华为前副总裁邢宪杰：战略解码三工具、四原则与六步法

从空间维度来看，是从公司整体到各个业务单位，再到个人；

从时间维度来看，是从中长期的战略规划（SP）到第一年的业务计划（BP），再到按季、按月管理的重点工作里程碑。沿着这两个维度，我们将目标、策略、行动和资源进行分解，并按此执行。

很多公司使用平衡记分卡这个工具，但真正用得好的却不多。原因在于没有理解平衡计分卡的本质逻辑。平衡计分卡的本质逻辑包含两个关键点：一是因果逻辑，二是相对平衡。

因果逻辑的核心在于，企业作为商业组织，其最终追求是财务结果，而财务结果的实现依赖于为客户创造价值。企业所赚取的每一分钱都来自客户，因此必须有清晰的客户价值主张，也就是说能否为客户创造差异化的价值，能否基于这种差异化价值扩大市场份额、开发新客户、保留老客户。

只有为客户带来利益，才能驱动财务目标的实现。而为客户创造利益，需要通过建立相应的业务体系来实现，包括研发、营销、生产、社会责任等内部运营环节，构建相应的流程和组织架构，形成业务能力。

那么，这一套体系的运作依靠什么呢？依靠我们的人才，以及人才所展现的奋斗精神、领导力和企业文化。这正是平衡计分卡的最终组成部分，这四个层面共同构成了一个完整的因果逻辑。

什么是平衡呢？

▇02

“平衡”的四个方面

1. 财务与非财务的平衡

财务结果是衡量企业经营状况的重要指标，但市场份额、客户关系以及业务流程等指标属于非财务范畴。我们通过非财务指标来实现财务指标，因此既要管结果，也要管过程。

2. 内部与外部的平衡

客户是外部因素，而业务能力是内部因素。如果只关注客户界面，而忽视内部能力建设，企业将难以持续为客户创造价值。因此，在指标体系中，既要有客户相关的指标，也要有内部能力相关的指标。

3. 长期与短期的平衡

财务指标通常是短期的，每个月、每年都可以衡量；而能力指标则是长期的，例如产品开发能力建设可能需要3到5年才能完成，销售体系的建设也需要很长时间。如果只关注短期财务指标，而忽视长期能力指标，最终企业也会失去短期的竞争力。

4. 结果与驱动的平衡

客户价值和财务结果是最终的结果，而能力则是驱动因素。每一层指标之间都存在着因果关系，客户利益的实现驱动财务结果的达成。理解这种平衡关系，才能更好地推动企业的发展。

▇03

三个基础工具

基础工具1-平衡计分卡

我们以华为的代表处为例。代表处是基层的经营单位，也是销售服务单位。在它的指标体系中，短期指标是财务指标，即“多产粮食”；长期指标是客户指标和格局指标，即“土地肥力”。因此，客户满意度和客户关系在指标中占据了相当大的权重。

从平衡计分卡的四个维度来看：结果指标是财务和客户，过程指标是内部运营和学习成长。内部运营相关的指标，如资金周转率、成本率、合规运营等，以及学习成长相关的指标，如干部和员工的培养与发展，也都占据了相当的比重。只有这样，才能层层支撑，符合因果逻辑，实现管理平衡，兼顾长短期目标，使过程与结果相互促进。

基础工具2-战略地图

战略地图是基于平衡计分卡四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）形成的一份极简战略一页纸。它将战略目标、关键举措和成功要素有机结合，清晰地呈现了战略的核心要点。

基础工具3- BEM模型

战略分解过程基于BLM（业务领导力模型）模型。我们通过BLM模型导出关键成功要素（CSF），形成战略地图，进而转化为KPI（关键绩效指标），并构建组织的KPI体系。关键成功要素和指标会进一步分解到重点工作、年度目标，最终落实到管理者的个人绩效承诺（PBC）。通过这种方式，战略得以深入拆解并落地执行。

战略分解的逻辑是从战略管理到绩效管理。具体过程包括：

首先，利用平衡计分卡和战略地图工具，将战略规划转化为战略地图和战略衡量指标；基于中长期的战略地图和衡量指标，形成下一年度的年度经营计划；将年度经营计划转化为公司的目标和重点工作；从公司目标和重点工作进一步分解到部门目标和重点工作，最终落实到个人的行动计划。

战略解码就是通过可视化、可执行的方式，将企业的战略转化为每个部门、全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程。这样做的目的是使组织绩效管理工作有正确的方向。

按照罗伯特·卡普兰的观点就是：如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量；不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理战略就会落空。以上是战略解码的总体逻辑。

