万科vs中海:规模之王与利润之王的年度大对决

原标题:万科vs中海:规模之王与利润之王的年度大对决

从规模论,万科是当之无愧的老大;从利润论,行业桂冠当授予中海。作为行业内的“规模之王”和“利润之王”,明源君将重点分析这两家标杆房企内在的强者逻辑。同时,也将2015年其他标杆房企应对利润下滑的经营战略进行汇总分类,希望能帮助众多房企找到突围的正确方向。

一、“规模之王”万科——唯一一家规模与ROE双增长

在众多龙头企业中,万科是唯一一家既保持了规模的快速增长,又在2015年获得ROE进一步增长的企业,其表现尤为突出,无论是运营效率还是资金杠杆指数都跃居行业Top1,彰显其行业领军风范。

万科是如何保证其“有质量的增长”呢?接下来,我们分别从以下七个角度展开,进一步分析其经营策略及影响因素:

1聚焦城市圈带的发展布局与理性+多元化的拿地策略

截至2015年底,万科进入了中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域,下图为各区域分布及销售额贡献比例。

结合2015年市场的分化局面来看,以一线城市(京沪深)为代表,带动了周边城市群的火热局面,例如京津冀区域、珠三角临深区域、以及长三角周边三线城市。而万科在这三个区域的市场表现和业绩贡献,也再次证明了万科一直坚持聚焦城市圈带发展战略的正确性,为万科的业绩和利润提供了强大的保障力。

但这个布局战略,从2015年下半年开始遭到了挑战。由于市场回暖和城市分化原因,导致众多房企扎推一、二线城市,公开市场的土地价格不断攀升,地王频出(2016年前5个月就出现了98块地王)。面对当前土地市场冷热不均,特别是局部城市土地市场明显过热的情况下,万科在拿地策略上显得非常理性,在拿地方式上呈现多元化。

◆ 严控投资质量,价格为首选因素

从万科的全国拿地策略来看,任何地块首先考虑的就是价格因素,因此在2015年新获取的项目大多数实现底价或低溢价成交。这一点或许值得当下众多高调拿地王的房企深思。

◆ 创新合作模式,拿地方式多元化

由于公开市场过于火热,万科特别强调关注存量土地市场的机会,结合不同合作方的诉求,灵活创新合作模式,其合作对象和方式更加多元化;特别是股权收购模式帮助万科获取了大量廉价的土地资源。

这也是万科在面临银根紧缩、资金紧张的市场环境下得以继续稳定增长的最佳途径。

2细分+复合型的产品创新与住宅产业化助力快周转模式

行业内对客户的细分,万科是做得最早的。特别是近年来万科提出向城市配套服务商转型之后,对其后续产品及服务更为细分。除了住宅地产之外,陆续推出商业地产、旅游地产、养老地产,甚至产业地产等更多的产品线。

像极小户型、云创意设计产业园、万科塾、万科驿、万科派、孵化器、机器人创业咖啡等产品创新,都充分体现了细分目标市场以及功能复合型的趋势,使得其产品给客户带来更多选择,从而保证产品的畅销以及足够的溢价。

除了产品创新之外,住宅工业化也是万科快速开发模式的一把利器。2015年,万科开工面积中工业化应用比例达到81%。通过工业化手段让万科在高速运转中拥有了更高的工程“精度”,以万科统一生产的预制构件为例,其长宽误差不超过2毫米,表面平整度偏差小于0.1%,有效的保障了其产品质量及施工工期。

得益于此,万科在2015年以0.67的总资产周转率高居行业榜首,远高于排名第二的保利(0.47),在一定程度上对ROE产生了积极的影响。

3全方位的营销创新与高比例的回款成就“有质量的增长”

万科的创新不仅仅体现在产品维度的匠心,更为人熟知的是其在营销领域的创新和探索。作为行业的领跑者,万科各区域公司的营销创新可谓“五花八门”。

例如广州万科与明源云客开创了全民营销2.0模式,充分挖掘老业主及会员的新价值;上海万科与乐居、实惠平台携手合作,尝试线上线下020模式,开启了房地产精准营销的新时代;杭州万科联合阿里推出“淘宝花销抵房款”活动,一个月卖了900多套房,收金13亿元,2016年集团所有项目进驻淘宝,进一步深化战略合作;广州万科联合腾讯做“万科理财通”,借助互联网金融手段积极营销;苏州万科牛刀小试“众筹-拍卖”模式,引起热烈反响;重庆万科开启租售并举协同模式,引发行业内高度关注与热议;北京万科与途家强强联手,打造旅游地产领域互联网创新运营模式。

