极性，又保持团队平衡与稳定。
转化人员的工作我们需要区分来看，如果转化人员是参与后续试验和技术开发的相关人员，因其与科技成果更新迭代研发密切相关，这一类的转化人员建议根据实际情况给予一定的赋权，认可其贡献。
但如果转化人员属于科技成果应用、推广和营销类人员，这类人员与科研创新存在差异，若过度强调其赋权，可能稀释科研核心团队成员的权益，影响科研积极性，若对其进行赋权，可能引发团队内部争议。
为保持团队科研导向和专注度，避免资源分散，对转化人员赋权应持谨慎态度。团队资源应优先用于支持科研创新，确保团队在核心领域取得突破。
赋权的主体已经明确锁定为团队中的关键人员，而赋权的分配思路则坚持以智为锚，谁对科技成果完成的推动力大，对科技成果提供了更多智慧，自然应给予更多的赋权。
通过感性的判断，赋权比例由高到低依次是项目负责人、主要完成人、核心科研人员，但通过感性的判断向关键人员赋权自然是不科学的，既难以向审批者解释赋权的合理性，也难以令项目成员心服口服。
通过多维度的综合考量向科技人员赋权不失为一种行之有效的方法。为解决这一问题，我们可以采取“两步法”确定赋权比例
第一步：确定赋权系数
在赋权团队中，我们可以通过衡量科技人员历史贡献和未来潜能，形成赋权的二维坐标体系，确定赋权人员在二维体系中的定位，判定个人的赋权系数，以达到科学赋权的效果。
赋权定位二维坐标系
历史贡献：体现科技人员对科技成果发展的价值贡献。以科技人员参与项目时长、项目角色、项目深度、年底考核情况等维度综合判断历史贡献情况，并根据各因素确定历史贡献系数。
未来潜能：体现科技人员对科技成果未来发展的贡献。以科技人员的学历、科研经验、资质证书等维度综合判断未来潜能，并根据各因素确定未来潜能系数。
两者各成系数后，个人赋权系数可以由两者叠加影响进行确定。
个人赋权系数=历史贡献系数*未来潜能系数
通过此种方式确定的个人赋权系数可以差异化的设置每一个人的赋权系数，做到科学、精准。
为了便于赋权工作的长期稳定开展，我们还可以将“个人赋权系数”进一步系统化。
根据企业的经验，对历史贡献和未来潜能两个维度设置“高中低”赋权系数，只要可以确定各维度所处档次，便可通过查表的方式确定赋权系数，利于工作的开展和后期赋权的调整，示例如下：
第二步：确定赋权比例
当个人赋权系数确定后，各成员的赋权比例即可根据每个成员的赋权系数占比清晰的界定。
个人赋权比例=（个人赋权系数/∑个人赋权系数）*总赋权比例
通过赋权比例分配规则的合理设置，既能确保项目负责人最大限度的发挥主观能动性，打通科研成果的孵化-成长-成果-转化链条，又能激发主要完成人的积极性和创造力，还能增强核心科研人员在团队中的话语权和影响力，促进团队成员之间的沟通和协作，共同推动科技成果的转化工作，可以说是一举三得。
科研工作不同的推进阶段，对赋权的动态调整有着不同的要求。
1、转化阶段
本次试点是在科技成果转化阶段实施赋权，整体的研发工作基本完毕，主要的工作重心由研发转向转化，此阶段赋权人员的研发贡献已趋于稳定，且已通过合法途径明确了赋权比例，此时我们称之为“赋权稳定期”，这个时期不建议对赋权人员和赋权比例进行大范围的调整，以免出现扰乱军心的情况，影响科技成果的顺利转化。
但如果赋权人员在赋权稳定期离开了企业，也不再对科技成果的转化作出相应的贡献，又或者团队成员在实施赋权后对科技成果的更新作出了重大贡献，这类情况下，动态调整机制还是有必要适时启动，将此类人员及时调出/调进赋权清单。
赋权的调整方式可参照“研发阶段”的调整机制对目标人员单独进行赋权调整。
2、研发阶段
之前的文章有提到过，科技成果赋权的激励时点是有可能前移的，如果前移至研发阶段实施赋权，大家思考下，赋权的动态调整机制是否有可能发生变化呢？
这种情况下，科研活动在不断的推进变化的过程中，科研团队成员有可能会随着工作的推进而发生变化，呈现以下特点：
中心固——项目负责人是科研团队的领航员，项目思想的基石和灵魂，居于团队的绝对核心位置，贯穿科研工作的始终。
班子稳——主要完成人是团队科研工作的主力军，是科研活动的关键人员，成员结构相对稳定。
成员变——核心科研人员是科研项目的践行者，负责具体的科研事务，在项目中科研人员因业务特长和工作需要发生变动的频率明显高于前两者。
从以上特点可以看到，项目负责人和主要完成人是处于相对稳定状态的，但科研成员变化相对较为频繁，可以说这个时间段赋权工作是较为活跃并伴有一定不确定性的，我们可以称之为“赋权活跃期”。
在这种情况下需要配备更加灵活的动态调整机制，适应科研活动中的各种变化，以此提高科技成果的质量和转化效率。
对科研工作推进情况和项目团队最为了解的一定非项目负责人莫属，通过赋权协议明确项目负责人对项目赋权比例再分配的授权管理机制，将有效推动赋权工作的高效开展。
在科研项目的关键里程碑节点上，项目负责人有必要对项目赋权进行复盘并根据复盘情况调整赋权。
一是项目负责人有必要根据不同的项目阶段审视赋权成员对科研项目的贡献程度。
有时，某位成员可能因其独特的见解和突出的创新能力，对科技成果的贡献显著增长；而另一位成员则可能因研究方向的调整或个人能力的限制，其贡献逐渐减弱。
这种此消彼长的现象，建议根据成员的实际贡献度，重新评估各自的历史贡献，并调节历史贡献系数，以此来达到对赋权成员的赋权比例再分配；
二是在成员离开团队后，项目负责人需要根据他们是否还能持续为团队作出贡献来及时调整赋权比例。
如果某位成员离开后仍能继续为团队提供有价值的支持，我们可以考虑保留赋权；反之，如果其离开后无法再为团队作出贡献，我们则应及时调整赋权，避免无效激励。
三是有新成员加入团队后，应充分评估其在团队内的历史贡献和未来潜能，并根据评估结果考虑是否将其纳入赋权范围。
通过合理的赋权，可以更好地发挥新成员的优势，加速科技成果的转化和应用。
科技成果赋权是一项系统工程，“赋好权”仅仅是赋权体系中的一小部分内容，今天笔者也只是从人员管理角度的一个小切口进行了浅析，来日方长，赋权路上的各种障碍，我们未来逐个击破。