战略解码的四原则与六步法

▇01

四原则

战略解码可以采用自上而下与自下而上相结合两种方式，战略的实施不能单靠一方，必须上下联动，确保每个层级、每个部门的主管和员工都参与其中。在这一过程中，各层级需要共同讨论、共同决策。将战略输入到讨论中，通过解读和澄清，让每个人都能理解战略的核心要点。解读完成后，聚焦关键要素，形成目标、策略和重点工作，进一步导入执行环节。

要符合四个原则：

1. 垂直一致性

对公司和战略业务目标支持：以公司战略和业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司到部门到岗位，保证纵向承接一致性。

2. 水平一致性

对业务流程的支持：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。

3. 均衡性与导向性

兼顾平衡计分卡的四个维度并结合当前的主要矛盾和导向，并体现部门的职责和独特价值。

4. 责任层层落实

KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。

▇02

六步法

第一步：从战略规划到战略地图

公司制定战略的过程通常涉及从市场洞察到业务设计，再到组织能力匹配，最终形成战略规划文件。要让广大中高层以及中基层干部理解战略，并不一定需要他们完整地阅读这份战略规划报告，或者对他们进行大规模的宣讲。

关键在于将这份几十页甚至上百页的战略规划报告提炼出来，以极简的方式呈现和表达。我们把它叫“战略地图”，核心活动是从战略规划中提炼出关键要素，并按照因果逻辑构成一份极简地图，用以清晰表达公司的战略。

以华为公司某事业部十几年前的一份战略地图为例。这份战略地图仅一页纸，却浓缩了几十页甚至上百页的战略规划报告订的核心内容，战略方向的12个字——“有效增长，引领产业，卓越运营”。为什么强调“有效增长”呢？

因为在2014年前后该业务收入已占全球市场份额约30%，规模增长空间有限，年增长率已降至个位数。因此，公司不再单纯追求规模扩张，而是更注重增长的质量即利润和现金流，这就是“有效增长”。

第二个要求叫引领产业。中国企业大多是从跟随者起步，逐步接近甚至超越西方企业。到了2014年，公司在这一关键业务领域已经超越了西方竞争对手。因此，我们不再将自己定位为跟随者，而是要成为行业的引领者，带领整个行业探索新的技术路线和新的发展可能性。这便是“引领产业”。

既然要实现引领产业的有效增长，那么内部能力建设和运营效率的提升就成为了核心任务。卓越运营成为关键所在。这12个字（“有效增长，引领产业，卓越运营”）精准地概括了业务未来五年的发展要求，清晰指明了方向。

第二步：设计战略衡量指标

五年后，我们的收入、利润和现金流将达到怎样的状态？这是一个明确的定量目标。那么，要实现这一战略目标，关键成功要素是什么？答案就在于平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部运营和学习成长，它们相互关联而且至关重要。

• 财务

要实现战略目标，财务方面需要新业务与老业务的合理组合。在传统业务领域，我们要持续巩固并增加收入；在新兴业务领域，要加快收入增长速度。为实现利润目标，我们需要提升利润率、降低成本。因此，财务层面形成了四个关键目标：巩固传统业务收入、加快新兴业务增长、提升利润率、降低成本。

• 客户

客户层面有两个关键要点：

首先，要将欧洲市场打造成仅次于中国本土市场的“第二本土市场”。中国市场作为我们的大本营，已经取得了显著成绩，而欧洲市场潜力巨大，是我们实现战略突破的关键。我们要像经营本土市场一样深耕欧洲市场，这是实现战略目标的重要一步。

其次，要提升客户价值。围绕客户的需求，识别并创造客户价值，为他们提供更完备的解决方案，不仅能帮助客户，也能为我们自身创造更大的商业价值。强化我们的客户关系，形成更好的连接。通过以上两方面的措施，我们就能够更好地设计战略衡量指标。

• 内部运营

为了提升客户价值，我们必须增强解决方案能力，为客户提供全面的网络和服务解决方案。同时，鉴于公司要引领产业，因此要确保未来的网络技术的领先地位，持续投入网络技术研发，实现行业盈利的目标。

在内部运营上，要着重提升客户关系管理能力，因为客户关系的质量取决于我们的能力。拥有高效的体系，就能有效实现这一目标。此外，我们还要提升内部运营的整体能力，比如实现产供销平衡、推进精益生产等等，这些措施都将有力支持我们的战略目标。

• 学习成长

作为行业的引领者，我们要拥有行业顶尖的人才队伍，包括科学家和高级工程师等，超越行业平均水平，这样才能支撑我们实现行业盈利的目标。

为了支持全球化业务，公司还需要建立一个高效的全球整合组织架构，确保资源的优化配置和协同运作。通过构建积极、创新、协作的文化氛围，吸引和留住人才，提升团队凝聚力和战斗力。