通过种种营销创新及探索,对各项目的拓客效果和成交效率等方面起到了极其重要的作用,有效的帮助万科实现快速去化,高速周转;而且由于创新营销方式的精准效果,使得营销费用的性价比日趋提高,在保障了销售额逐年上涨的同时,有效的实现了对销售费用的成本控制。

万科除了看重通过各种营销创新,实现快去化高周转,从而获得销售额增长之外;万科高层更为看重“有质量的增长”,而回款率则成为其内部评估的重要维度。从2015年报数据显示,万科实现经营性现金流净额人民币160.5亿元,销售回款率超过90%,有效的保障了其现金流安全,并提升其资金利用率,一定程度上也对ROE形成了积极的影响。

为了做到“有质量的增长”,万科在回款管理方面下了不少心思,从制度上做了明确规定,在工具上进行有效支撑,再结合回款指标进行动态预测,防范风险于未然,有效的确保了应收款的及时收取,具体有如下五个措施:

1、严格执行准时签约折扣及其佣金管理措施,促进首期回款

2、定期评估银企关系,提前进行资信验证,完善过程跟进规范,缩短按揭放款周期

3、互联网金融产品解决分期付款周期长,提升购买力和回款率

4、严格的跟进规范以及高效的移动化工具应用,及时发现回款问题

5、明确考核与奖励机制,激发员工积极性

4集中采购模式创新捍卫利润堡垒,对抗下滑趋势

为了抵御行业利润的下滑趋势,万科除了在前端通过产品创新、营销创新等环节获得高溢价、高周转之外,也通过对采购模式的创新,进一步降低采购成本,使得其利润水平能得以保持在行业前列。

为进一步提升采购透明度和降低采购成本,万科集团专门建立了采购公示平台。

除了通过首页分化出来的采购专栏直连供应商之外,还建立了采购微信公众号,通过微信实现与供应商的互动沟通,确保双方的信息对称。

部分区域公司也加入了明源云采购平台,通过第三方的行业平台来发布采购需求,获得新的优秀供应商资源;以及携手其他知名开发商共同展开联合采购,降低采购成本。

5金融创新对万科轻资产转型之路起到关键性作用

万科近年来对轻资产转型的探索过程中,“金融创新”起到了极其关键的作用;从最初的合作拿地到之后的“小股操盘”,再到去年的公募REITs:

◆ 第一阶段:合作拿地分散风险,共同开发自主不足

万科早期选择合作拿地主要是为了分散风险,尤其是针对一线城市的优质土地,多家竞争不如谋求合作,实现利益共享、风险共担。

但这种联合开发模式的弊端也是显而易见的,例如意见不合;管理成本增加,自主性不够等;因而有了第二阶段“小股操盘”的尝试探索。

◆ 第二阶段:“小股操盘”自主运营,合作过程挑战颇多

万科通过“小股操盘”,一是可以快速扩大规模;二是加了万科对于项目运营的自主权;三是控制了资金需求和压力,降低了企业风险;四是提高了净资产收益率和资金使用效益。

在以此模式运营了“昆明云上城”、“良渚未来城”等项目后,各种问题也在逐步显现,例如对合作伙伴的选择,产品质量的保证,合作机制的设计,以及管理团队的培养等方面都对万科是个不小的挑战。

因而万科看准了深圳政府公募REITs试点的契机,积极投身其中,步入了金融创新的第三阶段。

◆ 第三阶段:项目50%股权证券化,公募REITs赚取租金收益

2015年6月26日,鹏华前海万科REITs公开发行,作为国内首只公募房地产信托基金(REITs)产品,其代表的重大意义是在于将待开发项目股权证券化,通过基金运作达到了融资渠道的多元化。

此举不仅缓解了开发初期的资金压力,而且也算是万科在轻资产转型之路所迈出的重要一步,同时也意味着国内公募基金的投资范围由股票、债券、货币三大类资产正式扩展至不动产领域。

6城市配套服务商转型战略着眼未来,探索新的盈利增长点

万科提出的城市配套服务商的转型,希望未来能够为其客户其提供居住、度假、资产管理、养老、社会交往等服务;也相继提出了“八爪鱼”,“V-LINK”等战略构想;对长租公寓、社区营地教育、养老机构、产业地产等新业务的探索也陆续开展。

通过“八爪鱼战略”,万科不但能够找到新的利润增长点,同时也增加了自己的客户黏性。从短期来看,“八爪鱼”战略的各种新业务可能不会对利润及ROE有直接贡献;但从长远发展来看,通过对新业务的探索,有助于提升万科核心业务的产品竞争力和客户粘性,并探索出新的盈利增长点,为其未来的业务成长提供更加广阔的空间!

7管理创新与合伙人机制为万科转型及发展提供组织保障及管理支持

为了进一步加快推动业务创新与转型,万科也对组织体系进行了调整,将总部原有的战略投资部门转型为事业发展部,并加快筹备各项新业务的事业部,推动转型迈出实质性的步伐,如万科(总部)的新组织架构图:

万科的管理创新,除了深化组织改革之外,更重要的是全面推行了合伙人团队机制建设。其主要目的是鼓励构建任务导向型的事件合伙人型组织,减少层级,打破部门及专业壁垒,强化业务协作;同时进一步激发管理团队的主动性和创造性,强化管理团队与股东之间的利益纽带,为经营转型提供管理支持。

二、“利润之王”中海——“最赚钱房企”的开源节流术

从规模而论,万科可谓是行业龙头老大;但从盈利水平来看,中海才是当之无愧的“利润之王”。从下图我们可以看到,连续几年来中海销售净利率一直保持着行业第一,且远超其他房企,2015年中海销售净利率为23.8%,比万科销售净利率超出了10个百分点之多;“规模万科、利润中海”的定律,再一次得到了印证,被称为“最赚钱房企”的中海地产确实不是浪得虚名!

中海地产在保持如此之高的净利润率背后,有哪些关键要素在发挥作用呢?接下来,我们将从以下六个角度详细讲述中海“利润之王”背后的故事。

1无可比拟的央企优势,“背靠大树好乘凉”

中海地产在诞生之际就具备其无可比拟的先天优势,因为其具有央企背景的大股东,能够在资源及资金上给予强有力的支持,为中海地产在土地储备方面获得更多机会,并使得其土地成本占比进一步降低,对其利润形成有效的保障因素。

其母公司——中国建筑,从2006年开始就在国内数十个城市圈下大型土地一级开发项目。这就意味着中海地产作为子公司,有着更多的机会获得低成本的土地。

此外,中海对中建地产、中信地产等股权的陆续并购,使其获得了大量北京、上海、广州等一二线城市的土地储备,并使得其在2015年的销售金额增速超越了大部分的千亿房企。

在背靠大树的优势条件下,中海未来的拿地策略进退自如,有着较大的腾挪空间。

2擅长逆周期操作,低潮买地,高潮卖房

中海被业界公认是惯于逆周期操作的高手,在淡市买地,在旺市卖房。事实上,中海正是在2008年全球金融危机之际,在房地产行业剧烈下行的阶段,中海实现了弯道超车,利润超越了万科,并一直保持至今。

下图是中海地产实行逆周期拿地的操作策略,选择在房地产周期的下降周期拿地(最典型的是2008年对光大地产的大手笔并购拿地),此时土地市场热度有限,土地溢价率可控;然后在下轮上升周期内尽快完成销售(最典型的是2012年市场回暖势头刚出现,中海销售目标即上调25%,及时调整市场策略,加大推盘力度,并提前完成)。

但要做到这一点,房企需要对市场趋势判断得非常准,特别是中国房地产市场近年来的巨大波动,众多从业者都大呼看不明白,而中海地产在这方面无疑是佼佼领先者,“众人皆醉唯我独醒”!

3主流区域布局,聚焦中高端产品,有效保障企业利润

中海地产在主流区域布局以及主打中高端产品线的战略,也是保障其高利润的有效手段。

从区域布局来看:2015年年报数据显示,2015年对其业绩贡献度最高的依然是华东区域的长三角、华北区域的环渤海和华南区域的珠三角,三大区销售额合计占比超过69.1%。中海在主流区域布局的思路与万科的布局思路可谓“英雄所见略同”。

从产品线来看:中海地产推出的热销项目中,中高端改善型项目占了六成以上,这也反映出中海地产对行业需求结构的敏锐洞察。

而且随着客户更加挑剔,行业高涨期泥沙俱下的产品将不再有市场。但中海地产已牢固树立了“工科中海”、“中海精品”的市场口碑,与其聚焦中高端产品线的策略相得益彰,能有效确保中高端产品在行业内领先的价格优势,从而进一步保障其利润水平。

4卓越的成本管控力,源自多年的历史沉淀

对于中海地产的高净利润率,其成本管控可谓是“功不可没”!