通过这样一张简洁的战略地图，就清晰地提炼出了公司的战略方向，明确了实现战略目标所需的关键成功要素和战略举措。

第三步：SP导入BP

战略规划落地为年度经营计划，而年度经营计划本质上是通过数字来呈现的，这正是指标体系发挥作用的关键环节。同时年度计划需要聚焦核心任务，此时就需要将战略地图中的关键成功要素和战略举措导入其中。通过这种方式，才能实现战略规划（SP）与年度经营计划(BP)的有效衔接。

具体导入哪些内容呢？

首先是规模导入，如果未来五年计划增长100%，第一年的增长目标应设定为30%。将这一增长目标导入BP，管理首年市场空间的机会点。

第二是战略优先级导入，明确未来几年要开拓的市场和开发的产品，确定第一年的具体任务，确保与整体战略要求一致。

第三是业务目标导入，收入、利润和现金流等业务目标要符合未来五年的整体规划要求。

第四是人力预算导入，根据未来五年增长一倍的目标，确定人力提升的规模和首年的人力预算。

第五是关键任务导入，制定战略的关键任务和关键举措。明确第一年要完成的具体任务，纳入到BP，确保 BP 直接承接SP，在此基础上形成相应的预算和规划。

第四步：形成年度经营计划

一个完整的年度经营计划包括公司级的绩效目标、重点工作、人力预算、财务预算等关键要素。它是一个全面的体系，需要综合考虑各个方面。具体而言，年度经营计划包括以下内容：

经营结果回顾：总结上一年度的经营成果，包括成功经验和不足之处。

经验教训总结：从过往经验中提炼教训，为本年度的计划提供参考。

市场分析：对本年度的市场环境、行业趋势和竞争态势进行深入分析。

业务目标：明确本年度的收入、利润、现金流等关键业务指标。

策略与重点工作：制定实现业务目标的具体策略和关键任务。

资源配置：规划人力、财务、物资等资源的分配，确保策略的有效执行。

通过以上内容的有机结合，形成一个完整的年度经营计划，确保战略目标的有效承接和落地执行。

第五步：目标与行动分解，资源部署与协同

从公司的BP 到各级组织的年度工作规划，从一级部门到二级部门，各级组织的目标要能与公司整体目标保持一致，并能够有效承接。实现上下目标对齐，把行动和资源配置能够分解下来，融入到个人，形成各处组织和个人的目标以及为实现这些目标所采取的策略、行动计划和资源配置。

第六步：述职与承诺

我们做完这些事情后要层层述职，而且分层进行：一级组织负责人向公司述职：汇报整体工作进展和战略执行情况、新一年的工作部署和策略。二级组织负责人向一级组织述职，以此类推

述职包括总结去年的工作，同时要对今年的环境进行分析，要对今年的目标进行承诺，要形成策略措施，要进行排兵布阵，要进行资源预算。然后部门述职完了之后，部门的负责人和重要的干部，他们要签署个人的承诺。这里就要注意，目标要对齐，上下目标对齐，前后目标对齐。前后目标对齐也就是说每年要有所增长。要承接过去，要进行提高，去年的一些短板要进行改进，左右对齐，就是各个部门要互相协同。

述职内容涵盖以下方面：

总结去年工作：回顾上一年度的工作成果和不足。

分析今年环境：对当前的市场环境、行业趋势和客户需求进行分析。

承诺今年目标：明确本年度的目标和预期成果。制定策略措施：提出实现目标的具体策略和行动计划。

制定业务策略和重点工作：本年度的工作思路和要完成的重点工作。

排兵布阵：为了实现目标，本年度的组织结构和人员配置、提升方案等

资源预算安排：规划所需资源和预算分配，包括财务预算等。

在此过程中，还要注意以下几点：

目标对齐：确保上下目标一致，前后目标衔接，每年目标有所提升，短板得到改进，各部门之间协同合作。

策略对齐：研发策略需支撑产品上市，营销策略需支撑客户目标和消费目标，确保策略与目标紧密衔接。

责任明确：通过述职激发干部的使命感，明确责任与承诺。

华营卓越组织实训班，聚焦卓越组织的三大关键要素“增长、活力、效率”，10个主题，21天学习，12位实战导师倾囊相授，帮助企业家从本质上认知组织底层规律，从机制上找到有效建设的方法，打造卓越组织！

2025年7月，华营即将举办卓越组织实训班6期1讲，欢迎关注公众号了解更多返回搜狐，查看更多