中海地产对成本控制的程度可用“锱铢必较”来形容。中海早在几年前就专门成立成本管理部,并以一系列制度严格管控,在确保质量的前提下,在设计阶段即导入对应性成本理念,实施开发阶段的成本策划,建立成本控制目标,并落实到集中采购、施工管理、工期管理,定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨,并落实到部门,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。

而且中海旗下拥有规划设计公司、建材生产公司等各类子公司,通过对自身产业链的整合及内部挖潜,将开发环节全价值链控制在自己手上,为其在行业利润走低的大趋势下,提升其盈利能力。从年报数据对比可以看到,其营业成本与营业收入的比值比其他竞争对手如万科、保利、恒大等要低大约10个百分点,其成本管控力的卓越程度可见一斑。

5出色的费用控制,“有钱也要省着花”

中海卓越的成本控制力,不仅仅体现在工程领域的成本管控,其对三费(销售费用、管理费用和财务费用)的控制力度也是以严格苛求在行业内著称的。根据中海多年的年报数据统计,其每年度销售费用及管理费用占总收入的比例合计都低于5%。

以销售费用控制为例,中海的销售费用几乎是整个地产行业最低的。从下图中可以看出,中海的销售费用率连续多年都处于行业最低;2015年中海的销售费用率仅为1.53%,远低于行业平均销售费用率3.5%。

同样,我们来看看管理费用。2015年中海的管理费用率为1.42%,远低于行业平均值4.92%。这里面有很大一部分原因是由于中海的企业性质所导致的。因为其带有强烈的“国资”色彩,薪酬改革多年来一直原地踏步,即便万科的“海盗计划”对中海人力资源形成压迫之后,中海在薪酬提升的幅度上也还是无法与民营企业相提并论。

对于中海在费用管控的严格苛求,有业内人士戏称这是中海干建筑出身使然,建筑行业微薄的利润造就了中海对费用严格管控的风格。

6明显的融资优势与稳健的财务风格

地产行业是一个资金密集型的行业,特别是近年来不断加强的宏观调控对于开发商的融资和资本运作模式提出了更高的挑战。

中海在2005年即获得穆迪和标普同期给予投资评级的中资房企,在香港发债、银团贷款方面都享有很低的利率,其低融资成本所带来的明显优势令同行颇为艳羡。

除了具备明显的融资优势以外,中海的财务风格也是非常的稳健,净借贷比长期控制在40%以下,与国内其他地产商形成鲜明对比,也体现了其相当敏感的风险和危机意识。

三、外扩与内拓,众多房企内生利润的不二选择

除了对万科和中海这对“行业双王”进行重点分析之外,明源君也总结了众多房企实现内生利润增长,对抗下滑趋势的经营战略,主要是以下两个方向:

1创新盈利模式,外扩盈利边界

2015年众多房企在盈利模式上进行了诸多探索,结合自身资源及管理优势,分别从不同的角度发力对盈利模式进行优化与创新,积极拓展新业务,寻求新的盈利增长点。代表性的案例主要有:

2加强成本控制,内拓利润空间

为了对抗盈利下滑的整体趋势,标杆房企们不仅仅通过积极创新盈利模式,也扎实练好内功,一来抓好资金管理和税收筹划,降低费用;二来落实建造和限额标准,以利润率和售价倒逼成本;三来创新采购模式,进一步降低采购成本。代表性的案例有:

总 结

在行业盈利持续下降的大环境下,房企更应该关注领军企业的先锋之举,若能在战略视角、管理能力和专业能力上有所提升和突破,实现弯道超车并非不可能。但如何选择发力方向,是在战略上创新盈利模式,如产融结合、小股操盘等;还是在经营管理上,加强成本控制、做好费用管控;这都需要根据房企根据自身的优势特点来进行选择。

作者:黄乐;来源:明源地产研究院。

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